华润集团PPT练习

定期评估物流配送体系，发现问题并 及时改进，降低运营成本。
Hale Waihona Puke 06CHAPTER财务管理
预算与核算
预算制定
根据企业战略目标和业务计划，制定年度、季度 和月度预算，确保资源的合理分配。
预算执行与控制
对预算执行情况进行实时监控，及时调整偏差， 确保预算目标的实现。
会计核算
按照国家会计准则和公司制度，准确记录和核算 各项经济业务，提供可靠的财务数据。
职业发展
为员工提供职业发展规划和 晋升机会，帮助员工实现个 人价值，增强员工的归属感 和忠诚度。
08
CHAPTER
企业文化
企业价值观
总结词
企业价值观是企业的核心信仰和行为准则，是企业文化的重要组成部分。
详细描述
华润万家企业价值观包括诚实守信、客户至上、团结协作、追求卓越等方面。 这些价值观在企业的日常经营和决策中起着重要的指导作用，有助于企业树立 良好的形象和信誉。
力和易购性。
陈列方式
根据商品的特点和销售需求，采 用合适的陈列方式，如货架陈列
、堆头陈列、端架陈列等。
陈列调整
定期对商品陈列进行调整，保持 陈列的新鲜感和吸引力，并根据
销售数据优化陈列布局。
商品库存管理
库存控制
通过合理的库存控制，确保库存量与销售量之间的平衡，避免缺 货或积压现象。
库存盘点
定期对库存进行盘点，确保库存数据的准确性和完整性，及时发现 并处理库存异常情况。
招聘渠道
公平、公正、择优录取，确保招聘到符合 公司需求的高素质人才。
通过校园招聘、社会招聘、内部推荐等多 种渠道，广泛吸引人才。
培训体系
培训评估
建立完善的培训体系，包括新员工入职培 训、岗位技能培训、管理培训等，提升员 工的专业技能和综合素质。

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华润集团其商业模式采用的是“集团孵化”策略，以“先放后取”战术赢得回报
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三、华润集团品牌发展策略
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6
1、华润集团采用统一品牌发展战略：“集团多元化，利润中心专业化”
集团多元化：就是在华润统一品牌之下，坚持多元化的发展战略；利润中心专业化：则是作为华润集 团多元化支点的一个个企业，必须在专业化的发展路径下具备超强的竞争力，甚至成为行业领先者。
6S管理体系则在战术层面为集团统一品牌战略的具体执行提供了保障。 二者互相配合，提升了华润的品牌价值，更进一步巩固了华润集团在主营业务领域的领导者地位，
成为成功实施统一品牌战略的典范。
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THANKS
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10
子公司后续极大提升华润品牌价值
企业在初创阶段，必然要借助华润品牌进入市场， 进行市场攻略；而一旦该企业在市场上站稳脚跟， 并发展、壮大起来，又会反过来提升华润的品牌价值。
2020//13
8
3、华润集团在品牌战术上采用：6S管理体系
华润集团为了保证统一品牌战略的顺利实施，从自身实际出发，探索出多元化控股企业的新型管理模式，即“6S管理体系”。 华润的统一品牌战略在战略层面为集团发展指明了前进的方向，
华润集团品牌标杆案例
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1
一、华润集团品牌系对华润商业地产运作产生关键积极的影响
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华润集团旗下至少有6家子公司参与商业地产投资、开发、运营等全过程，并在下设子公司中有 的放矢，从上-中-下游保证商业地产的成功
2020/2/13
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二、华润集团的商业模式构建借鉴

区域合同客户，万家采购及门店的工作分工：
内容
合同
数据分享
新品进场
价格
供货价 零售价
基础货架陈列
冰冻化
陈列架
陈列
挂网 二次陈列
地堆/TG
促销墙
包柱
经销商开户及变更
正常订单
订单
新品订单
促销订单
海报促销
导购进场
形象包装
费用支付方式
万家 区域（总部）
√ √ √ √ √（新品进场） √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 帐扣经销商
家有限公司”。 ❖ 2019年 7月华润万家进驻上海的首家门店——港汇Ole’店开业10月,华润万家旗下购
物中心品牌“欢乐颂”全国首家门店——深圳南山店开业。 ❖ 2019年 11月华润万家正式与广州宏城超市签订并购协议, 将宏城超市旗下107家门店
收入囊中。
JDB
店面选址
❖ 选址不仅关系到设施建设的投资和建设速度，而且在很大程度上决定了 所提供的产品和服务的成本，从而影响到企业的生产管理活动和经济效 益。
JDB
华润万家采用传统的不拘形式，商品陈列货架与 顾客通道都成长方形状分段安排，所有货架互相平行 或成直角排列，这样的布局易于采用标准货架，在节 省成本的同时创造了一个严肃而有效率的气氛，可以 使顾客以同一方向和一系列有秩序地移动下去，识别 商品类别，便于进行选购。
超市中间也会穿插各不相连的货架，这些货架货 位布局灵活，使购物环境富于变化，充分利用空间。 这些货架上大多数为特价商品，方便顾客购买，使顾 客的冲动性购买机会增多。
天津、石家庄、呼和浩特 青岛
舟山、温州、台州、绍兴、宁波、丽水、金华、嘉兴、杭州 慈溪

4.倒逼成本
用项目可研目标成本、计划目标成本 层层倒逼目标控制成本、预目标成本 、目标成本
5.成本动态管理
成本超支报警 台帐
合同台帐
动态控制表
成本动态管理
设计变更台帐
现场签证台帐
6.限额设计
概念 限额设计就是按照设计任务书和投资估算控制初步 设计 ,并按照初步设计总概算控制施工图设计。
意义
采用限额设计是控制投资支出 ,有效使用建设资金的 有力措施。
操作
各专业在保证达到使用功能的前提下 ,按分配的投资限 额控制设计 ,严格控制不合理变更 ,保证总投资额不 被突破。
限额设计控制的对象是已经确定了工程静态投资的项目 。投资分解和工程量控制是实施限额设计的有效方法 控制对象 如：低效资产、材料设备性价比、景观外立面等。
7.现场签证控制
7.1现场签证范围
建安成本 前期费用 管网综合 园林绿化
49%
3%
配套设施 工程建设其他费用 预备费
非工程成本组成示意图
管理费用 土地增值税
1% 28%
6%
5%
所得税 财务费用 销售费用
40%
12% 8%
营业税及附加 物业启动费
4.目标成本的确定
计划目标成本 成立项目公司前完成 预目标成本 开工前30天完成
7.2现场签证原则
多级审核原则、权利限制原则、时间限制原则、原件结算原则、 标准表格原则、法律约束原则
7.3现场签证分类
正常类现场签证:可做到事前控制,能遵循“先估价后施工”原则的现场签证 特急类现场签证的办理原则：以“边洽边干”为指导思想
7.4现场签证流程
审批、通知、确认 对内一单一估算、对外一单一确认

+
•陈列货量=货架陈列面数*货架陈列进深数*货架陈列层数/箱规+满冰点陈列量+满多点陈列量 •库存安全系数=1.5
促销门店库存管理
促销活动前一周业务人员根据门店现有库存的信息数字为依据，到 分店对现有库存及电脑库存进行清点及核对
发现实物库存与电脑库存不符时，需与门店管理层人员调整系统中 的商品库存。
与采购洽谈好了具体的条件后，督促采购做好《新品立项单》《销 售范围指定单》
准备好产品“样品”及公司相关证件如《生产卫生许可证》、《组 织机构代码证》、《营业执照》、 《产品质检报告》 、 《国地 税务登记证》 、 《产品授权书》等
签定相关合同
货号锁码处理
锁码原因
新品三个月内销售连续达不到商 场要求
华润万家采用传统的不拘形式，商品陈列货架与
顾客通道都成长方形状分段安排，所有货架互相平行 或成直角排列，这样的布局易于采用标准货架，在节 省成本的同时创造了一个严肃而有效率的气氛，可以 使顾客以同一方向和一系列有秩序地移动下去，识别 商品类别，便于进行选购。
超市中间也会穿插各不相连的货架，这些货架货
大多数顾客觉得结帐效率一般或偏低。
结束语---措施
1、企业要树立长远发展目标。只有更早的进入市场，才能更多地占有 市场的主动权。作为一个有实力的企业，要让消费者更多地认识和了 解你，并且成为你忠实的客户。
3.30
红罐王老吉(A6) 10330020
310ML*6 联
4891599333886 6943924100026 4891599339826
19.80
红罐王老吉(A12) 10330001
310ML*12 联
4891599332889 6943924100033 4891599332223

一个组织在引进行动学习的早期，建议采用外部专业催化师的模式；当 组织广泛发动和开展行动学习后，应该更多的培养内部的催化师；当小 组成员非常熟悉行动学习的过程后，可以采用自我催化的模式。
问题所有人作为陈述者，能够提供更多的关于问题的背景和细节，这有 利于问题的解决。但问题所有人的担任陈述者，也有可能不利于问题的 充分挖掘。
有学习的承诺，专业背景体现互补性
为行动学习提供问题的人 或部门
组织内部
了解并能表述自己的问题，有解决问题的 愿望和将方案付诸实施的影响力
行动学习过程中，陈述问 可以是问题所有人，也可以 认识问题并能清楚的表述问题，对问题的
题的小组成员
是受问题所有人委托的人 解决有热情
阶段性为行动学习小组提 供专业支持的人
阶段成果 确定行动学习的问题 确定行动学习的具体召集人和催化师
注意事项
发起人可以自己亲自担任召集人 发起人一般在管理层级中要高于问题所有人，保证对问题的解决可以施加较大的影响力 组织开展行动学习的初期，一定要有资深的催化师指导行动学习
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表4－2 行动学习方案定制表
序号 决策点 可能选择
2
识别出以偏概全得出 而我们往往会利用这些未经证实的所谓的规律去解决新的问题，失
的所谓的规律
败自然是无法避免;
行动学习通过反思，确认我们的经验中哪些是一般性的认识，哪些 是以偏概全的认识。在这个过程中，每个人都可以得到提高。
一般的研讨之所以缺乏效率的，往往是由于参与者不愿意将自己的
真实的想法讲出来，每个人由于公司政治等原因，在研讨中都有所保留。
用，以保证方法使用的规范性，提高工具的使用效果。
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C: 行动学习的一般过程
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行动学习的一般过程

33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以Байду номын сангаас 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
华润集团的资本运作分析
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。

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第二步：自由讨论原因
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。
•将显而易见的原因放在一边； •问五层为什么； •用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方; •思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系
•是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？ •其它可能的原因呢？ •你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这 个因果关系？
我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度出发） 目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言） 目标有“战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意义） 实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值）
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问题树
新司机上 岗
车辆维修保养 差
车辆陈旧
原因
40%车辆不能正点 运行
现象
车辆抛锚率 高
10
制订行动计划
11
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
12
第一步：找症状，明确问题并确定目标
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•描述症状（问题的具体表现） •针对具体表现重新阐述问题 •确定解决问题的目标
•一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论 •尽可能穷尽所有的现象 •坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题） •目标必须具有挑战性
问题的定义
问题:是指一件事情偏离预定的方向
典型的问题描述如下: • 项目开发周期低于要求的30% • 公交车运行正点率不足70％ • 关键岗位员工年度流失率大于20％
症状的定义
症状是问题的具体表现形式。
“项目开发周期低于要求的30%”的现象

10L0o%gic Far East 力寶淤豐保險管理
珠90海% 勵致洋行L傢og俬ic 1珠00海% 勵致遠東傢俬 100重% 慶勵致傢俬 1廣00州% 勵致東方傢俬
1I0n0d%ustrial Enterprises力寶亞洲
10L0o%gic Oriental 力寶投資管理
10L0o%gic Parkvew
100%
華潤石化
收購華潤石化前架構圖
收購華潤石化後架構圖
精品课件
10
華潤集團購入華遠房地產
華潤集團向華遠集團收購華遠房地產:
華潤集團
華遠房地產 17.7%股權
華遠集團
精品课件
現金$7億
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華潤集團購入華遠房地產
華潤集團 華遠集團
44.2%
華潤北置
17.7%
70.4%
華遠房地產
華潤集團
44.2%
華潤北置
力寶期貨 力寶證券
P1o0l0y% Top Developement
L. S. Finance
100% Taccio
100%Alphine Szght
1L00&% M International10A0u%sford World Wide
1L0o0g%ic Mgt. ServicDeusn1k0a0s% Holdings Investment
Waterside
54.7%
華 潤 勵 致
5.84%
力 寶 華 潤 財 務
58.78%
華
100堅發% 實展FulI1ln0v0K%ensotwBmleeenidRtj1gei0eCsn0h%goiunCraacpeista勝暉投資l
70.4% Beij1i3n%g100北% 京 北京1市00%

产品(或服务)特征
•客户获取率
•客户维持率
客户关系
企业形象
价格
质量
可获 得性
可选 择性
功能
服务
伙伴
品牌
•客户满意度
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ppt课件
客户层面——价值取向
定位1：总体低成本
•丰田 •麦当劳 •戴尔
•美国西南航空公司
•沃尔玛
价值取向
定位3： 整体客户解决方案
•IBM
•通用电器动力
•美孚
定位2： 产品领先
•索尼 •奔驰 •默克，强生 •英特尔
定位4： 系统锁定
•微软、思科 •E-BAY •VISA,万事达
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ppt课件
学习与成长
内
部
运营管
客户管
创新流
流
理流程
理流程
程
程
协调一致
学
习
战略性工作岗位
与
成 长
人力资本
•技能 •培训 •知识
战略性IT组合
信息资本
•系统 •数据库 •网络
法规和 社会
组织变革议程 组织资本
•文化 •一致性 •领导力 •团队
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业务战略体系
战略描述
战略图模板
财务层面
顾客层面
内部流 程层面
营收成长战略
提高股东价值
股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE)
生产力提升战略
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
新的营收来源 顾客争取
顾客利润贡献 顾客延伸
顾客价值取向
单位成本
资产利用率
产品优势 顾客关系 运营优势
描述战略：平衡计分卡的战略地图 价格