管理学案例

第八章 工作任务设计与人力资源管理 教材案例分析思路与要点 公开招聘与职业经理市场 1 

根据国家“全面实行企业经营管理者聘任制，加速企业经营管理者的市场化配置” 2 的 精神，中共广州市委组织部、广州市经济委员会、广州市人事局于 2002 年上半年联合举行 面向全国公开招聘广州市工业系统国有企业高级经营管理人员的活动。包括广州本田、 珠江 啤酒、珠江钢琴、广州钢铁集团在内的 27 家知名企业拿出了包括集团副总、三总师（总工 程师、总会计师、总经济师）及集团二级企业老总、、副总共 61个核心领导职位参与招聘。 广州钢铁集团有限公司组织部副部长梁美莲表示： 我们要求应聘的人年轻一点，最好是 在大中型企业或者外资企业从事财务管理工作 5年以上。 当然， 如果是武钢、 宝钢的人过来， 我们更欢迎。梁美莲的话在一定程度上代表了参加招聘企业的期望，广州轻工集团、浪奇等 企业为这次招聘的职位设置了年薪 20 万的薪酬标准。 此次公开招聘有现场报名和网上报名两种方式，在公开报名的一个月中，点击招聘网页 的人数超过 3.5 万人，来自全国 29 个城市和海外共 444 位报名者中，来自国有企业的占 47.8%，理工人才超过报名总人数的 40%，管理及金融人才分别占 20%强。 3 月 23 日，444 位报名者全部参加了精心准备的笔试。负责本次公开招聘命题工作的浙 江大学管理学院副院长王重鸣博士介绍说：命题组 13 位成员全部是博士，其中一半以上是 副教授。我们在命题前走访了 19 家广州企业集团的负责人，了解他们面临的问题和要求， 然后从题库中针对这次考试的要求量体裁衣地选择试题。 我们希望能选拔出具有国际视野和 优秀管理素质的人才。 20 天后，有 221 人参加了为期两天的面试，这些人的平均年龄只有 36.6 岁，其中最年 轻的才 27 岁。面试共有 5 个问题，从应试者的项目运作、风险决策、团队协调、开拓创新、 业务管理、综合素质、表达等方面进行了综合考察。选拔的规则是笔试成绩与面试成绩各占 50%，每个职位的前两名应聘者入围，入围者在接受用人企业和人事部门的组织考察后，最 终确定一名正式人选。 到 7 月 28 日，人才中心分两批公布了共 37 名入选者的名单，包括 2 名女士、2名“海 归派”的入选者平均年龄不到 38 岁，入选人员中年龄最大的 49 岁，年龄最小的仅31 岁。 从地域分布看，广东省外的人士有 13 个，占了三分之一强。 经公开招聘入选的人员将由各企业的董事会按照规定程序进行聘任， 上任后还将试用一 年，试用期期间享受该企业相应职位的待遇。具体的聘任方式、聘任期限、工资、福利待遇 由企业自主决定。同时，人才中心将参与相关国有企业的跟踪管理考核，如果在任期内考核 不合格，这批公开招聘的经营管理人员有三个去向：由原聘任的企业安排合适的工作、人才 中心另外推荐其他企业、自谋职业。 然而，企业高层管理人员的选择和配置并非只有公开招聘一种途径。事实上，目 前跨国公司的 CEO90%以上是通过专业的人才开发公司获得的，有些跨国公司即使是在企 业内部选拔和调整高层管理人员，也是通过人才公司来考察和协调的。人才公司专业规范的 运作模式、 对经过筛选的对象进行长时间的跟踪考察、 能够全面评价考察对象的能力和特点、 长期积累了大量人才资源数据等长处相对于时间过程较短、 基本上一次敲定的公开招聘有明 显的优势。 长期以来，我国都是沿用传统的人事管理方式，实行由各级政府和组织部门直接任命 国有企业的经营管理人员、用考察和选拔政府官员的方式配备国有企业经理的制度。 但真正 的企业家是在市场中成长起来的，企业家的素质和能力是在市场的风雨和摔打中提高、强化 

1 根据《21世纪经济报道》2002.8.26日，记者孙莹、于保平的相关报道编写。 

2 引自《国家2002——2005年全国人才队伍建设规划纲要》。的。实践证明，不论个人的能力特点还是人生的职业目标，企业家与政府官员都存在明显差 异，用选拔政府官员的方式培养企业家效果不理想。随着国有企业进一步深化改革、全面建 立现代企业制度和职业经理人队伍的成长壮大， 国有企业的经营管理人才实现市场化配置是 一个必然趋势。 中国人才交流学会秘书长陈军说，今后的国有企业高层管理人员配备将有几种方式： 组织人事部门公开招聘、企业董事会依法选择招聘经营者、企业委托中介机构专业人才公司 招聘等。与之相应，建立起规范、高效的职业经理人和企业家人才市场，并不断完善就是必 要的前提条件，实行“年薪+股权+期权”的报酬机制，把企业的利益和经营绩效与管理人 员的个人收入联系在一起将是职业经理人制度的另一项重要内容。 讨论题： 1．根据案例材料说明广州市为什么要公开招聘国有企业的高级经营管理人员？此次 招聘有何特点？你是否赞成广州市的做法？ 2．你从本案例材料中获取了什么信息？它对你的人生道路将会有何影响？ 3．你认为企业的经营管理人员如何配备才最为有效？在实践中怎样才能避免发生“外 来的和尚好念经”或“墙内开花墙外香”的偏差？

新增案例材料 案例一：

这个经理该由谁当？ 四达发展公司是一个跨省经营，技、工、贸合一的集团公司，张兵是主管人事的副总经 理。此刻，张兵的桌上正放着江苏分公司经理李玉的辞职报告。李玉在江苏公司是一个深受 员工爱戴的好经理，凡事身先士卒。但是，虽然江苏公司一直保持上升的势头，但由于李玉 常常显得缺乏魄力，使得江苏公司的发展速度低于全公司的平均水平。

通过了解，张兵知道李玉的辞职是另一个公司——环球公司挖墙角的直接结果，对方 许诺李玉的月薪将较四达公司增加 1/3，即由 4500 元增至 6000 元。

张兵手上有一个需要调动岗位的人物——王卫， 他是浙江分公司的经理， 此人敢于开拓， 先后搞成了几个大项目。可是，王卫脾气暴躁，在浙江公司搞得上下左右关系极度紧张。如 果挪一个地方，说不定能“温柔”一些，但调动他的职务必须加薪，至少要加到月薪 7000 元。

另外，张兵还想提拔另一个干部——江苏苏州分公司的经理许玲，这是一个十分能干 的女将，在江苏公司内已小有名气，但是她缺乏掌管一个省公司的全面工作经验，估计她在 新的岗位上能得心应手的工作大约需要培训半年，若不脱产培训，采用在职方式，估计要一 年才能达到李玉的工作效率。当然，由于提升，许玲的工资倒可以低一些，月薪 4400 元就 可以了。

张兵还想到了登报，在更广阔的市场上招聘人才，可是，四达公司是一个内部文化建设 非常成功的公司，员工有团结奋斗的传统，新招聘来的人会破坏原有的结构平衡吗？

按四达公司的惯例，辞职报告10 天未有批复即自动生效。张兵此刻陷入了沉思。问题： 1．此案例反映了四达发展公司存在的什么问题？张兵应该做些什么工作？ 2．提出几种可能的解决方案并说明各自的利弊。

案例二 野口音光的培训观念 音光公司新任的管理者刚上任几天，就对中层干部以及工作环境产生极大的不满，于是 就有重新给予中层干部新的教育、改善工作环境等的构想出现。由于对部属的工作态度不满 意，就会产生重新教育部属的动机，这也是管理者想要“重新塑造中层干部”的意愿，简单 地说，就是塑造管理者能使用的中层干部。 这样一来，这些中层干部常会和企业界所要求的人才完全脱节，而只是单纯凭管理者的 意思塑造出一个“很听话和什么事都肯做的中层干部”。 这种想法如果扩展到整个企业界的 人事管理上，就会使组织里的每个成员，只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然 领导效率会提高，然而其缺乏判断及思考的能力，也将成为阻碍公司发展的绊脚石。 人才的培育是因为公司的需要。然而如何培育，却不能仅靠管理者的意愿，想怎样就 怎样。必须让中层干部能表现他的才华，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工 作目标。更重要的是，要培育企业界所需要的人才。所以，以更具效率的方式来培育人才， 才是管理者网罗人才的重点。 在野口音光的培训观念中，中层干部训练的目的有三： (1)训练中层干部成为办事能力很强的人，因此必须给予中层干部实际学习的机会， 同 时也要训练中层干部成为一个行事小心的人。 工作认真并不代表中层干部对整个工作状况非常了解。 然而有的管理者往往以为认真就 代表对工作了解，于是一心栽培工作认真的中层干部，殊不知认真的态度只是表面现象，实 际上，他对整个工作概况全然不知。 因此为了了解中层干部对工作的认识有多少，就必须经常询问中层干部工作的目的为 何? 以及基本知识是否明了? 因为就算有长时间的工作经验， 谁也无法完全了解真正的工作 内容，况且人人都有惰性，很少提出工作上的疑问。 (2)形成工作单位的文化，也就是小集团的活性化。 借此增进中层干部们的转化团结精 神以及相互间的依赖关系，并且实现为人处世的教育。 然而，诸如此类的教育方式，有很多是很难实行的。所以不少管理者经常利用别的单位 做集合教育， 却反而造成管理者的能力丧失以及不良的后果，因为这种教育多半是依赖人事 部门的力量在进行，所以管理者应该发挥本身的力量，使得自己领导的单位，形成单位文化 才对。对刚上任或对这种教育方式不太了解的管理者而言，如果进行单位教育，就必须充实 内在涵养，这才是一个成功管理者的条件。 (3)训练中层干部成为企业界的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育人才的口号，然 而真正负责任，肯为训练中层干部而做长期计划的管理者，却不多见。 训练中层干部成为优秀人才已是企业的重要方针， 然而许多管理者并没有真正去实行。 至于要培育优秀人才，从上任的第一天，就应该开始实行。 讨论问题: 1．野口音光对于培养中层干部这一问题持有何种观念?你的观点如何？ 2．有人认为培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，会影响高层管理的权力， 你怎样认为?