向任天堂学提高“附加价值”的两大策略

向任天堂学提高“附加价值”的两大策略

赛局理论提供了一般性的原则，让你不论面对商场或人生，都能分析出自己该 怎么做。 不过， 赛局假设的是所有参与者能力一致， 每个人都不知道参与者的胜算， 但在现实中，参与双方的实力不一定对等，而一旦想把“谁占优势”算进赛局中， 你就能更好的盘点自己还有什么策略可以施展。 这里的优势， 其实就是 “附加价值” 的高低。

《竞合策略》指出，想要计算自己在一赛局中的附加价值，就先看你和所有人 一起参与赛局时，整块饼有多大。再来，观察自己不加入赛局的话，饼又有多大。 最后，把前者减去后者，就等于你的附加价值。

1972年，游戏教父诺兰•布什内尔( Nolan Bushnell )和泰德•达布尼( Ted

Dabney)创办雅达利公司(Atari ),靠着桌球游戏《乓》，攻下电玩市场。1977年， 推出家用游戏主机“雅达利 2600”( Atari 2600 )， 10 年的时间内，就成功带起游

戏产业成长，美国家庭电玩市场也从零成长到 30 亿美金。

此时，雅达利的附加价值等于整个游戏产业。因为只要没有雅达利 2600 ，就不

能玩游戏。不过，别人看到雅达利赚得多，也想分一杯羹。所以，市场开始出现盗 版游戏，甚至盗版主机。而当时的雅达利，也不像今天索尼( Sony)的PS4( Play

Station4 )或任天堂 NS( Nintendo Switch )有防盗版机制。

当民众和通路发现，想玩、卖游戏，不一定需要雅达利，它的附加价值就开始 下降， 1985

年，销售额就跌破 1 亿美金。反过来说，想维持高附加价值，最好做到 不可替代。一旦能让参与者想要某物，却只有几家公司，甚至只有你一个选择时， 在谈判时提出任何条件，对方都会同意。

用限制供给、独家产品，突显自己的稀有性

雅达利的衰败， 把游戏产业一起往下拉， 直到任天堂进入市场才带来转机。 1986 年，任天堂先以 100 美元的低价销售游戏主机“红白机” ，并搭配自家王牌设计师 宫本茂推出的《超级玛利欧兄弟》 《萨尔达传说》等热门游戏，使任天堂销量每季 递增。

另外，任天堂不只在主机内部设置安全芯片，防止盗版光盘。还限定外部的游 戏开发商每年开发的游戏数量，只能设计 5 款游戏，每一款都要符合任天堂标准， 例如不能有暴力或性暗示内容。最后，还签订竞业条款，两年内同样游戏不能出现 在其他主机平台上。

便宜的游戏机，加上独家游戏，吸引更多人想买；愈多人买，任天堂又有资本 号召更多游戏商开发质量好的游戏，使任天堂的附加价值愈高，开启“良性循环” ，

压低其他业者附加价值，最后独霸赛局。

正面迎击对手优势，先抢攻他的延伸市场 垄断市场当然很棒，但对于想进入的新厂商，就不好过了。此时，想赢可采取 “柔道策略” ，把对方的优势变弱点，让先进厂商只要跟进自己的行动，就会伤害 现有事业（降低附加价值） ，导致进退两难。

电玩厂 Sega 进入市场时，正是任天堂制霸的时代，所以它的 8 位游戏机（一 代主机）几乎拿不到市占。所以， Sega直接进攻16位主机（功能更强大的二代主

机）。

Sega 认为，任天堂的 8 位市场还有利可图，此时跟进 16 位市场，它的合作伙

伴如通路商，就会减少上架 8 位的游戏，导致自己的产品打自己。果真，任天堂直 到 Sega 进入市场 2 年后，才推出 16 位的超级任天堂游戏机。但是， Sega 已经像任 天堂当初进入 8 位市场的发展一样，建立自己的附加价值。任天堂直到 1994 年超

级任天堂上市 3 年，才在 16 位游戏机的赛局中超越 Sega。

让顾客觉得花 1 元，获得 2 元的享受 在现实生活中，独占企业总是少数，多数则是许多家企业，一起瓜分市场。如 果只懂得用低价竞争抢客户，最后大家的利润都减少。最好的方法，是让顾客认为 花 1 块钱，竟然能得到 2元的产品价值，然后再把价格提高 1.5 元，带来双赢。

1993 年，环球航空正经历破产后的重整，客户满意度低落，公司只剩下 1000

万美金。此时，资深营销副总鲍伯•科齐（ Bob Cozzi ）认为，反正飞机都没人坐

了，不如每架飞机拆掉 10~40 个座位， 宣传每个座位伸腿空间变大。 新措施推出后， 机位营收平均上升 30%。

对环球航空来说，拆掉一张椅子的成本，就是原本买那个座位的机票钱，但当 时环球航空根本没人要坐，等于零成本，换来没拆掉的座位几乎坐满。让旅客花同 样钱，享受到更多伸腿空间（同样价格，价值更高） ，最后航空公司和客户双赢。

比优势更要比速度，先破解对手能想到的招数

但当你较弱小，对手很强大，你的新策略一旦被模仿，可能会打击自己优势。

创业家罗伯特•泰勒（ Robert Tayler ）在1977年发明可以按出洗手乳的塑料按压 罐“神奇肥皂机 Soft soap ”，由于当时都用肥皂水洗手，搞得厕所黏答答，所以第 一年推出，马上抢下固体肥皂 9%市占率。

不过，泰勒推测，其他大品牌，如宝洁（ P&G迟早会做出自有洗手乳，这项

创新也没“新”到可申请专利。到时，其他洗手乳有大品牌加持，消费者有多种产 品可选，自己附加价值就会降低。所以，他把脑筋动到塑料罐小压头上，先一步买 下全美所有塑料压头生产商未来一年销量。

后来，果真如他预测，其他品牌开始发展自家洗手乳。不过，缺乏关键压头， 也只能任 Soft

soap 默默发展。面对敌强我弱的情况，泰勒的秘诀就在“快” ，比

对手首先一步行动，就能步步领先。

活用两大竞合策略

柔道策略 在柔道的策略中，有一个方式是运用对手重量压制对手，把对方优势变弱点， 放在商场上也行得通。比如说，新厂商推出洗手乳（新产品）后，肥皂（旧产品） 厂商会担心同品牌出新产品会竞争。 新厂商就能利用旧厂商担心产品竞争的这段时

间，尽力发展。

良性循环

附加价值高者，如果能压低赛局中其他参与者的附加价值，就可以创造产品优 势的良性循环。例如，任天堂贩卖便宜的游戏机、独家游戏内容，却故意控制游戏 卡带的数量，让通路商、

消费者都非你不可，挤压其他游戏厂商的生存空间，提升 自己的附加价值。返回■

路易莎、瑞幸咖啡靠什么优势撼动星巴克？

市场上的许多产品类别，都存在着“领导品牌” ，它们往往利用稳固的竞争基

础，享有累积优势（cumulative advantage ）。如今，这样的优势却很可能被具备 C2B （customer

to bus in ess ，顾客对企业）思维的后进者，凭着创新的手法所颠

覆。

从两岸近来很热闹的咖啡市场， 就可以印证这样的说法： 2006年在台湾成立的

路易莎咖啡，近年来快速展店，门市已达 340家；中国的新品牌瑞幸咖啡，更是在

今年1月才试营运4个月，展店超过 500家。这两个后进品牌，都因为高速成长，

被拿来与连锁咖啡店龙头星巴克（在台湾有 430家门市；在中国有 3100个门店）

做比较，甚至是直接叫阵，意在撼动领导者的地位。

在谈路易莎、瑞幸与星巴克的商场战争之前，我们先来回顾今日的龙头品牌星

巴克，当初是如何挑战当时的领导品牌 Dunkin ' Donuts。

善用定锚效应，打败市场领导品牌

心理学有个概念叫定锚效应（ Anchoring Effect ），意思是人们对于事物的第

一印象或先前的记忆，会在无形之中影响他们往后对信息的判断与决策。星巴克当 时的做法就是企图让顾客心中产生“新的定锚点” ，展现品牌的差异化，营造与

Dunkin' Do nuts 不同的“顾客体验"。

举例来说，星巴克为咖啡的份量，赋予独特的命名，分别是： short （小杯）、

tall （中杯）、grande （大杯）和 venti （特大杯）；产品则命名为美式咖啡、咖啡

密斯朵、那堤等等；店内餐点也是从未在 Dunkin' D on uts 出现过的商品，如杏仁

可颂、义式脆烤饼等。

如果说星巴克是透过商品的差异化，成功地引导消费者“不以 Dunkin' Donuts

为定锚点”，因而认为星巴克的咖啡和 Dun ki n' Do nuts比起来太贵。那么路易莎和

瑞幸咖啡则是“刻意定锚星巴克” ，锁定中产阶级对于消费升级的需求，以优质平

价、容易取得、更多样选择的价值主张，希望顾客直接以星巴克的性价比，来评估 这两个品牌是否有提升价值，满足顾客更高的期望。

更进一步分析，同样是聚焦在挑战市场龙头，路易莎和瑞幸在做法上还是有些 差异：

1. 价格

台湾路易莎的商品定价约为星巴克的 7折价；在中国，相对于星巴克的美式咖

啡要价约25人民币，瑞幸的同款商品定价则为 21人民币。

表面上，瑞幸并没有比星巴克平价多少；实际上则经常推出强力促销活动，因 此从顾客付出成本(customer cost )评断，还是更符合顾客“好喝而平价”的期 待值。

2. 便利性

以展店家数来看，路易莎和瑞幸都是透过店面扩张让顾客更方便消费。此外， 瑞幸也进驻

办公大楼，设置快取店，还与物流业者结合，提供配送到府服务。

3. 多样性

透过增设大坪数门市，路易莎提供更多元的商品，包括茶饮、轻食、糕点或面 包等，选项均较星巴克丰富。瑞幸咖啡的企图心更大，计划以各种零售通路当作入 口，未来将开卖各式各样的“非咖啡相关产品或服务” ，增加餐品的多样性。

有别于星巴克先创造空间，再推出商品、集结人潮的“场、货、人”顺序，近 年路易莎和瑞幸咖啡都是先快速累积会员， 再依据会员的消费行为决定货品和消费

场景，也就是新零售中所谓的“人、货、场”的顺序。

快速累积会员数据，引导生产与营销策略

本着C2B的思维，路易莎和瑞幸在“社群经营”与“大数据分析”这两个领域 里着力甚深。

2018年1月，路易莎发行虚拟“黑卡” ，4个月内申请人数突破 30万。顾客可 以轻易享有会员专属折扣。对路易莎来说，则透过黑卡取得顾客消费行为的大数据 数据。比方说，参照申请人数和使用次数，推算消费规模，再据此预估采购和生产 量；或是会员数据显示主力客群的年龄偏低，因此挑选较迎合年轻人口味的含鲜奶 咖啡和茶饮，提供优惠促销。

至于瑞幸，则是砸下 10亿人民币，推出补贴免费、折扣活动等营销策略，累

积超过130万会员数，并且善用大数据分析，决定展店区域与研发商品等等。

目前，中国一线城市的每年人均消费咖啡为 20杯，台湾人每年平均喝 120杯

咖啡，相较于日本 380杯和美国400杯，成长空间都还很大，吸引许多业者投入。 随着咖啡市场的竞争日益激烈，厂商的经营模式能否响应消费行为，将是品牌发展 的重要课题，包括掌握消费动机、符合不同消费族群生活型态，以及咖啡消费的场 景等等。

与此同时，品牌还将面临更多的挑战，包括更高的获客成本(补贴) 、物流成

本、更复杂的餐品制作与管理，以及跨产品生态布建能力。 返回■

智能制造该留意的 4个面向

工业4.0愈来愈红了。像是机械手臂、自动化机台的运用，都受到许多关注； 然而，工业4.0涵盖的面向远大于此。

为了掌握一家公司工业 4.0的程度，BCG匚整出一个评估的框架，可供想要转

型升级的厂商参考，找出公司可以改善、提升之处。

不只是用机械替代人力，还要做到问题预警和排除