人力资源管理人员的胜任力模型 维度变革管理 商业知识商业银行业务知识、商业银行人力资源管理理论、商业银 行战略 人力资源管理技术命令、识人用人能力、培养他人、与银行内的部门合作、 人力资源部门领导、运用人力资源管理信息系统能力 人力资源管理实施员工的招聘和选拔、优化绩效考核、薪酬设计管理、沟通 协调、员工的培训和发展 变革管理预期应对能力、银行人员合理调动能力、战略分析能力
各个胜任力构成要素的定义及行为表现 维度胜任力构成 要素 定义行为表现 商业知识 银行业 务知识 商业银行业务知识包括资产、 负债、中间业务、商业银行的 国际业务、商业银行联行往来 业务等。 了解掌握商业银行业务知识，并能及时关注学习， 熟悉当前本行主推的业务，并能将学习的商业银 行知识运用到自己日常工作中。 银行人力资 源管理理论 商业银行人力资源管理理论 包括国外、国内的经典、前沿 的人力资源管理理论，及商业 银行人力资源管理方面的先 进经验。 通过培训或自学、读书看报掌握新的人力资源管 理的先进知识，让知识不落伍，能及时用先进的 方法解决人力资源各方面的问题 银行 战略 商业银行战略包括其他商业 银行战略调整所带来的人力 资源管理变化和本行战计划。 熟悉其他商业银行战略变化所做的人力资源管理 经验；及时了解本行的年度战略计划，并与人力 资源管理工作结合，使自己的工作最大限度地为 战略服务。 人力资源管理技术 命令 命令表达出个人促使他人依 照其希望行事的意图。（在特 定的 情况下，尤其在组织出现危机 或变革的情况谨慎使用） 在人力资源部门工作出现重大问题或银行组织出 现变革时，谨慎地使用命令口吻与员工坦率直接 得探讨问题；单方面设定高绩效标准使下属遵守 自己的要求；对员工不合理的要求坚决拒绝 识人 用人 能力 识人用人能力指能够了解下 属员工的特长、性格、经历等， 在合适的岗位安排合适的人， 使组织效率最大化 了解人力资源部门的每个员工的工作特长、工作 经历、个人性格等；通过自己的人力资源管理经 验可判断出员工适合的负责内容；能根据每个员 工的特点给予其相应的授权。 培养 他人 培养他人表明了一种帮助他 人成功的倾向与意图，每一个 培养他人的正面含义都有促 成他人学习或发展的真实意 图。（主要针对商业银行人力 资源管理人员对部门下属的 培养） 表达对下属员工的正面期待，即使在困难的情况 下也是如此，相信他人想要学习也有能力学习； 平时工作中，对下属给予及时的指导或示范，并 针对各个员工特点而授予任务或责任；对于员工 的负面反馈，只针对行为并对未来绩效表达正面 期待 与银行内的 部门合作 与银行内的部门合作指与他 人通力合作，成为银行中的一 部分一起工作，而不是分开工 能积极主动与银行的其他部门管理人员进行合 作，相互协调工作；恳求其他部门人员对人力资 源部门工作提出意见建议，使全行效率最大化
XX管理人员胜任力考核办法 （试行） 第一章总则 1.1 考核目的 为了规范管理人员考核管理体系，实现公司管理人员动态管理，逐步建立和完善能上能下能进能出的用人机制，优化管理人员队伍结构，提升管理人员整体素质，结合公司实际，经公司讨论决定，在公司实行管理人员胜任能力末位淘汰工作，特制订本办法。 1.2适用范围 胜任力考核的范围适用于除总经理外公司主管级（含主管级）以上人员； 1.3考核原则 1.3.1以业绩达成及综合素质提升为导向。 1.3.2定性与定量考核相结合。 1.3.3保证考核过程的公平、公正、公开。 1.4 考核用途 1.4.1薪酬分配 1.4.2职务晋升 1.4.3岗位调动 1.4.4其他 第二章考核组织管理 2.1考核组织设置 2.1.1成立考核小组: 2.1.2组长：总经理 2.1.3副组长：副总经理 2.1.4组员：各部门负责人 2.1.5部门考核联络人：由部门负责指定专人并将名单提交到综合管理部
2.2职责与权限 2.2.1考核小组主要负责： （1）负责考核工作的具体推进与实施，监控考核整个过程的公正、公平性；（2）处理异常，并对考评的最终结果进行判定裁决。 2.2.2综合管理部，作为公司胜任力考核工作的组织机构，主要负责： （1）拟定管理人员考核方案； （2）汇总统计考评结果，对季度、年度考核工作情况进行通报； （3）建立考核档案，作为薪酬调整、职务变动、岗位调动、培训、奖惩等的依据。 第三章考核方法 3.1胜任力考核的内容 3.1.1对于公司管理人员胜任力的考核，主要从以下两个方面进行： （1）工作业绩层面：指对公司管理人员工作业绩的KPI考核。详见公司《绩效考核管理办法》； （2）综合素质层面：体现管理人员的管理能力、个人素质的培养与提升。 包括思想道德、执行力、组织领导能力、学习能力及应急处理能力等。 3.2胜任力指标设定的要求 3.2.1可控性：指标能够测量或具有明确的评级标准，为被考核人所影响。 3,2.2重要性：指标项不宜太多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标。 3.2.3挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对 手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到。 3.2.3一致性：各层次目标应该保持一致，下一级目标要以分解、完成上 一级目标为基准。 3.3胜任力考核分数的计算 3.3.1求出工作业绩KPI考核、综合素质考核得分，再分别乘以相关权重，最后得出各管理人员的胜任力考核分数。胜任力考核分数以百分制计算。
华艺印刷厂 中层管理干部胜任力评估模型 慧泉国际管理咨询机构 2007年7月
1.内省力 【定义】内省力又称为自知力，指正确地分析和认识自我的能力。 ■了解自我有清晰的自我认知和角色定位，了解自身的优势和局限，能够有意识地发挥所长和规避弱点，并能够以此为基础，提升处理有关人的问题的能力。 ■潜能开发通过不断挑战自我，来拓展潜能的利用空间，将更多潜能转化为可以有意识控制和使用的工作能力。 ■整合与提炼重视阶段性的自我总结，通过对成败经验的反省、整合和提炼，实现自身价值的不断增值。 ■改进与提升向自己学习，根据自我经验的总结，勇于尝试改进，形成“做一一省一一尝试改进一一再省一一再提升”这样的自我发展循环。 【行为范例】有自知之明，知道“可为”与“不可为”的界限。 【行为范例】在繁忙的工作中，仍然争取思考和反省自我的时间。 【行为范例】常总结和提炼成败的经验，以资借鉴、学习和发扬。 【行为范例】以发展为目的，对自己的工作表现做客观、理性的评价。 2.人际沟通能力 【定义】妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合 的能力。 积极沟通重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；在遇到沟通障碍时，能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避。 换位思考能够打破自我中心的思维模式，尝试从对方的角度和立场考虑问题，体察对方感受，促进相互理解。 及时反馈重视信息的分享，用心倾听各方的意见，并根据实际1W况及时做出调整和回
应。 机制保证能够有意识地在组织中搭建沟通平台，通过机制建设确保沟通渠道的顺畅。 3.人格魅力 【定义】激发、引导和维持他人的工作热情，保证预定目标的实现。 ■激励意识了解激励与提高员工的工作积极性、改进工作效率之间的关系，能够将“保护和激发员工的工作热情”作为企业管理的重要目标。 ■尊重与认可能够以各种形式认可员工的工作，使他们能够体验到价值感和成就感。 ■鼓励参与通过职责赋予、制度保证等方法手段，使员工切实参与到企业发展中来, 从而获得强烈的参与感、成就感和主人翁感。 ■个‘性化激励能够识别不同部门和员工的激励需求，有针对性激励。 【行为范例】经常性地鼓励和赞赏员工在工作中所取得的进步和成绩。 【行为范例】不抢功诿过。在遇到问题时，总是先从自己身上找原因；将功劳归因于团队，把荣誉分给下属，而不是将成功都揽到自己头上。 4.教练能力 【定义】有培养他人的意愿与倾向，关注他们的潜能与可塑性，并在实际工作中帮助其 成长。 ■鼓励成长鼓励下属“与企业共同成长”，容忍失败，给予下属学习实践的时间; 能够把下属的成功看成是自己的成功而不是威胁。 ■经验传扌爱不保守不封闭，愿意与他人分享成败的经验。 ■积极引导向下属表达积极的期待，告诉他们你希望并相信他们可以达成更高的U 标。 ■建议与反馈根据他人特点，给予必要的指导和建设性意见，积极提供
企业大学各类管理人员胜 任力模型 Last revision on 21 December 2020
企业大学各类人员胜任力模型 来源于微信公众平台:联合培训交易网账号:opeixun 关注我们,免费参加11月13日沙龙:教练技术的企业应用 【人物介绍】陈黛（Nancy）广药沙槐学院执行院长 2005年毕业 8年的时间，让陈黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为着名合资公司的企业大学校长。她的职业生涯令人艳羡，她的成功秘诀耐人寻味，她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值得学习。她的经历，是真实版的杜拉拉升职记，这无疑给众多的培训管理从业者们，注入了一针强心剂。 2005年，我还只是一名普普通通的管理培训生，8年后，出任一家合资公司企业大学的执行院长，一路走来，收获颇丰，感怀万千。结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得，我总结得出，培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成： 1.基础能力。这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能，是每位员工都应具备的。比如人际交往、沟通协调、电脑操作技能等。 2.专业能力。是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能，具体因所在企业各个部门、各个岗位的不同而有所差异。比如内控风险防范、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。 3.核心能力。即履行企业内各级岗位职责的重要技能。它们不但能帮助员工创造突出的业绩，还能在组织内运用同一语言，为业务活动及个人发展创建统一平台。比如积极主动、以终为始、要事第一、双赢互利等。 4.管理能力。这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。 培训专员：做到位 刚毕业时，我和大多数人一样，成为企业管理培训生中的一员，在随后的四年多里，一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任，直至培训经理。 在培训专员层面，有三个关键点需要关注：职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。因为无论是初入职场的新人，还是工作若干年的专员，最应该做好的就是打基础，所谓技多不压身，多做总是有收获的。培训管理的基础性工作，特别是需求的调研、统计等专业能力，做得越多，总结越多，也就越熟练。 实际上，我们可以抓住一切可能的机会，向别人学，跟自己比，每天进步一点点。所以，我当时的目标就是：“哪怕跑麦，我也要做到最好。” 在我看来，工作有四个等级：做了、做完、做好、做到位。对应这四个层次，我们的绩效结果分别是半成品、成品、精品和极品。于是，我往往在上司交代任务、提交工作结果时自问：“我这次交付的是哪一品”要求成功，就得成功。当不断要求自己交付的绩效结果和各位同事的委托事宜都应是精品之后，我获得了晋升，成长为一名培训主任。 培训主任：强专业 到了培训主管层面，一定要做好的是“强专业”。 当时，我的目标是一定要做到：只要公司想开中基层培训课程或会议，一定会找我进行需求的深挖和方案的设计，并交付精品。这样，在同事们脑海中，可以建立起“Nancy=精准需求、成功设计、精品实施”的印象和直接联想，从而为破格晋升为高级培训主任打下良好的群众基础，树立高品质的口碑。
销售公司 中层管理人员岗位胜任力测评办法 （试行） 为全面客观评价中层管理人员的岗位胜任能力，加强公司人力资源的管理工作，进一步完善公司绩效考评体系，促进中层管理人员队伍素质不断提高、工作业绩不断改善、人才结构不断优化。 一、组织领导 中层管理人员岗位胜任力测评工作由公司绩效考核领导小组负责。 二、测评对象 在公司任职满六个月（含试用期）的中层管理人员，包括副总师、部门负责人及主管。 三、测评时间 为年度测评，一般在本年年底或下一年度年初进行。 四、测评评分群体 1、由公司领导、相关中层管理人员、本部门员工和其他部门职工代表三个群体构成。 2、部门参与测评人员必须是在本部门工作3个月以上的员工。 3、参与测评的职工代表名单由工会部门确定，且必须
在筹建处工作6个月以上，由考核领导小组审定。 五、测评内容 岗位胜任力测评包括德、能、勤、廉四个方面： 德，主要指诚实正直、职业操守、协作精神等； 能，主要指从事工作的实际能力，包括执行能力、积极进取、创新意识等； 勤，主要指工作态度和表现，包括自觉主动性、纪律性等； 廉，主要指廉洁自律，包括克己奉公、秉公办事。 六、测评项权重分配
七、测评程序 测评打分由考核领导小组指定一名公司领导主持，考核办公室组织，按以下程序进行： 1、被测评人进行岗位述职； 2、考核领导小组通报被测评人员全年目标任务的完成情况； 3、考核办公室解释测评打分规则，工作人员发放测评打分表和《评分标准》； 4、测评群体对照《评分标准》进行测评打分； 5、工作人员分群体收回测评打分表，经测评主持人审核后当场密封并签名。 八、测评结果统计汇总 对所有中层管理人员的测评结束后，由测评主持人召集工作人员（人力资源管理员、纪检人员、工会代表）拆封进行测评结果统计。 1、测评得分分群体统计，汇总时加入相应的权重。 2、为剔除非正常因素的影响，对中层管理人员、部门人员和职工代表两个群体的测评打分汇总时，去除一个最低分和一个最高分。