企业职业生涯的阶段管理策略

企业职业生涯的阶段管理策略 企业由员工个体构成， 每个员工在其整个工作过程中经历不同的职业生涯周期。 国外许 多职业发展专家已经从不同的角度对人的职业生涯进行了划分。 美国著名职业生涯管理专家 金斯伯格将职业生涯分为：空想期、 尝试期、现实期三个阶段， 认为职业选择是一种发展过 程，是一个优化决策，影响职业决策的因素。 在金斯伯格的研究基础上，舒伯提出了职业生 涯五阶段理论，即成长、探索、建立、维持和衰退五个阶段，认为人是有差异的，职业选择 与调试是一个过程，职业发展过程具有可变性。格林豪斯的职业生涯阶段划分是：职业准备、 进入组织、职业生涯初期、职业生涯中期和职业生涯后期。著名职业生涯管理专家埃德加 施 恩认为，一个人在其职业生涯中要经历九个阶段，即： ⑴成长、幻想、探索阶段； ⑵进入 工作世界；（3）基础培训；（4）早期职业正式成员资格；（5）职业中期；（6）职业中期危险阶段； （7）职业后期；（8）衰退和离职阶段；（9）离开组织或职业 一一退休，他更加细致地划分了职业 生涯的各个阶段。 对于职业生涯发展阶段，职业管理专家进行过大量研究，但总体上多以个体为研究对象， 对一个人整个生命周期中的职业发展进行了划分， 涵盖了工作前、工作中以及工作后的全过 程。而本文研究的重点是以员工为对象的企业的职业生涯管理， 也就是从企业出发的职业生 涯规划和管理，是企业为其员工实现职业目标所进行的一系列计划、 组织、领导和控制等管 理活动，目的在于把职工的个人需要与企业的需要统一起来， 做到人尽其才，并最大限度地 调动员工的积极性，同时使他们觉得在组织中大有可为， 前程似锦，从而极大地提高其组织 归属感。因此，本着科学、简明、清晰的原则，笔者将员工从步入企业到离开企业的整个职 业生涯划分为生涯早期、生涯中期和生涯后期三个阶段，并分别讨论相应的职业生涯管理策 略。 一、生涯早期的企业管理策略 处于生涯初期阶段的员工的年龄大约是 20至30岁之间，处于这一阶段的员工由于刚刚进 入组织，企业与员工还未建立起稳定的心理契约。 新的心理契约使员工明白， 他们可以通过 对职业生涯发展计划负责的态度提高他们在当前管理者心目中的价值 （同时提高他们的受聘 机会）。拥有十分完善的职业生涯发展计划体系的职业组织希望员工对他们自己的职业生涯 发展计划负责。这一阶段企业人力资源管理的重点应该是部门主管、 人力资源部门工作人员 帮助员工通过自我评估， 发现自身的性格特点、 兴趣爱好和职业取向， 共同设计出员工的职 业生涯规划和培养过程。具体的管理策略是： 1•举办生涯讨论会。总经理首先阐明管理理念，做出对生涯管理可行的承诺，阐述企业文 化，描绘企业蓝图。通过生涯专家主题演讲、个人评估、机会 （企业、外部环境）评估、职业 选择练习、目标确立练习、职业道路设计练习等一系列环节，员工填写生涯计划表。 2•个人评估。员工个人评估的最终目的在于确定某员工喜欢干什么，能干好什么，或者更 简单地说，他（她）适合干什么。企业管理者通过提供一系列的测试题目，使员工进行自我的 智力、能力及其结构评估，包括智商测量、沟通能力测量、领导能力测量、机械能力测量和 文书能力测量，这些能力测量要解决的问题是自己是否能干好侧重某方面能力要求的工作。 除能力测量外，还要求员工进行职业倾向评估 （显示倾向、探索倾向、社会倾向、常规倾向、 进取倾向和艺术倾向）、价值观评估以及气质评估（胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质 ），通过 上述性格方面的评估， 结合员工的能力测量， 有助于管理者对被试者的了解， 为其安排合适 的工作。 3•机会评估。通过了解企业文化倡导的理念、企业在各阶段的发展机会、企业的发展方向 及在未来某个时间在某些方面要达到的期望值、 未来年份中企业所需各类各层次岗位数和所 需人数以及产业走向的预测， 企业采用组织目标分析法， 在最需要的岗位安排最具发展潜力 的员工，员工也同时可以发现最适合自己发展的机会。 4. 确定生涯目标。员工根据自己的兴趣、能力、个性和实际的工作经验与体会，分三个阶 段制定自己的职业生涯目标。 （1）短期目标 （三年之内 ）。要具体做好哪些工作？在能力上有什 么提高？准备升迁到什么职位？以什么样的业绩来具体表现？ （2） 中期目标 （三到五年 ）。在能 力上有什么提高？准备升迁到什么职位？ .在知识、技能方面要接受哪些具体的培训？是否 需要进修或出国学习？ （3）长期目标 （五到十年 ）。准备升迁到什么职位？在知识、技能方面要 接受哪些具体的培训？是否需要进修或出国学习？为企业做出哪些较突出贡献？个人在企 业处在什么样的地位？个人的价值观与企业文化、 经营理念融合的程度如何？目标确定应适 当、弹性、 长短有别。 出于生涯初期的员工不必急于确定中长期目标，除非职业选择已经确 定。 5. 制定发展道路。道路设计可分解成纵向和横向两个维度。横向设计就是针对某一阶段在 某一层次上发展的道路设计；纵向设计也就是晋升设计 （降职一般不会考虑 ），时间跨度显然 长于横向设计， 两级之间的纵向时间跨度等于下一级横向发展时间之和。 把横向设计和纵向 设计集合起来， 就构成了完整的发展道路设计。 道路设计时应考虑个人知识、 能力和技能的 发展，以预测为基础，发展中尚需视实际情况做出调整。 6•年轻员工生涯锚及其寻找。 Schie n（1978）认为，生涯锚是一种 更加清晰的职业自我观”， 这种自我观由 “三个部件 ”合成：自省的才干和能力；自省的动机和需要；自省的态度和价值 观。企业应该为年轻员工提供关于生涯锚学习的相关材料， 激发员工寻找出自己的生涯锚类 型（技术/职能型、管理能力型、安全型、创造型、自主和独立型 ）。员工寻找生涯锚的唯一方 法是“试错” ，也可通过生涯锚评估问卷确定自己的生涯锚。 7•新员工现实的震动”及其避免。 现实的震动”就是用以表示在就业初期，新员工的工作 预期面对令人厌烦的现实以及不具有挑战性的工作而产生的结果， 其中既有企业的原因， 也 有员工个人的原因。 “现实的震动 ”直接导致员工情绪低落、 生产率下降和非期望流动率上升。 为了避免上述情况的发生， 企业管理 者可以通过在招聘中预演 “现实的震动 ”，使新聘的员工 预先有思想准备， 还可以为员工提供较多的职业成长机会， 赋予新员工一定的工作职责， 使 员工产生初涉职场的满足感、成就感，增加工作自信心，逐步形成稳定的心理契约。 二、生涯中期的 企业管理 策略 一个人进入职业生涯的中期，年龄大约在 30至 50岁之间。这是一个时间长，富于变化， 既有事业成功又可能有职业危机的宽阔地带。 处于这一阶段的员工， 一方面已经完成了职业 目标的探索过程， 确立了自己的职业生涯发展目标， 这时他们最关心的是工作的发展和晋升 机会， 工作本身的成就感和不断发展的职业生涯是最大的激励因素； 另一方面， 员工在发展 过程中， 必然会发现原职业规划中的问题， 以及一些处于生涯高原期的员工， 减弱以至泯灭 了原来的工作热情， 少数人甚至有走下坡路的倾向。 这个时期企业人力资源管理部门的任务： 一是建立规范的晋升机制， 促进员工实现自己的职业生涯目标； 二是帮助员工不断修正职业 生涯规划， 指导员工走出低谷， 使组织中每位处于职业生涯中期的员工都能沿职业通道继续 发展。 1•生涯计划的平衡和修改。在按照设计的生涯计划行进的过程中，员工和企业都会发现一 些评估不准确的计划，需要及时调整。应着重于短期计划的冲突的解决，可以通过每隔 2〜 3 年重复举办生涯讨论会并结合企业的需求计划修改个人的生涯计划。 2•建立职业发展通道。建立若干员工职业发展通道 （即职系），可以包括管理、技术或营销 等等。 使具有不同能力素质、 不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径， 避免所 有人都拥挤在管理跑道上。 公司应明确不同职系的晋升评估、 管理办法以及职系中不同级别 与收入的对应关系， 给予员工不断上升的机会。 为员工核心技能及专长的提升指明方向和提 供标准。 3. 员工的横向职业发展管理。 当员工在某一固定职业上工作时间过长， 新鲜感将逐渐消退， 工 作热情也随之减退，可以通过实行工作丰富化和工作轮换，重新提高员工的工作满意度。 Schein (1978)提出组织成员的职业生涯发展有水平和垂直两个方向，员工的职业生涯可能在 组织内部的不同岗位间变化，在外周运动；也可以朝中心运动，越是接近圆锥的中心， 岗位 越重要， 这是水平方向的运动。 员工从长期工作的岗位流向另一种性质的工作中去， 虽然地 位和工资不变， 但得到了发展新技能的机会， 这会重新激起他的新鲜感和兴趣， 激发他干好 工作的热情。 4. 螺旋形职业化道路。 是指员工从一个职业转换到另一个， 在每一个职业上工作都不长久， 但每一阶段都以前一阶段的工作技术和经验为基础，以一种循环往复的方式向生涯目标迈 进。在这种发展道路上， 员工能够接受更多的经验和新任务的不断挑战， 同时他们在等级升 迁上也更为缓慢，使得员工呆在一个企业的可能性延长了，提高了员工对企业的忠诚度。 5. 生涯高原及生涯转变。生涯高原是生涯道路上的一个点，在这个点上员工继续晋升的可 能性极小， 形成的原因主要是因为企业岗位金字塔越往上岗位越少， 个人在这一领域的潜力 也挖掘得差不多了。 处在这一阶段的员工往往出现情绪低落、 生产率下降、 进取心下降等表 现。企业管理 者应及时引导员工走出生涯高原期， 使其认识到这一阶段的客观必然性， 给岗 位附加功能、增加原岗位地位和权力，以及提供学习的机会。 6. 工作压力的缓解和生涯咨询。处于生涯中期的员工，往往会受到来自社会、企业、家庭 等多方面的压力，严重时会极大影响生涯计划的实现。企业应通过与员工沟通、谈心等，和 员工共同分析压力形成的原因和采取的对策。此外，可由人事部门的工作人员、部门主管、 高级经理和一些成功人士担当企业的咨询者， 向员工提供有关生涯计划、 生涯发展等方面咨 询的解答。 三、生涯后期的 企业管理 策略 当一个人进入 50 岁以后，就到了职业生涯的后期。处于这一阶段的员工，开始为自己退 休做准备， 对职业生涯发展的要求下降， 更多的关注退休后的自由生活。 这时员工对企业的 期望更在乎关怀、友善和协调一致。 企业向员工承诺稳定的福利、 经济的支持的同时， 还应 创造一种让老员工充分展示丰富工作经验的机会， 对新、 老员工都将是一种激励， 对于各层 次心理契约向着长期信任、稳定的方向转化起着积极的推动作用。 1. 退休前的准备。退休通常意味着员工职业生涯的结束，相当一部分人面临退休时都会感 到一种失落， 企业必须对这种危机感和失落感加以重视。 企业应帮助老员工做好工作上、 情 感上和心理上的过渡，实现生涯中期到生涯后期角色的转变。 2. 发挥余热。 处于职业生涯后期的员工， 拥有丰富的经验、 熟练的业务、 广泛的社会阅历， 此时企业应安排他们做一些咨询、 指导性工作， 也是对他们价值的一种认同。 例如为新员工 安排讲座，介绍职业生涯规划的经验和一些业务知识；为生涯发展中的员工提供心理咨询， 可以缓解压力并解决生涯低谷中遇到的问题。 3. 安排其他活动。生涯后期的员工更多希望从组织中寻求稳定和温暖。可以通过开展一些 社团活动， 丰富其退休后的生活。例如， 可以举办老年大学， 鼓励老年员工发展多种兴趣与 爱好；举办联谊会、支持他们参加社会公益活动，以此增进身心健康。 人力资源是企业的重要资源， 企业内部必须在员工的整个职业生涯中， 通过在不同的阶段 实施不同的管理策略， 做好包括人才的预测与规划、 培养与使用、 配置与管理等环节在内的 整体性人才资源开发工作， 它既是企业目标导向的， 也是员工职业生涯导向的。 正如施恩 (E. H. Sche in)教授所指出的那样，任何一个组织都要依靠雇员的努力工作，而雇员则依靠组织 提供工作和就业机会， 二者是相互依存彼此需要的。 职业生涯管理既强调个体对组织目标的 识别和忠诚，又重视组织对个人职业计划的重视和引导。