汽修高技能人才胜任力特征模型构建之我见

基于岗位的胜任力模型(整理版)胜任力模型是一个在20世纪70年代初兴起于美国的概念，80年代逐渐成为管理界的时尚。

许多世界著名的公司，如XXX和XXX，以及国内企业如XXX和XXX都建立了胜任力模型，并将其贯彻到了组织的人力资源管理体系中。

三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。

目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。

其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。

因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。

在探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。

高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。

人的素质包括知识、技能、社会角色、自我形象、品质和动机。

冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果。

胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。

更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。

因此，开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理具有重要的指导和实践意义。

基于岗位的胜任力模型开发模式易于被组织接受和开发，并且具有较强的应用性和可操作性。

通过研究高绩效人员的特质和行为方式，将其合理运用于组织中，可以提高组织的绩效水平。

同时，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，可以体现组织战略对员工行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。

胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。

在国内，胜任力一词有多种翻译，如能力、胜任力模型等。

这个概念最早由McClelland提出来的。

胜任力操作定义为个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。

ZT公司工程设计人员胜任力模型构建摘要：本研究首先对zt公司的18名员工进行关键事件访谈，并对访谈记录进行了整理和编码，初步提炼出了公司工程设计人员的胜任力特征。

在访谈结果的基础上，编制胜任力验证问卷，并收回344份有效问卷。

将这些问卷分为两批，第一批做探索性因素分析，第二批做验证性因素分析。

分析结果表明zt公司工程设计人员的胜任力模型是由六个维度共十二个特征因子构成的。

关键词：zt公司；工程设计人员；胜任力模型1.引言胜任力模型也称胜任特征模型，是指特定职位上的工作人员表现优异时所具备的胜任特征组合，它包含了足以完成主要工作结果的一连串知识、技能与能力[1]。

胜任力模型是具有层次性结构的模型，它包括核心胜任特征、胜任特征群层和胜任特征行为指标。

其中，核心胜任特征是指与组织的目标、文化、战略相联系的、构成组织核心竞争力的关键要素；而胜任特征群层则包含若干个胜任特征行为指标。

胜任力模型不仅有效地区分了同一个领域内不同的胜任力因子维度，而且将他们划分为不同的层次。

[2]建立胜任力模型，是人力资源管理与开发理论和实践研究的逻辑起点，是一系列人力资源管理的重要基础。

工程设计是工程项目建设过程的一个基础性阶段，它为经济建设和工程项目的决策与实施提供全过程技术经济咨询服务。

根据建设部对工程设计的界定：工程设计，主要是指根据建设工程的要求，对建设工程所需的技术、经济、资源、环境等条件进行综合分析、论证，编制建设工程设计文件的活动。

设计成果是一种知识产品，设计成果对工程建设质量乃至成败，有着非常关键的作用。

如果一个项目的设计阶段出现重大缺陷，给投资者带来的损失将很难弥补。

[3]工程设计企业正是依靠各类专业技术人才，通过为顾客提供专业设计咨询服务来实现其价值并保持其发展。

[4]因此，对专业技术人员的有效管理无论对企业还是客户都具有举足轻重的意义。

另一方面，虽然胜任力模型在中国的研究和应用都比较广泛，但是大多数研究都集中于行政管理、公关、销售等职位，在技术研发等领域却鲜有涉猎。

胜任力模型：人力资源管理成功的重要法宝【摘要】胜任力模型的提出，为知识经济时代的人力资源管理提供了新思路。

我们分析胜任力模型在我国大中型国有企业应用过程中所取得的成绩及暴露的缺点和不足，根据模型的实际应用，提出构建胜任力模型的基本思路、具体原则及注意事项。

【关键词】胜任力胜任力模型人力资源管理一、胜任力模型在我国大型国有企业应用过程中取得的成果近年来，胜任力模型的理论和实践在国内有了长足的发展，越来越多的公司加入了”胜任力模型实践者”的行列。

在该领域，如中国移动公司、联想集团、中国人寿保险等企业纷纷引进、开发或者自行建立本企业的胜任力模型。

二、胜任力模型在我国大中型国有企业应用过程中的问题1.胜任力模型过多关注于行为而非结果大多数企业的胜任力模型都使用精炼准确的语言描述优秀员工区别于一般员工的行为特征，但却未能解释员工具备这些行为特征与企业的运行有何关系，即具备这些胜任力与达到最终结果之间的关系。

2.胜任力模型的建立没有对理论本土化的深入探讨，缺乏特色胜任力模型起源于西方，它是与西方倡导的”个人主义”、”平等”、”竞争”的文化体系相适应的。

而在我国，强调的是以群体为本位，追求和谐[8]。

这种特殊的国情，特殊的组织理念、组织背景、组织环境都与西方国家存在着较大差异。

如果缺乏了对这些问题的深入探讨，企业胜任力模型的构建和应用永远只能是停留在接受和套用的阶段上，无法建立起一整套本土化的理论和操作体系。

3.胜任力模型的构建方面，忽视了职位层次性的问题众所周知，不同的职业类别、不同的企业性质、不同职位胜任力模型是有区别的。

但目前我国企业在构建胜任力模型时却忽视了职位层次性的问题。

这种情况是很不利的。

一方面，由于社会进步，各种职业都需要不断发展、进步，这需要建立起针对于各职业的胜任力模型；另一方面，在同一行业领域，要使组织团体赢得并保持竞争的优势，也需要建立起一套可以提高该团体效率的模型[10]。

从这个意义上来看，建立基于不同职业、不同团队、不同职位层次的胜任力模型十分关键。

素质胜任力模型----1aa54c74-7163-11ec-95b3-7cb59b590d7d 素质胜任力模型质量与LPAR；能力与rPar；模型因为引入胜任素质，我们把人力资源管理的重心前置，加强标准建设，也就是事前管理。

后者是中国第一部能力词典素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配。

质量（胜任力）模型的出现对企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬管理带来的软缺陷，另一方面，它一方面从根本上改变了员工在人力资源管理中如何应用于企业的瓶颈问题，另一方面更注重企业所需竞争力的形成；因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性：质量（能力）模型基于未来创造高绩效的要求，能够区分绩效的好坏，并具有可测量的员工工作行为特征。

素质模型咨询过程咨询需求确认-->战略和文化分析-->组织能力诊断-->分析样本确定-->访谈和编码-->模型验证烽火猎聘资深顾问在职业经理人中说到企业在选人、用人时应重在发现其优势，而不是去克服劣势。

优势的核心是个性与天赋，一个人的能力内容正如一座冰山，我们看到和测量的是冰山以上的一小部，即一个人的表象行为、知识、技能或者是说应知、应会的内容，而冰山以下绝大部份潜在的不易察觉的，但却是决定我们业绩结果的深层次因素。

编辑本段企业的核心问题◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确；◎ 只关心员工的能力，不关心员工的适合性；◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显；◎ 存在“一事一爱”的误区，不能充分发挥员工的优势；◎不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些；◎ 有些人受过良好的教育，拥有良好的知识和技能，但却不能产生高绩效。

人力资源经理的胜任力模型21世纪是一个新的时代，一个充满机会的时代，一个信息膨胀，人才第一的时代。

企业的价值和发展也越来越依赖于员工的素质，即员工所具备的胜任公司发展所需要的能力，因而如何进行有效的人力资源管理和开发日益成为企业构建自身不可模仿的核心竞争力的关键因素之一。

近来，基于胜任力的研究为现代人力资源管理提供了新的理论依据和技术方法。

那么研究下人力资源部门经理的胜任力分析与测评绝对是必要的，下面我就来谈谈自己在学习过程中的一点小小的见解吧。

首先来谈谈胜任力的概念。

胜任力概念在管理领域引起人们的广泛关注，源于著名学者david c.meclelland的研究。

meclelland针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能有效预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性，提出了应该用胜任力取代智力。

关于胜任力概念的界定，研究者们从不同的角度出发，提出了不同的胜任力定义和分类。

有的从分析对象（工作或员工）上对其进行探讨，有的从情景具体性角度（组织、团队、个体）进行界定，目前尚未达成共识。

通常人们所接受的胜任力定义是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质（meclelland，1993年）。

但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。

职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。

我们本着系统性、相关性和可操作性的原则，认为所谓胜任力，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。

其特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。

1.个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。

它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。

目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。

可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。

一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。

胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。

胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。

也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。

随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。

胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。

员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。

针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。

二、术语和定义➢“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。

●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。

胜任力模型在企业人力资源管理中的应用目录1. 内容概要 (2)1.1 什么是胜任力模型 (2)1.2 胜任力模型在企业人力资源管理中的重要性 (3)2. 胜任力模型构建过程 (4)2.1 任务分析和职责描述 (5)2.2 胜任力识别和定义 (6)2.3 胜任力水平的设定 (7)2.4 模型的验证和完善 (9)3. 胜任力模型在不同人力资源管理环节的应用 (10)3.1 招聘和入职 (11)3.1.1 职位描述的优化 (12)3.1.2 招聘宣传的针对性 (14)3.1.3 面试问题的构建和评估 (15)3.2 培训和发展 (16)3.2.1 培训内容的确定 (17)3.2.2 培训效果评估的指标 (18)3.2.3 个人职业发展规划 (19)3.3 绩效管理 (20)3.3.1 绩效目标的设定和评估 (22)3.3.2 绩效反馈机制的建立 (23)3.3.3 薪酬和晋升机制的制定 (24)3.4 组织结构设计和管理 (25)3.4.1 人才配置和调配 (27)3.4.2 团队建设和合作机制 (28)4. 胜任力模型在实践中的案例分析 (29)4.1 案例一 (30)4.2 案例二 (31)4.3 案例三 (33)5. 结论与展望 (35)5.1 胜任力模型的优势和局限性 (36)5.2 未来发展趋势 (37)1. 内容概要本文档旨在探讨胜任力模型在企业人力资源管理中应用的原理和实践方法。

我们将定义胜任力模型，并解释其在人力资源管理中的重要性。

我们将通过实例说明如何构建胜任力模型，进而分析其在招聘、选拔、培训与发展等多个人力资源管理模块中的具体应用。

本文还探讨了胜任力模型与战略匹配的问题，以及如何确保模型持续适应组织环境和行业变化。

我们分析胜任力模型的局限性和潜在的风险，并提供改进和优化胜任力模型的建议。

通过本文档，读者将能够理解胜任力模型如何帮助企业实现人才的有效管理和战略目标的一致性。

1.1 什么是胜任力模型胜任力模型是一种描述特定工作岗位或角色所需的知识、技能、能力、态度和性格特征的框架。

胜任力模型胜任力模型是由美国心理学家麦克里兰提出的。

胜任力模型，就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，EMBA、CEO必读12篇及MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。

这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

定义解释：解释一胜任力模型是近年来，随着我国人力资源管理理论和实践能力的不断提高而提出的一个全新的概念。

胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。

同时人力资源管理工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导！以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力！该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！解释二我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。

素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。

解释三在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。

因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。

构建流程：一个相对完整的胜任力模型构建过程大致可以划分为三个步骤：职系与序列划分、能力素质要素提炼和能力素质要素评级。

首先是要进行职系与序列的划分。

胜任力模型是建立在明确的职系和序列划分基础之上的。

第二步是在职系和序列划分的基础上进行能力素质要素的提炼。

最后一步是进行岗位能力素质要素评级。

人力资源管理的胜任力模型。

胜任力模型：高绩效的人才标准一、什么是胜任力？胜任力(Competency)是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能和行为。

胜任力的突出特点是可以预测成功。

如同企业采购原材料一样，必须先制定一个原材料的标准，按这个标准去检验所要采购的材料，这样才能保证最终产品的合格优质率。

人才的选拔也是一样的道理，建立组织用人的标准去评估和发展人才，才让组织产生高绩效。

这个组织用人的标准就是胜任力。

二、胜任力模型落实企业人才管理，驱动战略目标实现三、基于胜任力的人力资源管理体系四、基于胜任力的人力资源管理优势1.人力资源管理的控制点前移，变事后管理为事前管理2.与组织战略和文化相一致3.聚焦于个人贡献4.为整合人力资源的管理流程提供了一个通用框架5.聚焦于可观察、可培养的行为6.员工的接受度高7.倡导员工为自己的绩效和发展负责五、构建胜任力模型的原理、方法与步骤1. 胜任力与绩效的因果关系2. 构建胜任力模型的方法3. 构建胜任力模型基本步骤1) 确定业绩标准：在建立胜任力模型之前，必须定下一个标准，即我们希望用所建立的胜任力模型来预测什么样的业绩。

2) 选择调研对象：根据所确定的业绩标准，确定哪些人达到了所定的标准，哪些人没有达到所定的标准。

然后，选择一部分达到所定标准和一部分没有达到所定标准的人进行调研。

3) 关键事件访谈：常用的调研方法包括行为事件访谈（Behavioral Event Interview ，BEI ）、专家小组、问卷调查等，而其中最有效和可靠的就是行为事件访谈。

4) 数据分析和建模：通过访谈获得数据，并对数据进行专门的分类、编码和量化，并最后确定所应该包括的胜任力。

5) 模型验证：采用各种方法验证所得到的胜任力模型的准确性与有效性。

6) 模型推广和应用：在企业的人力管理活动中应用所建立的胜任力模型，并在实践过程中不断完善。

4. 利用和邦胜任力卡片快速构建销售总监岗位胜任力模型流程演示胜任力卡片是和邦咨询根据多年胜任力模型构建与应用的实践经验，提炼的胜任力模型数据辞典。

胜任特征模型一种主要用于高层管理者的选拔评价方法。

在传统的人力资源管理中，一般是通过职位分析来确定高层管理者所需要具备的任职要求（包括知识、技能、能力和其他特点），并在此基础之上进行高层管理者的选拔、培训和评价的。

然而，生产和管理环境的变化已经使得传统的职位分析很难满足要求在此背景下，一些学者提出了胜任特征（competency）的概念。

胜任特征(competency)是指“能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能―任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。

”而胜任特征模型（competency model）则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的胜任特征的总和。

建立胜任特征模型有多种方法，包括专家小组、问卷调查、观察法等。

但是，目前得到公认、且最有效的方法是美国心理学家McClelland结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的行为事件访谈法（behavioral event i nterview, BEI）。

行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。

具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。

通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的胜任特征差异，确定该任务角色的胜任特征模型。

自从胜任特征的概念被提出来以后，已经得到了学术界的认可，并在国外企业的人力资源管理中得到了广泛的应用。

作为建立胜任特征模型最主要的方法，行为事件访谈法的可信性和有效性也得到了研究结果的支持。

20世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。

浅谈人才素质测评与胜任力模型人才素质测评是一种新兴技术，它借助心理学、心理测量学、管理学和计算机技术等学科的知识，通过一系列手段对人员进行客观测量，对人的知识、技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质进行科学的综合评价，为现代企业进行人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。

胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人素质。

成功的人才选拔应人才素质测评与胜任力模型并用。

［关键词］人才素质测评综合素质胜任力模型一、人才素质测评事实告诉人们：企业不会选人或者选错了人，不仅增大企业的招聘成本，还将造成企业经营风险。

因此，不少企业在选用人才时纷纷引进了时髦的人才素质测评手段。

人才素质测评是随着现代经济发展、科技进步而迅速发展起来的一种新兴技术，它借助心理学、心理测量学、管理学和计算机技术等学科的知识，通过一系列手段对人员进行客观测量，对人的知识、技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质进行科学的综合评价，为现代企业进行人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。

现代人才素质测评在指导思想上重视员工的综合素质对工作业绩的影响，企业招聘重要的员工时，对进入复试阶段的人员都应进行素质测评。

人才素质测评的内容主要包括：专业知识测验、智力测验、专业技能测验、个性特征测验、职业倾向测验等。

通常，对人的知识和技能可以通过传统的考试进行考察，而对人的发展潜能和个性特征应该借助现代人才测评技术来了解，这种测试比学历、阅历、工作经验更能反映一个人的综合素质和发展潜力。

目前，在欧美等经济发达国家，人才素质测评已成潮流，开展得非常普遍。

据美国人力资源协会有关资料报道，发达国家约５０％的企业通过人才素质测评选拔应聘者。

现代人才素质测评采用定性与定量相结合的方法，注重考查人的综合素质；强调测验的标准化（指测验的条件、内容、指导语、程序等均一致，保证不同的测验对象在相同条件下接受测验，基本保证测验的公平）；要求客观评价（指对测验结果的评分应不受评价者主观意志的影响，不带任何偏见）；参照常模对个体的测评结果进行解释（常模是按照标准的程序在与被测者情况相似的人群中抽样进行测验的基础上获得的，没有常模做参照，个人的测验分数就失去意义）。

胜任素质模型的构建方法胜任素质模型构建的总体思路企业的核心胜任素质模型是对企业全体人员的胜任素质要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。

管理者胜任素质模型是对企业管理者的胜任素质要求，它主要是反映企业宏观运营对管理者的胜任素质要求。

岗位胜任素质模型主要体现岗位职能、岗位绩效对在岗人员的素质要求，特别是岗位高绩效对在岗人员的素质要求。

麦克里兰等人开创的古典建模法（行为事件访谈法）仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任素质模型的构建。

但是经过将近40年的应用与发展，衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充，如战略分析法、标杆模型分析法、问卷调查法等。

古典建模法（行为事件访谈法）古典建模法的一般步骤定义绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。

即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。

选取分析效标样本根据岗位要求，在从事岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

获取效标样本有关胜任素质的数据资料采用行为事件访谈法获取效标样本有关胜任素质数据，“行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview，简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任素质的主要工具。

建立胜任素质模型通过行为访谈报告提炼胜任素质，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任素质在报告中出现的频次。

然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。

根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。

验证胜任素质模型胜任素质模型的有效性验证，一般采用预测效度和同时效度进行检验。

胜任素质的关键在于保证绩效达成，高素质能预测高绩效。

胜任素质模型构建的战略分析法战略分析法的一般步骤价值创造模式分析根据迈克•波特的战略划分，可以衍生出三种比较通俗易懂的价值创造模——产品领先型、高效运作型、客户亲密型。

岗位胜任力素质模型岗位胜任力素质模型是指为了确保员工在特定职位上能够胜任工作，所需具备的一系列可衡量的素质标准和能力要求。

该模型通过明确员工需要具备的核心技能、知识和行为特征，以帮助企业选择和培养具备相应素质的人才，提高工作绩效和组织竞争力。

一、模型概述岗位胜任力素质模型主要由以下三个要素构成：1. 岗位胜任力：岗位要求员工具备的相关知识、技能和素质能力，以顺利完成工作任务。

2. 岗位职责：岗位胜任力所对应的具体工作职责和要求。

3. 岗位标准：将岗位胜任力与岗位职责结合起来，形成一个明确的评估标准，用来衡量员工在特定岗位上的胜任程度。

二、模型的应用岗位胜任力素质模型可应用于以下方面：1. 人才招聘：通过制定岗位胜任力素质模型，企业可以清晰明确招聘岗位的要求，确保招聘到具备相关素质和能力的人才。

2. 岗位培训：分析员工在各项工作职责中的胜任能力，有针对性地提供培训和发展计划，以提高员工的综合素质和工作表现。

3. 绩效评估：将岗位胜任力素质模型与绩效评估相结合，有效评估员工在工作中的表现，并为员工提供晋升、奖励等机会与激励。

4. 推动组织发展：岗位胜任力素质模型有助于组织了解岗位要求和工作需求的变化，从而调整和优化工作流程，适应市场竞争和业务发展。

三、模型建立过程岗位胜任力素质模型的建立需要以下步骤：1. 岗位分析：详细了解和描述岗位的职责、任务、要求、环境等，并进行必要的调研和讨论。

2. 胜任力定义：确定岗位所需的核心素质和能力，包括专业知识、职业技能、沟通能力、团队合作能力等。

3. 素质量化：将核心素质和能力进行量化，例如采用评分表、能力模型等工具，使其成为可衡量的指标。

4. 评估验证：通过实践经验和现有岗位工作，验证岗位胜任力素质模型的准确性和可行性。

5. 精益求精：根据反馈和实际情况，不断修正和优化岗位胜任力素质模型，以确保其有效性和可持续性。

四、模型案例分析以市场营销岗位为例，构建岗位胜任力素质模型如下：1. 专业知识：具备市场调研、市场策划、品牌管理等方面的专业知识。

由来、定义：1973年，哈佛大学的心理学家麦克利兰David McClelland教授首次提出了“胜任力”概念。

胜任力的英文为competency。

麦克利兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中，发现个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好地预测一个人在某一工作(或组织、文化)中的表现。

这些特征被称作胜任力。

在他的研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升，形成了目前的基于胜任力的人力资源管理体系。

胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。

学者们经过对不同行业的管理人员的个人特征尽心研究，归纳出了通用的胜任力模型，包括6大类20个胜任特征。

全球500强的企业中有一半在使用胜任力模型。

胜任力模型应该如何构建。

归纳一下，胜任力模型构建可以有三种方法。

分别是（1）归纳法。

通过研究高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任力模型。

归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。

缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。

此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。

（2）推导法。

根据实施战略对企业能力的要求和企业价值观推导建立胜任力模型。

推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是：1、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观；2、了解岗位角色和职责；3、推导胜任力。

这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。

缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。

（3）引用修订法。

通过引用并根据企业实际情况修订国际或者是同行企业已有的通用胜任力特征模型来建立企业的胜任力模型。

此法是建立胜任力模型的一种简便方法。

通常由专业顾问根据对组织的初步了解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量的胜任力项目。

国内外关于胜任力模型的研究综述一、本文概述胜任力模型作为一种人力资源管理工具，近年来在国内外学术界和企业界均受到了广泛关注。

本文旨在系统综述国内外关于胜任力模型的研究现状和发展趋势，以期为相关领域的理论研究和实践应用提供参考。

本文将回顾胜任力模型的起源和发展，阐述其基本概念和理论基础。

胜任力模型是指通过一系列的标准和要求，描述某一职位或角色所需的关键能力、知识、技能和特质的综合框架。

它能够帮助组织和个人明确目标，提高绩效，实现可持续发展。

本文将分别梳理国内外关于胜任力模型的研究进展。

国内研究方面，将重点关注胜任力模型在不同行业、不同职位中的应用及其效果评估；国外研究方面，将关注胜任力模型的最新理论发展和实践案例，以及跨文化背景下的应用。

本文将对国内外胜任力模型研究的成果进行归纳和评价，分析当前研究的不足和未来的发展方向。

结合国内外研究的异同点，提出对胜任力模型研究的展望和建议，以期推动该领域的研究和实践向更高层次发展。

二、胜任力模型的理论基础胜任力模型的理论基础主要源自心理学、人力资源管理学和组织行为学等多个学科领域。

其核心概念最早由哈佛大学教授David McClelland于1973年提出，他强调胜任力是指能区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。

这一观点为后来的胜任力模型研究奠定了理论基础。

特征论：特征论认为，胜任力是个体潜在的、深层的特征，这些特征可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观等，它们能预测个体在特定情境下的行为表现。

这一理论为胜任力模型的构建提供了基本的框架。

冰山模型：McClelland的冰山模型是胜任力模型中最具代表性的理论之一。

它将胜任力分为表面的“冰山以上部分”和深层的“冰山以下部分”。

前者包括知识、技能等容易观察和评价的部分，后者则包括动机、特质、态度等难以观察和评价的部分，但后者对个体的工作绩效具有决定性影响。

洋葱模型：洋葱模型是另一个经典的胜任力模型理论，由Boyatzis提出。