威远钢铁有限公司钒资源综合利用项目
工程项目管理实施办法
1、目的
为有效利用和合理分配工程项目所需的人力、物力、财力和时间资源，规范钒资源综合利用项目建设管理行为，指导各单位切实做好工程项目建设的各项内容，特制定本办法。
2、适用范围
适用于威远钢铁有限公司钒资源综合利用项目。
3.编制依据
《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2006；《川威集团工程项目管理实施办法》4、内容及要求
4.1威远钢铁有限公司工程管理部及业主项目部职责
根据工程项目建设特点，提名组建业主项目部，明确项目经理及其职责和目标任务（参照附件二）。
组建工程项目部，明确人员管理职责、权限，报钒资源综合利用项目工程指挥部审核批准；
上报工程项目的开工或停工申请报告；
负责本项目部的投资控制、质量控制、进度控制、安全控制的管理工作；
编制试生产方案、生产运行管理的各项规章制度、工艺规程、安全操作规程、岗位职责等，组织工程项目的试生产；
组织工程项目的单项工程的交工验收；
按照相关管理文件的要求，实施工程项目的划包、物资采购等招议标工作；
工程项目建设的资料归档和资产转固管理。
4.2工程项目管理
业主项目部应根据项目可研报告与相关批文、标准、规范与规定文件、招标文件、签订的合同、市场信息、目标责任书及相关支持性文件，组织编写《工程项目管理实施大纲》，并报威远钢铁有限公司工程管理部审批。管理实施大纲应当包括以下内容：
项目概况；项目实施条件分析；项目招标文件分析；项目管理目标规划；项目管理组织规划；项目投资控制规划；项目进度控制规划；项目质量控制规划；项目安全、健康与环境管理规划；项目采购与资源管理规划；信息管理规划；设计过程的管理规划；施工过程的管理规划；风险管理规划。
项目部应制定的管理办法一般包括：项目部管理人员岗位办法；项目技术管理办法；项目质量控制管理办法；项目进度控制管理办法；项目成本控制管理办法；项目计划、统计管理办法；项目安全管理办法；项目材料、机械设备管理办法；项目现场文明施工管理办法；项目激励约束管理办法；项目例会及施工日志制度；项目信息、档案管理制度；项目现场签证管理制度；工程过程监控管理办法；项目财务管理办法；项目验收管理办法等。
所有项目在开工前，业主项目部编制《工程项目管理实施大纲》。对项目管理目标、内容、组织、资源、方法、风险、步骤（进度）等进行计划和预测，实施大纲应当包括下列内容：
项目概况；工作部署；组织方案；设计、采购、施工的实施方案；进度计划；质量计划；资源需求计划；项目现场平面布置图；各项目标的控制措施；信息管理计划；技术经济指标评价。
项目部应根据《工程项目管理实施大纲》，组织工程项目的各项活动，并加强对其管理，必须按要求对实施重点进行管理。
设计项目，项目部应当规范工程设计管理，建立必要管理文件，参照《川威集团工程项目设计管理制度》要求执行。
项目进度管理。威远钢铁有限公司工程管理部根据建设需求，提出工程项目重要节点目标要求，项目部应按照威远钢铁有限公司工程管理部的目标要求，在项目实施中进行工作结构分析，根据需要编制不同时期、不同内容、不同深度的进度计划，并提出进度控制措施，在实施进度的过程中，不断检查，采取纠偏措施或调整进度计划，保证项目重要进度节点的按期完成。项目实施进度计划应当包括：编制说明；施工总进度（图）表；分期分批施工工程开工时间、完工时间及工期一览表；资源需要量及供应平衡表。
项目质量管理。项目部应贯彻“质量第一，预防为主”的方针，坚持“计划、执行、检查、处理”的循环管理方法，遵循《建设工程质量管理条例》等国家有关的法规和
强制性标准。严格施工策划的控制、施工准备的控制、施工过程的控制、施工交接的控制、施工工序质量控制，做好相关检查验收记录。
项目成本管理。威远钢铁有限公司工程管理部与项目部应制定成本控制管理办法，开展成本控制工作，可参照《川威集团工程项目造价控制管理办法》执行，并做好以下工作：
a) 搞好项目建设生产要素市场预测，及时掌握市场行情和变动状态；
b) 合理编制项目投资报价文件，确定合理的项目承包价；
c) 加强设计管理，优化设计方案，控制设计预算；
d) 明确工程计量，控制工程变更程序和工程量签证工作。
安全管理。项目经理应当对安全负责，制定明确的安全目标，保证安全目标的具体措施，实施安全计划，落实安全生产责任制度，编制项目安全管理规章制度；在施工平面图设计时，应考虑安全、防火、防爆、防洪、防污染等因素，做到分区明确，合理定位。
项目采购管理。项目采购程序要求，按照钒资源综合利用项目采购控制程序要求进行实施，重要设备、材料的采购应进行招标，招标文件应明确采购技术要求和质量标准等，采购的产品必须按照合同技术要求进行验收或验证。
工程项目建设信息管理
威远钢铁有限公司工程管理部应当指导项目部对项目信息进行组织、收集、存储、管理、安全、保密、传递和使用的管理，项目部应有专人负责信息汇总、编辑整理，并在工程竣工后移交威远钢铁有限公司档案室。工程项目建设信息记录分为前期记录、过程记录、后期记录，威远钢铁有限公司工程管理部应督促各项目部完成工程项目建设全过程信息记录的整理、保存、归档工作。
a) 项目前期记录是指项目开工前的与本工程项目相关的各类记录。主要记录有：经批准的《立项报告书》、项目建设的政府批准文、批准后的项目建议书或可行性研究报告、安全评价报告、环保评价报告、职业健康评价报告和节能评审报告及批文以及土地规划、使用批文、总承包合同、设计合同、监理合同、专业评审记录、编制的《工程项目规划大纲》和《项目管理实施大纲》、《川威集团工程开工审批表》等内容。
b) 过程记录是指项目建设过程中形成的记录。主要记录有：项目管理组织机构、项目部制定的工程管理制度和办法、签订的《工程项目目标责任书》、工程协调会纪要、
工程管理月报、现场签证、变更审批、工程检查记录、过程监督记录、工程验收记录、调试、试生产、各类合同、往来信息等记录。
c) 后期记录是指试生产完成后组织验收形成的记录。主要记录有：竣工验收记录、工程项目总结、绩效评价报告、竣工图等内容。
4.2.6工程项目的承包管理。威远钢铁有限公司工程管理部应按照钒资源综合利用项目招标管理办法，通过招标将工程承包给具有相当资质的法人企业，并签订书面合同。威远钢铁有限公司工程管理部应对乙方的分包工程进行监督，要求乙方工程的分包的承包单位也必须具有相当资质的法人企业承包，并签订合同，不得将工程随意转包。
4.2.7工程项目的过程监督
在钒资源综合利用项目立项的工程项目在项目开工前，应向四川省冶金工程质量监督站第一分站（川威质监站）申报工程开工建设的手续，按照“川威集团工程开工审批表”填报（见附件三）；停工一个月以上，业主项目部应向威远钢铁有限公司工程管理部申报工程项目停工报告，说明停工原因、停工时间，预计停工周期等；工程项目复工前15日内向威远钢铁有限公司工程管理部申报复工报告，经批准后，方可复工。
威远钢铁有限公司工程管理部根据签订的《工程项目目标责任书》以及钒资源综合利用项目相关体系文件，对重点工程项目进行不定期检查，参与分析阶段性目标实现情况对项目总目标的影响，协调处理工程管理中的重大问题。
业主项目部组织项目管理的资源，监督工程项目过程管理，解决工程施工过程中的主要难题，协调项目部相关问题的处理。
业主项目部应每月对工程项目进行总结，填报“工程管理动态月报表”（见附件十），向威远钢铁有限公司工程管理部报告，威远钢铁有限公司工程管理部汇总后上报现场指挥部及钒资源综合利用项目领导小组。
业主项目部应做好工程项目的过程监督记录，包括建筑工程检查记录、隐蔽工程检查记录、安装工程工序检查记录、工程项目过程控制检查表、工程资料收集汇总表等（见附件十一-附件十四），以及其他需要建立的过程记录。
业主项目部每月20日前向威远钢铁有限公司工程管理部填报工程项目资金计划，威远钢铁有限公司工程管理部统一汇总后上报现场指挥部及钒资源综合利用项目领导小组，填报内容见附件十五“川威集团工程项目月资金计划表”。
监理单位依据国家、行业技术标准和规范，按照“工程监理合同”完成工程项目的监理工作，对业主项目部负责。威远钢铁有限公司工程管理部负责对监理单位的履责情况进行跟踪考评。
威远钢铁有限公司工程管理部实施监督及考评；竣工验收依据职责由业主项目部进行监控管理，威远钢铁有限公司工程管理部实施监督及考评；由钒资源综合利用项目指挥部组织的竣工验收，威远钢铁有限公司工程管理部积极配合，钒资源综合利用项目业务主管单位需派专业人员参与验收。
工程过程验收：由施工承包单位按照项目部管理要求，以及工程建设应当进行过程验收的，向项目部提交验收申请，项目部组织双方专业技术人员、监理人员、项目部管理人员参加验收，按专业要求做好验收记录。
工程交工验收：项目建设安装完成，施工承包单位根据施工验收规范自检合格后，提交相关资料和验收申请，验收申请按照“工程项目交工验收申请表”（见附件四），依据职责由项目部组织施工单位、监理单位、重要供应商等完成工程交工验收，并按照“工程项目交工验收表”要求进行记录（附件五），交工验收合格后移交项目建设组织试运行，项目整体交工验收由业主项目部组织，威远钢铁有限公司工程管理部负责监督考评。
工程竣工验收：工程项目试生产期满，在试生产中存在的主要问题已整改，主要生产指标合格，工程结算基本完成、工程建设资料已归档、工程资产转固基本完成，工程项目部和项目试生产单位联合编制工程项目建设总结报告，按照“川威集团工程项目建设总结报告”填报（见附件六），项目部向威远钢铁有限公司工程管理部提交“工程项目竣工验收申请表”（见附件七），威远钢铁有限公司工程管理部上报钒资源综合利用项目现场指挥部；
依据职责由威远钢铁有限公司现场指挥部组织钒资源综合利用项目相关单位、项目部、施工单位、设计单位、重要设备供应商、监理单位、安全环保、消防等相关单位组成整体竣工验收小组，组长由威远钢铁有限公司现场指挥部相关负责人担任，完成竣工验收工作，按照“工程项目竣工验收表”（见附件八）和“工程项目专业验收表”（见附件九）要求进行记录。
对外申请验收：威远钢铁有限公司现场指挥部向政府主管建设、安全、环保、职业健康等部门申请验收，申报方式按照政府主管部门的相关要求进行。
4.3工程项目实施管理评价
工程项目实施管理评价是指工程项目建设从开工到竣工时期的综合评价。通过对工程项目实施情况的分析评价，找出问题，分析原因，总结经验教训，提出对策及建议，提高工程项目建设的管理水平。
——《××工程项目评价报告》。
项目管理策划、项目管理的基础工作、“四新”技术推广应用情况、现场管理情况等。××工程项目实施评价表》进行打分评价（见附表十六）。
工程项目实施效果评价管理，威远钢铁有限公司工程管理部协助项目部完成项目建设工程总结，由威远钢铁有限公司工程管理部组织项目预评价，并提交钒资源综合利用项目指挥部。
4.4工程项目管理费用
工程项目管理费用是针对钒资源综合利用项目内部单位实施工程项目建设管理需要发生的费用，主要用于支付工程项目的办公费用、差旅费用、接待费用、项目委外评价费用（包括项目立项备案、环境评价、安全评价、地质灾害评价、节能审计等项目建设必须完成的委外评价科目）以及其他需支付的评审费用。
4.4.1工程项目管理费用按照“工程项目管理费用控制表”控制费用的总额（见附件十七—2）。由于项目的特殊性，若在项目的专业评审中，超出本办法规定的工程项目管理费用，威远钢铁有限公司工程管理部应向威远钢铁有限公司现场指挥部提交申请报告，经钒资源综合利用项目领导小组批准后方可执行。
威远钢铁有限公司工程管理部和其所在业主项目部签审后，并按《川威集团办公管理制度》执行，费用最终进入各项目部管理费用。
费用最终进入各项目部管理费用。
费用最终进入各项目部管理费用。
—2）中，薪酬支付按照《钒资源综合利用项目各项目部2011年1季度（2011年1月—3月）人员名单及薪酬绩效表》执行。
4.5工程项目激励费用
工验收一年后，经战略中心组织相关单位进行综合性评价（达到预期效果）后，可申请余留40％的激励费用。激励费用由威远钢铁有限公司申请，报集团公司批准后，在工程项目预算激励费用中支付。
“目标责任书”预算的工程激励费全额奖励（作为费用基数）；评价得分在85分以上，按0.9×基数记取奖励；评价得分在80分以上按0.8×基数记取奖励；评分80分以下取消全部工程管理激励费用。
“目标责任书”的相关条款，未达成目标则扣除全部工程项目管理激励费用；发现一个重大不合格项，在工程管理激励费用总额中扣除5%。
4.6 工程实施相关费用的取费原则
低等内容确定。
4.7工程项目资金管理要求
4.8考核
4.8.2业主项目部应当组织编写《工程项目实施大纲》，一般在开工1个月前要求完成，未完成编写工作的处罚责任单位500～5000元。
实施大纲》的编写，未完成编写工作的处罚项目经理500～1000元，处罚威远钢铁有限公司工程管理部500～1000元。
?次给予业主项目部考核，若发生火灾、水灾、雷电灾害的，视具体情况，由威远钢铁有限公司工程管理部提出处罚意见，报钒资源综合利用项目领导小组批准执行。
4.9 附件
附件一：工程项目目标责任书
附件二：工程项目管理示意图
附件三：工程开工审批表
附件四：工程项目交工验收申请表
附件五：工程项目交工验收表
附件六：工程项目建设总结报告
附件七：工程项目竣工验收申请表
附件八：工程项目竣工验收表
附件九：工程项目专业验收表
附件十：工程项目动态月报表
附件十一：建筑工程工序检查验收表
附件十二：隐蔽工程检查记录
附件十三：安装工程工序检查验收表
附件十四：工程项目过程控制检查表
附件十五：工程项目月资金计划表附件十六：工程实施绩效评价表
附件十七：1. 工程项目管理费用控制表
2. 工程项目激励取费表
附件一：
威远钢铁有限公司钒资源综合利用项目
工程项目目标责任书
工程名称：
主管单位：（业主项目部）
威远钢铁有限公司工程管理部：
威远钢铁有限公司工程管理部制
二〇〇年月日
钒资源综合利用项目委托单位（业主）：威远钢铁有限公司工程管理部
钒资源综合利用项目项目部（乙方）：
双方通过协商，业主将工程项目的管理任务交由乙方组织实施，根据钒资源综合利用项目《工程项目实施管理办法》的要求，为了使×××工程项目建设的质量、进度、成本、安全环保等按照预期目标完成，并确保项目投产后的达产、达效，特签订本目标责任书，作为钒资源综合利用项目对威远钢铁有限公司工程管理部在本工程项目建设管理和项目投产达效的目标管理要求。具体内容如下：
1 工程概况
1.1工程项目名称
1.2工程项目地点
1.3工程项目编号
1.4威远钢铁有限公司工程管理部
1.5工程项目简介
2 工程项目部组成
威远钢铁有限公司工程管理部组建工程项目部，工程项目部在项目经理的领导下，建立各职务职责及项目管理文件，实施项目的全过程管理。项目部主要管理成员如下：项目经理：项目副经理：施工总管：
技术总管：物资总管：安全环保总管：
财务、结算总管：
（可根据项目的具体情况，设立项目部职务。）
3 工程范围和内容
3.1工程承包范围
3.2工程承包内容及性质
项目实施总承包（含工程设计组织及技术管理，工程物资管理，建安施工及组织管理，试生产技术支持及服务等）。
4 工程项目控制目标
4.1工期控制目标
⑴工程项目投产时间：年月日
⑵工程项目达产达效时间：年月
⑶工程项目竣工验收时间：年月
4.2质量控制目标
⑴符合国家及行业的有关法律，法规，规范，标准要求；
⑵过程中重大质量事故为零，一般质量事故不大于一次，质量问题不大于三次；
⑶工程总体评价：优质□合格□
4.3投资控制目标
⑴工程项目总投资：万元；
⑵工程项目转固费用控制在总投资的范围内，不超过±%；
4.4安全控制目标
⑴重伤、死亡事故为零；
⑵重大险肇事故为零；
⑶轻伤率5‰以内；
⑷杜绝其它安全事故。
4.5环保控制目标
工程项目建设环保管理，应当遵守国家有关环境保护的法律规定，采取措施控制施工现场的各种粉尘、废气、废水、固定废弃物及噪声、振动对环境的污染和危害。
工程项目建设中不出现环保事故。
4.6工程项目实施的相关费用控制目标
工程项目（自主）设计费用应控制在万元内；
工程项目管理费用应控制在万元内；
项目部薪酬费用应控制在万元内；
工程项目激励费用应控制在万元内。
4.7其他目标
（除以上要求的目标以外，需要明确的其他目标，如试产量时间目标、产品质量时间目标等）
5 工程项目管理
5.1工程项目管理模式
工程项目建设管理的责任主体单位，由威远钢铁有限公司工程管理部实行工程总承包的项目管理模式；
5.2工程项目承包方式
威远钢铁有限公司工程管理部通过签订合同，对工程项目的管理、勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的发包。工程发包的具体方式、工作内容和责、权、利等由建设与工程承包单位在合同中约定。
5.3责任和义务
责任和义务：
⑴履行本体系文件规定的管理职责；
⑵监督、检查工程项目的过程管理，提出改进措施，对违反钒资源综合利用项目管理体系要求的，提出考核意见；
⑶指导乙方实施工程项目建设管理工作，协助乙方办理省级政府部门的项目审批、专业评审等工作。
责任和义务：
⑴履行本体系文件规定的管理职责；
⑵在项目立项完成后，15内完成《工程项目管理实施大纲》的编写，并上报审批；
⑶组织威远钢铁有限公司工程管理部、业主项目部的工程管理人员学习钒资源综合利用项目工程管理的相关体系文件；
⑷督促项目部完成工程项目管理文件的编制，并检查实施情况；
⑸督促威远钢铁有限公司工程管理部应当贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行工程建设项目的管理；
⑹维护企业的合法权益；
⑺与参与工程建设的施工单位签订安全和环境保护责任书，明确目标责任；
⑷按“工程项目目标责任书”的总体要求，实施工程项目的全过程监控管理；
⑹做好工程项目建设的验收、总结工作，准备结算资料，接受相关方的审计。
6 工程项目绩效评价
6.1 项目过程管理
威远钢铁有限公司工程管理部每月对项目工期控制、质量控制、成本控制、安全环保控制、采购及资金支付、财务结算情况等管理进行过程总结，并按照《川威集团工程项目实施管理办法》的要求，上报威远钢铁有限公司现场指挥部备案。
6.2 工程目标评价
按照本办法3.3条执行。
7 本目标责任书通过威远钢铁有限公司工程管理部代表和业主项目部代表双方签字生效，本目标责任书一式两份，甲乙双方各执正本一份。
钒资源综合利用项目委托单位（业主）：业主项目部（乙方）：
威远钢铁有限公司工程管理部
业主代表：乙方代表：
项目经理：
签订时间： 20 年月日
附件二：钒资源综合利用项目项目组织机构图
钒资源综合利用项目工程现场
生产准备组
后
勤
保
障
组
威
远
钢
铁
有
限
公
司
工
程
管
理
部
招
议
标
管
理
组
物
资
管
理
组
财
务
组
人
力
资
源
组
装
备
技
术
部
安
全
环
保
组
公
辅
项
目
部
场
平
项
目
部
气
体
项
目
部
炼
钢
项
目
部
轧
钢
项
目
部
钒
深
加
工
项
目
部
焦
化
项
目
部铁
前
项
目
部
钒资源综合利用项目工程开工审批表
工程名称工程编号
工程地点工程类别
威远钢铁
有限公司
工程管理
部
施工单位
施工内容：
计划开工日期：年月日
计划竣工日期：年月日
开工条件〔施工条件、施工组织设计、施工方案等〕：
项目负责人：〔签章〕
年月日
威远钢铁有
限公司工程管理部意见业主项目部（盖章）
财务中心意
见（盖章）监理意见
（盖章）
申报时间：年月日
附件四：
工程项目交工验收申请表
申请单位：（盖章）
工程名称项目编号工程项目地点合同编号开工日期完工日期建设项目/单项工程/
单位工程名称
计划交工验收时间
申请验收内容：
申请单位自检情况：
自检人员：年月日
申请单位负责人意见：
签字：年月日
项目部意见：
项目经理：年月日附件五：
工程项目交工验收表
工程项目名称：项目编号
工程项目地点交工验收时间
交工验收单位交工单位责任人
交工内容验收情况：
参加人员参加验收单位名称参加验收人员
威远钢铁有限
公司工程管理
部
项目部
监理单位
承包单位
施工单位
重要供应商
其它单位验收结论
监理意见项目部负责人
接收单位接收单位责任人
记录：年月日
附件六：
工程项目建设总结报告
工程名称
工程编号
开工时间完工时间
工程实施过程总结：
项目经理签字：年月日
试生产情况总结：
生产单位负责人：年月日
威远钢铁有限公司工程管理部意见：
单位负责人：年月日
附件七：
工程项目竣工验收申请表
工程名称
工程项目地点项目开工日期
项目完成日期试生产周期
计划竣工验收日期
竣工验收内容：
项目经理签字：年月日
威远钢铁有限公司工程管理部意见：
负责人签字：年月日
项目责任单位：
负责人签字：年月日
钒资源综合利用项目现场指挥部意见：
负责人签字：年月日附件八：
工程项目竣工验收表
工程名称
工程开工时间工程交工时间
试生产单位试生产周期
验收内容和验收情况
（可另附页）
整改意见
（可另附页）
参与验收部门
威远钢铁有
董事办
审计主管部战略中心设计单位消防主管部环保主管部项目主管单
项目部
主要施工单位
供应商
整改验证情况
验证人员: 年
月日
项目验收结论分专业验
收
另附表
项目监理：
项目经理：
总体验收
威远钢铁有限公司工程管理部负
责人：
附件九工程项目专业验收表专业组长组员验收意见
建筑工程
工艺设备
安装工程
电气
工程
自动化及
仪器仪表
通讯工程
给排水道、
通风工程
(精编)项目实施管理办法 项目实施管理办法 第一章实施过程管理 第一条为推动XX公司（以下简称“公司”）项目管理工作的发展，规范公司项目实施阶段的管理流程，明确各相关部门职责，促进公司项目管理的系统化、科学化和规范化，不断提高企业竞争力。结合公司实际情况，特制订本细则。 第二条本汇编适用于公司所有自建、合作、科研类项目实施阶段。本汇编中所有决策会议应符合规定人数方可召开。 第三条术语定义 项目实施阶段：从项目预算评审通过后立项、实施、验收、结算、归档，直至项目最终结束这一阶段时期。 业务主管领导：业务主管领导分为部门业务主管领导和项目业务主管领导两类。公司各机关部门均有对应的业务主管领导（详见《关于XX公司领导职责分工和替代关系调整的通知》），而项目业务主管领导是指按照项目对应专业领域和项目所处阶段确定的公司主管领导，通常为公司副总经理。 第四条部门职责 业务部门（项目部）作为项目实施阶段的主体部门主要负责详细
深化设计方案、项目实施方案（包含工程总体进度计划、设备到货时间、施工单位进场施工时间等相关信息）的编制，工程施工建设、配合业主方进行工程验收、收取项目各阶段进度款以及完成项目结算等一系列工作。 综合管理部作为公司项目管理、计划考核部门负责下达项目实施计划，根据项目实施计划协调工程进度，控制预算成本、组织外协、采购相关工作、参与深化设计方案评审、项目验收、归档及结算等工作。 质量技术部负责组织评审深化设计方案评审、检查项目施工质量、组织项目内部验收、配合项目部完成业主验收、督促项目部完成项目文档资料归档并参与项目业主验收及项目总结会。 市场营销部负责项目首付款及尾款的收款工作。 企业发展部负责组织外协、采购合同评审（会签），参与深化设计方案评审及项目总结会。 其他部门参与项目实施阶段相关评审、项目协调会，配合业务部门完成工程建设工作。
XXXX工程有限公司工程项目经营管理方案 一、指导思想： XXXX工程有限公司对所有工程项目推行方案管理，对不同形式的工程项目采取最佳的经营管理方案，无论采取哪一种方案，均需通过董事长决定，方案管理是外树形象，内创效益是唯一选择；按章办事，各负其责，是方案管理的精髓；各部门之间相互配合，上下级之间一级对一级负责，是方案管理的核心；方案管理是企业生存、发展的基础，是公司全员工程项目经营管理的操作规程。 二、方案类型： XXXX工程有限公司的工程项目经营管理方案共有四种类型：直管式；包干式；大包式；联营式。 1、直管式:这种方案是公司对工程项目直接进行经营管理，它适合于工程项目建设规模较大，施工难度较高，工艺流程较复杂，并有较丰富的经济效益潜力，这种管理模式是工程项目管理的重中之重，公司及所属部门的每个管理者，都有可能参与管理。它直接运用公司资金、消耗公司材料、使用公司设备，管理水平的优劣直接影响公司的兴衰。直管式是公司永远的选择，即使公司将来发展壮大到一定规模也不能放弃这种管理模式。它能将公司每位员工直接推向建筑市场，要求公司员工不断学习新工艺，新工法，以适应建设技术的发展，给每一个管理者提供锻炼和施展才华的机会，给公司决策层和管理层提供建筑市场行情的第一手资料。是企业立于不败之地的具体保证。但是它不宜全面采用，以不超过总量30%为宜。
2、包干式：是公司将工程项目以造价包干交项目经理经营管理的一种模式，这种工程项目一般是结构类型不复杂，项目经理有着对同类型工程项目较为丰富的施工经验，它便于展开量、本、利分析，由于公司直接对工程项目注入资金，公司不可能以包代管，它的实质是公司和分公司都参与管理，它是避免以包代管的最佳选择，也是直管式的一种补充形式。这种方案，应是逐步推广的较为普通的形式。 3、大包式：是公司将工程项目承包给项目经理经营管理，项目经理按总造价的百分比向公司交税费的一种管理模式，也是目前较为流行的一种承包方式，当公司管理人员较少、资金周转率较低时可采取这种模式，但是这种模式有着明显的缺点，它容易形成以包代管、调动不灵。 4、联营式:是公司同具有一定施工能力的单位或个体对工程项目采取联合经营管理的一种模式。这种管理模式便于发挥社会力量、知名人士的积极能动性，是增加公司产值、利润的最有效的补充手段。它的缺点是由于公司与联营者是一种较为松散的管理关系，是容易形成调度不灵，有令不行，个别素质较低者容易给公司造成负面影响。因此应慎重选择合理的经营对象，这种管理模式在公司的整体经营管理中不应占太重的比例，仅仅作为一种有益的补充。 三、方案实施： 1、工程项目经营管理方案，必须经公司批准，总经理发布实施。 2、管理成员应按各自分工或总经理委托做好方案的实施工作，并对总经理负责。
工程项目管理实施细则 为进一步深化公司内部管理体制改革，在认真总结我公司一级管理、一级核算经验的基础上，保证项目主要生产要素优化配置和动态管理，提高公司综合实力和在国内外建筑市场的竞争能力，结合公司实际情况，制订本暂行规定。 一、项目管理指导思想 推行项目管理的指导思想是：从公司实际出发，建立以项目经理责任制为基础、以项目成本核算为中心、以管理层与作业层合理分离为特征的工程项目管理体制和运行机制，并实施与此相适应的内部配套改革，全面提高企业综合管理水平和经济效益，为公司长远发展奠定基础。 二、项目部组织模式、机构设置和职能 1、组织模式 项目部实行项目经理责任制 ①、项目经理是公司经理在项目上的代表人，对公司经理负全责，同时对工程项目合同目标负责； ②、项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入本项目的人力、资金、物资、设备等生产要素； ③、负责处理与本项目有关的外部关系。 2、机构设置 ①、项目部组织机构应“精干高效、结构合理”，根据工程项目规模、技术、工艺特点及管理工作量的大小，组建适合项目特点的组织机构。公司不专设施工队伍，由项目部根据项目特点报请公司组织外包施工队伍； ②、公司应有意向地派项目经理预备人选参加项目的投标和合同谈判工作。 3、项目部的职能是：做好对项目工期、成本、质量、安全四大控制，搞好合同、信息、现场、回款四项管理和组织协调，全面完成项目目标计划。 三、公司对项目的考核与项目审计 1、公司对项目部的考核 ①、公司对项目部年、季、月考核指标是：总包和自行完成施工产值、成本降低率和成本降低额、资金回收率、主要控制点、安全生产、工程合格率和优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标情况、内审结果等。 ②、项目交工后结合《项目经理责任书》公司对项目进行经济分析与技术评价。 经济分析包括工期、全员劳动生产率、成本降低率、降低额和财务收支分析，同时还包括综合社会效益。技术评价包括工程质量及为提高质量而采用的先进管理技术。 2、实行项目经理述职报告制度，项目完工后项目经理必须向公司进行述职。由办公室组织，公司领导和有关业务部门参加。 3、实行对项目审计制度，公司对施工周期一年以上项目分别进行期中和完工审计，对施工周期一年以内的项目进行一次完工审计。审计内容主要包括：责任目标完成情况，项目执行财经法规情况，工程结算和项目盈亏情况。清理核算项目资产，考核评价项目主要财务指标。 四、项目部与公司的关系 1、项目部是公司在施工项目上的派出机构，项目部代表公司对项目施工生产经营全面行使控制、管理和协调职能。项目部必须接受公司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目管理人员在行政和业务上均要服从项目部领导，对项目经理负责。同时要接受公司对口职能部
项目管理办法及实施细则1 项目管理办法 （讨论稿） 第一章总则 第一条为贯彻落实《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006―2020 年）》（以下简称《纲要》），实现科技计划管理的规范化、科学化，根据《关于国家科技计划管理改革的若干意见》、《国家科技计划管理暂行规定》和《国家科技计划项目管理暂行办法》，拟定《项目管理办法》，并后根据本项目管理办法制定《项目申报实施细则》及《项目管理实施细则》。 第二条本管理办法所指的科研项目包括： （一）纵向科研项目：包括国家科学技术部、国家教育部、国家工业和信息化部、国家发展改革委员会及中央其他部委，广东省科技厅、东莞市科技局、经信局、发改局、松山湖管委会资助的研究项目等。 （二）横向科研项目：包括各类企事业单位和个人委托研究与合作的项目。 第三条科研项目的管理原则： （一）严格执行项目主管部门的有关规定，遵守合作各方的协议约定。 （二）本着合理开支、专款专用的原则，确保科研任务的顺
利完成。 （三）统筹协调，联合管理，充分发挥部门、专家的作用，实行整体协调、资源整合、平等协作、联合推进机制，以项目带动人才培养和基地建设。 第四条在科研项目管理中，必须把保密工作与业务工作同计划、同部署、同检查、同总结、同奖惩。 第二章科研项目管理机构 第五条我院承接的各类科研项目实行科技创新部、项目研发部门（团队）双重管理体制下的项目负责人制。 第六条科技创新部门是我院科研工作专职管理部门，负责科研项目的组织、遴选、申报、管理、监督；负责起草有关科研政策和管理规定，会同院长办公会组织编制科技发展规划，负责编制年度科研计划，代表研究院对我院科研项目进行综合计划全过程管理，代表我院对外联系和沟通，并负责协调重大科研项目中的条件保障、资源调配。 第七条科技创新部负责组织、落实本单位科研项目的综合计划并监督实施，协调本单位项目的人员分配、条件保障，对项目完成情况进行考核，根据本单位情况制定管理细则。部门负责人全面负责本单位科技工作和科技发展基金的使用。 第八条项目负责人是科研项目具体实施责任人，在科技管理部门的管理及项目管理办法的规范内，对项目组织、人员调配、经费支配、项目实施等独立行使权利。
项目管理实施细则 第一章总则 第一条为了加快公司发展的步伐，实现既定的经营目标，规范公司各项工程的管理行为，加强企业管理的具体任务落实到实处，从而提高企业的整体管理水平，增强市场竞争能力，推动公司经济快速发展和全面进步，特制定本办法。 第二条项目是指在一定时间里，在项目预算规定的范围内，需要达到预定的工程质量和效益的一项工程任务。项目管理是以项目经一理负责制为基础，对工程项目实行有效地组织、实施和控制，确保实现项目目标的管理体制。 第三条在本公司范围施工的所有工程项目，均按此管理办法实施。第二章项目经理部的领导体制 第四条项目经理部是实施项目管理的临时组织机构，不是常设的建制机构，项目工程竣工标志着其使命已经完成，按有关规定，经总经理批准后即行解散。 第五条项目经理部设项目经理1名，技术负责人1名，财务负责人1名。 第六条项目经理从实际出发，按照精干高效、统一、务实的原则设立工程科、计量科、质检科、财务科、机材料科、试验室、办公室等职能部门并报公司批准后实施。 第七条项目经理本着德才兼备的原则，人选应在取得项目经理资格的人员中选拔，职能部门负责人由项目经理聘任。
第八条项目经理实行经理负责制，经理对项目工程质量、安全、进度、成本全面负责，实行集中统一指挥，带领全体项目部员工齐心协力，实现项目目标。 第九条项目经理在重大问题决策时，要听取多方意见，并上报总经理讨论决定。 第十条项目经理应按要求制定系列管理实施细则。 第十一条项目经理部的班子成员及主要部门负责人要保持相对稳定，工程项目在竣工交验以前不得调动其工作，特殊情况除外。 第三章项目经理的责任、权力 第十二条项目经理是管理项目的核心，代表公司对工程项目全同负责，项目经理是项目的第一负责人。 第十三条项目经理的责任 1、遵守国家和地方政府的法规、政策，执行公司的规章制度和指令。履行公司与业主签订的工程承包合同、书面承诺，努力完成项目部与公司签订的经营目标，组织精干的项目管理班子，确定项目的职能机构和其职责范围。 2、审核项目的总休规划和年度、月施工进度计划。审批项目部的日常来往文件和各类报表 3、按照合同要求和上级的指令，保证施工人员、材料、设备按时进场。 4、深入施工现场，处理矛盾，解决问题。 5、加强项目的基础管理工作，保证各种文件、资料、数据等信息准
单位工程项目管理办法 工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司工程项目管理的重任，需要现场各个环节的人员团结协作，因此工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特制定建设单位工程管理办法如下： 第一部分：岗位职责规定 一、建设单位项目经理： 1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象； 2、根据公司批准的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成； 3、根据合同的约定、设计图纸及相关规规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任； 4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现； 5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜； 6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜； 7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系； 8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录； 9、负责工程项目竣工至保修期满时间段的工程保修管理和协调工作； 10、负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料； 11、工作中要有工作责任心，有计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质。 一般一天的工作流程： 落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写工作日志。 一般一周（一月）的工作流程： 总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表（项目月报），编制下周（下月）的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周（下月）的其他专业工程师的工作；填写本周（本月）工作考核表，报工程管理部及工程总监进行考核。 第二部分：对总包、分包及监理单位的管理规定 一、对总包单位的管理 总包单位应经常同建设单位项目经理、监理单位沟通，在工作流程上、质量控质、进度控制上主要参考第三部分。对于工程的其他分包单位的管理原则上由总包单位统一管理，对于建设单位直接分包的工程，建设单位给总包单位一定的
项目实施管理办法通用版 一、项目实施方法 项目的建设是一个逐渐深入，滚动发展的过程，同时也是一个不断完善的过程，一个成熟完善的信息系统需要经过较长时间改造和完善。项目的实施拟采用原型法来进行。 二、实施技术原则 项目实施的基本技术原则为：最大限度的利用客户方现有的硬件及网络资源，完成项目建设目标。 三、项目管理 1.项目计划制定 由公司编制项目实施计划，并在项目实施过程中作及时的更新与维护。项目计划包括：制定项目主要阶段、有关活动和详细任务的时间进度；为每一活动分配所需人力资源，并保证他们有足够的时间按进度完成项目。使用Microsoft Project软件制定项目计划。 2.项目控制 按照项目计划开展各项工作，双方项目经理有责任掌握和控制整个项目的进度，并保证计划执行的效果；如果遇到障碍和其它超越自身权利范围的事宜，应及时向各自的项目总负责人报告，由高层出面协调和强力推进。为了对整个项目进行有效的跟踪和控制，应执行以下制度： 编制项目实施详细计划(DDP)，并在每周项目状态报告的基础上及时更新。可用作项目组成员的任务安排及项目指导。 每周项目状态报告：由双方项目经理协商一致后，将项目进展情况、阶段性成果、遇到的问题以及下一步工作任务等向各自的项目总负责人汇报。 项目例会：每周或每两周举行一次，双方项目组成员一起总结前一阶段的工作成果、分析项目状态与存在问题，商讨解决办法和下一步工作。 问题跟踪机制：项目小组成员在遇到实施问题时，应首先建立问题书面记录，并有随后的跟踪记录，经过各种方式使问题得到解决以后，形成解决结果记录，以便实施完毕有据可查。 3.需求变动控制机制 所有需求变动均由双方项目组讨论通过，并提交客户方项目经理审核确认；必要时，需提交管理层批准，从而有效管理项目实施过程中出现的任何重大变动。 四、实施质量保障
施工项目管理 施工项目管理的任务包括以下几个方面： 1、施工安全管理 2、施工进度控制 3、施工质量控制 4、施工成本控制 5、施工合同管理 6、施工信息管理 7、与施工有关的组织与协调 今天主要和大家讲一下施工安全管理、施工进度控制以及施工质量控制的现场管理方法。 一、施工安全管理实施的基本要求： 1、必须取得《安全生产许可证》后方可施工。 2、必须建立健全安全管理保障制度。 3、各类施工人员必须具备相应的安全生产资格方可上岗。 4、新工人必须经过三级安全教育，即：施工人员进场作业 前进行公司、项目部、作业班组的安全教育。 5、特种作业人员，必须经过专门培训，并取得特种作业资 格（指对操作者本人和其他各种作业人员以及对周围设施的安全有重大威胁因素的作业）。 6、对查出的事故隐患要做到整改“五定”的要求，即：定 整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完
成人、定整改验收人。 7、必须把好安全生产的“七关”标准，即：教育关、措施 关、交底关、防护关、文明关、验收关、检查关。 8、必须建立安全生产值班制度，并有现场领导带班。 二、施工进度控制的措施包括组织措施、管理措施经济措 施、技术措施；今天先讲一下施工进度控制的管理措施。 施工进度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理等，在理顺组织的前提下，科学和严谨的管理十分重要。 1、施工进度控制在管理观念方面存在的主要问题是：缺 乏进度计划系统的观念——往往分别编制各种独立而 不关联的计划，这样就形成不了计划系统；缺乏动态 控制的观念——只重视计划的编制，而不重视及时地 进行计划的动态调整；缺乏进度计划多方案比较和选 优的观念——合理的进度计划应体现资源的合理使 用、工作面的合理安排、有利于提高建设质量、有利 于文明施工和有利于合理的缩短建设周期。 2、用工程网络计划的方法编制进度计划必须很严谨地分 析和考虑工作之间的逻辑关系，通过工程网络的计算 可发现关键工作和关键线路，也可知道非关键工作可 使用的时差，工程网络计划的方法有利于实现进度控 制的科学化。
项目实施管理办法 项目实施、客户服务流程 及管理办法 工程实施管理程序1. 目的 对整个系统集成项目进行有效合理的控制管理，使合同项目得到最有效的实施，确保用户满意。 2. 适用范围 适用于系统集成项目实施。 3. 职责 3.1 工程技术部负责人负责系统集成项目实施中“全过程控制”的协调管理工作; 3.2 项目实施负责人负责工程实施统一组织、计划、协调、检查等工作，对工程的实施质量进行总体控制。 3.3 项目组是工程具体实施人员的组合，负责实施项目的组织、计划、协调、项目实施（包括实施督导、设备安装、系统调试等）、项目验收（包括组织、协调相关部门的验收）、和项目文档的编制等。 4. 工作程序 4.1. 由工程技术部负责收集国家、行业的、上游厂商的有关技术标准，作为本公司承接项目的实施和验收依据。 4.2. 项目开始项目开始阶段以项目组接到项目合同和相应技术文档为标志（按《项目材料内部移交规定》进行移交），直到召开现场协调会。4.2.1. 项目合同按照《合同管理程序》的要求签订后，由公司将任务下达到项目组。 4.2.2. 组建项目组
4.2.2.1 工程技术部负责人确定项目实施负责人的具体人选，项目实施负责人应由能进行技术把关、有一定的专业知识、有相当的工作经验和组织协调能力、工作责任心强的技术人员担任。 4.2.2（2 项目实施负责人根据项目特点，选择工程实施人员，明确职责，经工程技术部负责人批准后，正式成立项目组。工程实施人员应符合职位要求，经过相关培训和实践锻炼，能独立完成单项/ 多项安装、调试实施工作。 4.2.3. 公司内部的项目协调会项目实施负责人仔细阅读合同条款和相应技术文档，必要时召开内部项目协调会。会议由项目组的相关负责人、项目实施负责人、项目实施工程师等参加。应形成《内部项目协调会议备忘录》，并由相关部门人员签字确认。会议内容一般包括 ——销售是否口头许诺客户什么额外条件; ——满足方案或合同中的技术条款（售前）的资源是否充分; ——合同是否定义合理可操作的项目关键阶段如: 工程实施阶段、初验、终验; ——成立实施项目组，人员分工定位; ——交接各种项目文档（合同及附件、方案）及电子文档并进行双方签字确认; ——详细了解项目和用户各种信息; 4.3. 项目准备 内部项目协调会结束以后，即进入项目前期准备阶段，项目准备阶段的主要任务是: 了解项目情况、召开现场项目协调会、编制项目实施所需文档、对用户场地进行验收、项目物资的进货。 4.3.1. 了解项目情况
项目管理实施办法 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
中建六局第三建筑工程有限公司 目录 前言................................................................................... 第一章合约管理....................................................................... 1．合约管理工作的主要内容.............................................................. 2．合约管理的管理流程及方法............................................................ 第二章资金管理....................................................................... 1．付款周期 ........................................................................... 2．分包单位具有单位资质................................................................ 3．分包单位属于个人承包................................................................ 第三章进度控制及管理 ................................................................. 1．进度控制方法 ....................................................................... 2．强化进度计划管理 ................................................................... 3．施工进度的控制 ..................................................................... 4．施工进度保证措施 ................................................................... 5．工程进度与计划管理流程.............................................................. 第四章工程变更管理 ................................................................... 1．施工图纸和设计文件的设计变更的管理.................................................. 2．设计变更管理程序及流程.............................................................. 3．总包项目部变更管理.................................................................. 第五章 CI、文明施工、职业健康安全管理.................................................. 1．CI形象管理......................................................................... 2．文明施工管理 ....................................................................... 3．项目工地职业健康安全与环境管理...................................................... 第六章工程质量管理 ................................................................... 1．质量方针 ........................................................................... 2．质量指标 ........................................................................... 3．组织机构 ........................................................................... 4．质量保证措施 ....................................................................... 5．质量预控措施 ....................................................................... 6．施工过程中质量控制（质量通病控制）.................................................. 7．隐蔽工程的质量保证措施.............................................................. 8．工程质量反馈体系 ................................................................... 9．工程质量保证体系 ................................................................... 10．工程质量保证程序................................................................... 11．相关质量管理工作流程............................................................... 12．工程施工质量检查及评比制度......................................................... 第七章工程施工技术资料管理............................................................
某地市花城投资有限责任公司建设工程项目管理小组工作实施细则 第一章总则 第一条为进一步加强某地市花城投资有限责任公司（下称公司）对建设工程项目的管理工作，提高工作效率，规范项目管理行为，明确职责分工，构建有效的内部监督机制。结合公司实际，制定建设工程项目管理小组工作实施办法。 第二条本实施办法适用于公司作为业主的建设工程项目管理。 第二章组织机构 第三条根据公司建设工程项目年度目标推进计划，工程建设部及合同技术部根据工程项目特点拟定项目管理小组成员名单，经公司办公会讨论通过，成立项目管理小组，开展项目管理工作。 第四条项目管理小组成员由工程建设部现场代表、合同技术部预算员（造价员）及技术员构成。并指定现场代表为项目管理小组组长，组长为本项目项目负责人。项目管理小组不限于监督、管理、协调、服务于单一工程建设项目。
第五条自本项目勘察设计招标至项目竣工结算为止，项目管理小组成员全过程跟踪管控。并接受本部门负责人和公司领导的监督和领导。 第三章职责分工 第六条项目管理小组组长职责 （一）制定本项目质量、安全、进度、成本工作计划及管理目标，代表公司对该项目质量、安全、进度、成本等进行全面管理，并接受公司年度考核。 （二）组织协调小组成员及相关专业人员开展项目管理工作，努力提高管理水平和工作质量，树立公司良好的形象。 （三）定期向所在部门汇报小组成员工作质量、工作态度及廉洁自律等情况。 （四）按公司流程办理设计变更、现场签证等审签手续，下达设计变更、现场签证等工作指令，传达行业主管部门及公司相关指示和精神。 （五）向项目管理小组成员通报及向部门领导汇报工作计划、工作动态。 （六）化解工程建设中出现的不稳定性因素，掌握从业人员思想动态，及时报告并力所能及地做好思想稳定、规劝工作。发生不稳定性问题主动参与处置。
it项目实施管理办法 it项目实施管理办法怎么样拟定?请看下面的it项目实施管理办法 第二条本制度仅限于公司在实施项目工程中有效。 第三条项目实施严格执行公告制、工程招标制、项目法人制、合同制、工程监理制、审计制。 同时建立项目领导人和项目管理责任人制度。 第四条成立相应的项目管理机构并明确职责。 项目领导小组由班子成员组成，并建立项目领导小组例会制度，由项目负责人汇报项目执行进展情况及存在的问题，提请项目领导小组进行讨论决策。 第五条严格执行工作作息时间，严禁在高危作业区进行晚间加班作业。 第六条项目实施期间的实际工作天数有现场负责人或其委托人负责记录并如实统计，对不可抗力因素，比如停水、停电、风雨天气如实记录。 第七条现场负责人负责督促监督施工企业制订项目整体进度计划及月度进度报表。 第八条认真落实安全施工的各项制度和规则，对施工过程中，违反安全操作规程的，协助监理单位严格纠正，绝不姑息，必要时加重经济处罚力度。 第九条项目资金的使用严格执行有关项目资金使用管
理规定执行，做到专款专用，使有限的资金发挥最大的社会经济效益。 项目负责人按照施工单位上报的月度表以合同约定的条款审核项目及资金的落实拨付。 第十条项目竣工后，必须组织相关单位及人员进行验收，对验收过程中指出的整改部分督促在规定的时间内完成。 对不履行整改措施的施工企业，对该项目不予以决算，暂缓工程款拨付。 项目监督检查制度 一、项目责任领导人和项目责任人 项目领导小组责任领导实行总经理负责制，项目责任人对项目领导小组负责。 二、项目名称 同心县老城区集中供热设施改造项目 三、办理程序及期限 1、项目责任人对施工企业上报的施工组织设计，项目总进度及月进度进行审核并在2个工作日内上报领导小组。 2、项目责任人根据监督检查计划，会同监理单位对施工企业安全、质量、进度操作规程等方面进行监督检查。 3、项目责任人对各环节各分部提出的整改通知在1个工作日内下发到施工企业并落实整改。
工程项目管理实施细则 为促进企业发展，提高公司的市场竞争力，拓宽业务渠道，努力完成年度经营目标，实现企业经济效益最大化，确保企业规范、依法经营，特制定本细则，望公司同仁共同遵守。 一、项目经理的聘任 1.作为项目实施的第一责任人，项目经理必须具备一定的政治素养，身体健康，精力充沛，拥有不怕吃苦，敢于负责，坚持原则的良好品德。 2.持有二级以上建造师证，有良好的组织、协调、管理能力。 3.能自觉带头遵守国家及企业的各项法律、法规，确保施工项目依法、依规进行操作。 4.经公司考查通过，试用合格，由法人代表颁发聘书后，方能具备项目经理资格。 二、项目经理的职权 1.严格遵守国家的各项法律、法规，严格执行国网公司的安全、质量管理标准。主动接受当地行政主管部门、相关职能部门和公司对施工安全和质量的监督检查。 2.全面负责施工项目的组织、设计、预结算编制、施工计划等管理措施的实施，以及安全、保质、按期、按量完成施工任务，组织竣工验收等送电交接工作。 3.负责设备资料的收集、整理、归档收存或移交。负责工机具租
用，以及资金的安排使用，工程余款催收。 4.必须严格执行公司的财经制度，做到单项工程专款专用，账款相符。严格管控用户配电工程的资金使用，按合同约定及时拨付设备，材料款。负责开具、索要合格发票，及时办理工程结算，确保公司留存利税不低于工程价款的11%。 5.负责工程保质期内，设备故障的及时抢修恢复和善后处理工作，维护企业形象和声誉。 6.对10KV以下用户配电项目的设备和材料有权自行采购，但所购设备必须是电网公司认可的入网合格产品，经甲方同意并由公司签订购货合同。所用资金须严格按公司财务制度的要求操作，并出具有效票据报销平帐。 三、项目操作流程 1.资质、介绍信开出，由综合办文秘负责（建立资信档案，履行造册登记、备查、签字手续），每个项目只能开出一份资质、介绍信，且必须副总经理以上的领导签字同意后方能开出。 2.所有工程项目均由工程部根据施工项目的实际情况，设立项目部或指派项目经理，并负责开工前，对施工人员进行安全教育和任务、技术、质量的交底。 3.重大施工项目由工程部负责审查施工组织设计、施工方案、危险作业以及特殊作业的安全施工措施。监督检查施工现场的安全、文明施工，及时掌握施工安全、进度和质量动态。 4.工程部对所有施工项目全面负责，应抓好安全教育，落实安全
MR-S.O-GCB-9-004[REV.1.0] 一．目的 为加强工程建设项目实施管理工作，规范工程建设项目实施程序，保证工程质量，特制定本规定。 二．范围 本规定所称工程项目实施，是指工程项目投标与签订合同阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工阶段应遵循的有关工作步骤。 三．职责 3.1工程部经理负责工程总体把关和质量监督，对整个工程的设计，施工，系统 运行中技术问题进行处理。 3.2项目经理对项目的策划、施工实行全过程负责，控制施工质量和进度，并保 证施工安全，直到工程项目完全竣工验收。 3.3工程的实施由工程部负责。 3.4市场部负责工程设备和施工工具的采购，保证设备和工具质量优质。
3.5财务部负责对整个工程的预算、决算，并审核整个工程的工程量。 四．内容 4．1、工程项目组织结构 第1条工程项目的实施工作采用项目负责制，即由公司批准确定一名项目经理。项目经理在公司总经理的授权范围内，代表公司协调与建设单位及相关合作单位的关系，负责工程施工或技术开发的现场管理，对项目配置的人、财、物等资源进行统一调配，控制项目成本，保证建设安全、建设质量和如期完成。 第2条项目经理接受任命后，必须与项目前期小组进行交接，并和用户项目组协调，制订出可行的项目策划书。根据工程的情况，由项目经理提名，部门经理批准项目工程参与人员组成项目组，任务组可以由一名或多名人员组成。项目经理也可以作为工程参与人员。 第3条项目经理的主要职责： 确定项目操作程序； 制定详细的任务清单； 确定项目各阶段的时间要求； 制定项目管理流程图； 确定项目所需的资源和预算； 识别、估计项目风险并制定应急计划； 实施有效的人、财、物管理与控制；
工程项目管理实施细则 1 总则 1.1目的 为加强公司工程项目管理过程中的组织、实施、监督、控制和协调，规范工程项目论证、立项、准备、施工、直至竣工验收的全过程管理行为，提高工程项目管理水平，促进工程项目管理的科学化、规范化和制度化,特制定本实施细则。1.2依据 制定本实施细则的依据：国家关于建设工程项目的相关管理规范和公司现行的相关管理制度, 1.3适用 本实施细则适用于由公司组织的所有新建、扩建、改建的工程项目管理。 1.4 术语 1.4.1 建设工程项目 为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括项目论证、立项、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。简称为项目。 1.4.2 项目管理 建设工程项目管理组织运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。 1.4.3 项目发包人 按招标文件或合同中约定、具有项目发包主体资格和支付合同价款能力的当事人
以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为发包人。 1.4.4项目承包人 按合同中约定、被发包人接受的具有项目承包主体资格的当事人，以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为承包人。 1.4.5 项目承包 受发包人的委托，按照合同约定，对工程项目的策划、勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或分阶段承包的活动。简称为承包。 1.4.6 项目总包、分包 发包人与具有丰富施工管理经验的承包商签订施工项目总承包管理协议，由承包方负责整个项目的施工组织与管理的发包模式简称为总包；承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，简称为分包。 1.4.7 项目范围管理 对合同中约定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。 1.4.8 项目管理目标责任书 公司主要领导或分管领导与项目经理部签订的管理目标文件。明确项目经理部应达到的投资、质量、工期、安全和达产达效等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价的依据。 1.4.9 项目管理组织 实施或参与项目管理，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织。简称为组织。 1.4.10 项目经理
******经营性建设项目管理 实施办法（讨论稿） 第一章总则 第一条为适应******有限公司（以下简称集团公司）向现代企业管理转型需要，加强经营性建设项目监督管理，建立健全科学的投资决策运营机制，提高集团公司及各子公司投资效益，依据国家、省、市建筑工程有关法律法规并参照#经发【2017】46号《￥￥￥政府投资建设项目管理实施办法》文件，结合本集团公司实际，特制定本实施办法。 第二条本办法适应集团公司及下属各子公司（具有建筑业企业资质的子公司不适应本办法）通过自筹资金建设的经营性建设项目（以下简称项目）。 第三条本办法所指“建设单位”是指实施经营性建设项目的单位，即集团公司各部门或各子公司。本办法所称“以上”包括本数，“以下”则不包含本数。 第四条凡涉及通过资金来源（指非财政资金和政府债务（劵）资金、上级部门专项补助资金及政府不承担偿还、担保等连带责任的资金）、建设目的、运营模式、盈利能力等方面界定为经营性的建设项目，均适应本办法，按项目性质采取核准制或备案制。使用财政性资金或政府债务资金、上级部门专项补助资金等按#经发〔2017〕46号文件执行，实行审批制。 第五条对经营性项目认定存在争议的，由集团公司财
务部会同投资经营部提出意见后报集团公司董事长决定。 第六条本办法第三条所称的工程建设项目，是指工程以及与工程建设有关的货物、服务。 前款所称工程，是指建设工程，包括建筑物和构筑物的新建、改建、扩建及其相关装修、拆除、修缮等；所称与工程建设有关的货物，是指构成工程不可分割的组成部分，且为实现工程基本功能所必需的设备、材料等；所称与工程建设有关的服务，是指为完成工程所需的勘察、设计、监理等服务。 第七条建立部门联动、分工协作、信息共享的运行机制，统筹推进经营性项目建设。 投融资部是集团公司经营性建设项目投资主管部门，负责集团公司及各子公司年度经营性建设项目投资计划编制及申报，统筹项目的决策、项目计划。并对重大项目进行投资后评价并出具评价报告。 财务部负责经营性建设项目资金拨付审核、财务活动监督等工作。 法务内审部负责对经营性建设项目实施过程合法性审查、招投标及合同管理、工程造价监督和控制、结算二审。 工程监督部负责对建设项目质量、安全、施工单位关键岗位人员到位情况、施工单位和监理单位履约情况、项目管理系统进行监督检查。 各建设单位负责对建设项目全过程组织实施，工程结算
江苏省高速公路建设指挥部 工程建设项目管理实施细则 第一章总则 1.1 为加强江苏省高速公路建设管理，全面实行在“省领导小组决策、省指挥部监管、市指挥部建设、公司筹资"的建设管理模式下各项目的监督与管理，细化省、市高指职责和工作分工，特制定本细则。 1.2本细则根据省、市高速公路建设指挥部签订的工程项目总承包协议书以及建设管理的具体意见的原则补充制定。 1.3 本细则适用于宁杭、江太(江阴至太仓)、锡宜、常澄、扬州西北绕城、宿淮、盐通、京福徐州绕城西段、宁淮、淮盐、连盐等高速公路工程项目。 第二章组织机构设置 2.1 各市高速公路建设指挥部(以下简称市高指)在江苏省高速公路建设指挥部(以下简称省高指)领导下，开展工程建设管理的各项工作。 2.2 工程实行二级监理模式，即各市高指设总监理工程师(以下简称总监)及其办事机构，施工现场设驻地监理工程师及驻地监理组。 2.3 市高指根据本市段的具体情况组建总监办事机构(或项目办)，总监由市高指推荐报省高指批准任命。 2.4 驻地监理组由省、市高指通过公开招标，选择具有相应公开向社会招聘有交通主管部门颁发的公路工程施工监理资质证书和施工监理能力的监理单位组成，但不得同体监理。 2.5总监及驻地监理工程师应具有交通部监理工程师资格证书, 监理人员必须经过监理培训。 第三章管理制度 3.1 省、市高指都必须严格执行有关工程质量标准、施工技术规范、质量检查、评定验收标准，制定相应的建设管理制度和工作制度。 3.2 省高指负责制定《江苏省高速公路建设指挥部高速公路工程项目计划管理实施办法》、《江苏省高速公路建设指挥部高速公路工程项目施工合同管理办法》、《江苏省高速公路建设指挥部工程设计变更管理办法》、《江苏省高速公路建设指挥部高速公路交通工程项目实施管理办法》、
项目管理办法 （讨论稿） 第一章总则 第一条为贯彻落实《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006―2020 年）》（以下简称《纲要》），实现科技计划管理的规范化、科学化，根据《关于国家科技计划管理改革的若干意见》、《国家科技计划管理暂行规定》和《国家科技计划项目管理暂行办法》，拟定《项目管理办法》，并后根据本项目管理办法制定《项目申报实施细则》及《项目管理实施细则》。 第二条本管理办法所指的科研项目包括： （一）纵向科研项目：包括国家科学技术部、国家教育部、国家工业和信息化部、国家发展改革委员会及中央其他部委，广东省科技厅、东莞市科技局、经信局、发改局、松山湖管委会资助的研究项目等。 （二）横向科研项目：包括各类企事业单位和个人委托研究与合作的项目。 第三条科研项目的管理原则： （一）严格执行项目主管部门的有关规定，遵守合作各方的协议约定。 （二）本着合理开支、专款专用的原则，确保科研任务的顺利完成。 （三）统筹协调，联合管理，充分发挥部门、专家的作用，实行整体协调、资源整合、平等协作、联合推进机制，以项目带动人才培养和基地建设。
第四条在科研项目管理中，必须把保密工作与业务工作同计划、同部署、同检查、同总结、同奖惩。 第二章科研项目管理机构 第五条我院承接的各类科研项目实行科技创新部、项目研发部门（团队）双重管理体制下的项目负责人制。 第六条科技创新部门是我院科研工作专职管理部门，负责科研项目的组织、遴选、申报、管理、监督；负责起草有关科研政策和管理规定，会同院长办公会组织编制科技发展规划，负责编制年度科研计划，代表研究院对我院科研项目进行综合计划全过程管理，代表我院对外联系和沟通，并负责协调重大科研项目中的条件保障、资源调配。 第七条科技创新部负责组织、落实本单位科研项目的综合计划并监督实施，协调本单位项目的人员分配、条件保障，对项目完成情况进行考核，根据本单位情况制定管理细则。部门负责人全面负责本单位科技工作和科技发展基金的使用。 第八条项目负责人是科研项目具体实施责任人，在科技管理部门的管理及项目管理办法的规范内，对项目组织、人员调配、经费支配、项目实施等独立行使权利。 第九条科技创新部每年根据各类研究计划、合同等编制《年度科研计划》，统筹经费和任务安排，确保科研工作有序。年度计划是我院科研工作组织管理的依据。