某国际工程大型投资项目管理模式分析(doc 30页)

PMC-工程项目管理承包PMC（Project Management Contract）作为一种新的项目建设方式, 更完整的讲法应该是PMC（FEL/FEED＋EPC）。

确实是具有相应的资质。

人才和体会的项目治理承包商, 受业主托付, 作为业主的代表或业主延伸, 关心业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、打算、融资方案, 以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的操纵工程质量、进度和费用, 保证项目的成功实施。

所谓FEL, 确实是Front-end Loading即项目前期工作。

我们明白任何一种项目治理方式都有其特定的使用条件和存在理由, PMC也不例外。

PMC通常用于国际性的大型项目中:第一, 项目融资超过10亿美元, 同时有大量复杂的技术含量；第二, 业主方面包括许多公司, 甚至有政府部门介入；第三, 需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；第四, “业主”不以原有资产进行担保；第五, 业主意图完成项目, 然而由于内部资源短缺, 而难于实现。

在中国国内, 在没有政府担保的情形下, 国际银行的贷款从未超过10亿美元, 因此采纳PMC项目治理方式有利于增强项目融资能力, 增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性。

PMC作为一种新的项目治理方式, 并没有取代原有的项目前期工作（FEL）和项目实施工作（EPC）, 只是工程公司或项目治理公司受业主托付,代表业主对原有的项目前期工作（FEI）和项目实施工作（EPC）进行一种治理、监督、指导, 是工程公司或项目治理公司利用其治理体会、人才优势对项目治理领域的拓展, 因此就其使用的治理理念、治理原则、治理程序、治理方法与以往的项目治理相比并没有什么不同。

然而, PMC治理方式在酬劳系统设计、项目VIP（V ALUE IMPROVI NG PROCESS）、项目融资、项目风险分散等方面有许多好的做法, 适应了目前大型国际工程多项目、高融资、低风险要求。

设计-招标-建造模式（Design-Bid-Build，DBB）是一种传统的模式，在国际上比较通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）的合同条件的项目均采用这种模式。

这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计—招标—建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。

采用这种方法时,业主与设计机构(建筑师/工程师)签订专业服务合同,建筑师/工程师负责提供项目的设计和施工文件.在设计机构的协助下,通过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量都满足要求且/或最具资质的投标人(总承包商)来完成.在施工阶段,设计专业人员通常担任重要的监督角色,并且是业主与承包商沟通的桥梁。

DBB模式的优点是：参与项目的三方即业主、设计机构(建筑师/工程师)、承包商在各自合同的约定下,各自行使自己的权利和履行着义务。

因而，这种模式可以使三方的权、责、利分配明确,避免了行政部门的干扰。

缺点：设计基本完成后，才开始施工招标，对于工期紧的项目十分不利；项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔，业主在控制造价和工期方面信心不足；出现工程质量事故后，责任不易清楚辨别，设计和施工相互推诿，业主得不到充分保障；业主与工程师、施工方之间协调比较困难；施工方无法参与设计工作，设计的“可施工性”差；变更频繁，会导致索赔较多。

建设管理模式即CM（Construction Management）模式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。

CM管理模式优点：①可自由选定建筑师(工程师)；②完善的管理与技术支持；③在招标前确定完整的工作范围和项目原则；④预先考虑施工因素，利用价值工程原理，可以节省项目投资。

缺点：①在明确整个项目的成本之前，投入较大；②CM经理不对进度和成本作出保证；③业主进行项目管理会导致风险增加；④索赔和变更的费用较高。

一、EPC模式简介EPC(Engineering-Procurement-Construction)模式即“设计、采购和建造”模式，是指从事工程总承包的企业按照与建设单位签订的合同，对工程项目的设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。

当前，EPC 模式已成为国际工程中普遍采用的承包模式，国际上排名位居前列的大型工程承包商的主要服务形式是工程总承包和工程项目管理，其中工程总承包服务占60%～85%，工程项目管理服务占5%～15%。

EPC模式也是当前我国国内建筑市场上政府鼓励和扶持，以及相关政策法规积极提倡推广的一种工程承包模式。

目前，各地在石化、供水、污水处理、垃圾处理、房屋建筑、市政行业及轨道交通领域工程总承包模式的应用全面展开，发展前景普遍看好。

二、EPC合同价格影响因素及确定依据1. EPC合同价格影响因素EPC工程总承包的合同价格由多种因素构成，与传统施工总承包相比，其涉及范围更广泛，影响价格的因素更复杂。

影响价格的主要因素有技术要求的确定、工期的长短、融资成本、支付条件、EPC承包商的管理及技术水平等。

2. EPC合同价的确定依据根据不同的项目阶段，EPC工程总承包项目合同总价的确定通常依据下列因素。

(1）概算指标法。

以成套设备装置的台（组）或以整个建筑物的建筑面积、体积为计量单位而规定的人工、材料、机械台班的消耗量标准和造价指标。

(2）投资估算法。

通过该方法确定和控制建设项目全过程投资支出的技术经济指标，常用的估算方法有资金周转率法、生产能力指数法、指标估算法、系数估算法等。

(3）近期类似工程价格。

根据收集到的类似工程或设备的生产能力和投资额的资料，分析、比较、调整并确定本项目的价格水平。

(4）项目预算。

前三类方法得到的价格数据均为估算数据，而非满足本项目要求的价格数据。

在上述数据的基础上，还要根据项目投资预算要求，调整和确定本项目的价格目标，一般采用工程量清单或定额计价方法确定合同价格。

浅谈国际工程项目联合体承包模式摘要：结合公司近几年在国际工程项目上以联合体模式进行工程承包应用经验，对国际工程项目的联合体承包模式进行分析，提出在联合体承包模式下的承包商参与联合体角色的选择、联合体协议的签订及联合体模式下的风险应对建议。

关键词：国际工程项目联合体承包模式1.引言随着国际工程项目建设复杂化、大型化和多元化发展趋势不断增强，由单一工程承包商独自承担项目设计、采购、施工等EPC工作的能力短板越来越突出，因此由多家工程承包商通过组建联合体，在项目投标及执行过程中通过优势互补、资源信息共享、责任共担、风险分散、享受政策优惠等多个途径提高综合竞争力进而赢得项目的联合体承包模式越来越得到广泛应用。

我集团公司近几年在“走出去”国际化战略的政策指引以及国家“一带一路”的战略部署下，先后在中东、中亚、东南亚、俄罗斯等国家地区与荷兰 AK、加拿大兰万灵、西班牙TR、韩国韩华以及意大利泰克尼蒙特等知名国际工程公司通过联合体模式进行合作竞标并取得成功，实现了多个国际工程项目的执行，并与这些国际工程公司建立了良好的合作伙伴关系。

本文通过近几年集团公司及子公司与这些国际工程公司通过联合体模式进行合作的实践经验和执行过程中出现的一些问题，分析联合体合作的模式选择、协议条款规定，为后续大型项目选择联合体承包模式指出关键控制环节和需重点注意事项，以充分发挥联合体模式的优势，提高中国工程公司在国际工程项目市场的竞争力和占有率。

2.联合体的定义通常情况下，联合体是指两个或两个以上的法人或组织机构通过一个投标人身份共同参与项目投标，然后中标项目执行。

组成联合体的法人或者组织机构通过签订联合体协议，明确联合体各方在合作过程中应该承担的工作内容及责任，并将协议连同投标书一并提交给招标人，并承诺在项目中标后共同联合执行项目。

联合体模式承包项目的优势主要体现在：（1）实现双方技术、信息和资源的优势互补；（2）享受项目所在国给与一些的优惠政策；（3）满足业主或项目所在区域当地政府规定；（4）实现项目群的协调机制，加快工程进度；（5）积极开拓国际工程承包市场，增强中标比例；（6）学习对方先进的技术与管理经验；（7）降低独立执行项目的风险程度。

工程(gōngchéng)一体化项目管理模式（IPMT）基本建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律(guīlǜ)，对项目进行组织管理和实践的活动。

目前，项目管理有不同的组织实施方式即项目管理模式，按照实施主体划分主要包括：业主管理、项目管理、承包商管理等。

由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。

工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的需求，同时业主及投资商为全力保障其核心业务的运行及发展，追求(zhuīqiú)核心业务外包服务，因此专营工程建设项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、财务实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司在欧美国家己成为项目管理的主要力量。

它能为业主提供从项目研究到建成运行的全过程服务。

随着杜会经济和技术的发展，现代工程及建设项目规模越来越大，工程内容、功能越来越复杂，技术要求越来越高，越来越专。

工程项目的组织实施方式即模式的要求也越来越高、越来越多样，因此体现资源优化配置的一体化项目管理模式在这种情况(qíngkuàng)下应运而生，并在大型工程建设中广泛使用。

一体化项目管理（IPMT）模式己成为国外对大型复杂项目基本建设管理的一种先进模式。

1、“一体化”项目管理的定义(dìngyì)“一体化”是业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的－体化。

“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。

共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。

摘要：PMC作为一种先进的项目管理方式，在西方国家早已开始应用。

近年来随着全球经济一体化格局的逐步形成，我国在石油工程建设领域也引入国际先进的项目管理模式(PMC模式)——人才和经验的项目管理承包商。

它受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划，以及设计、采购、施工、投产试运等整个实施过程中，有效控制工程的安全、质量、进度和投资，保证项目的成功实施。

积极推行工程项目管理承包(PMC)，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平的重要措施;是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨的必然要求。

由于项目管理承包(PMC)在我国尚处起步阶段，实践过程中难免出现种种问题，如何解决这些问题一直都是大家讨论的热点，如果您对此有什么经验心得，也可以投稿给我们，与大家共同分享。

关键词：PMC模式;项目管理;石油工程随着中国加入WTO，我国建筑领域也逐步引入国外先进的项目管理模式即PMC模式，该模式在石油化工领域已得到逐步推广。

它是指建设单位聘请某一个单位(一般是有相当实力的工程公司或咨询公司)代表其进行整个项目建设过程的管理，这家单位在项目建设中被称为“项目管理承包商(Project Management Contractor，简称PMC)”。

此项目管理模式在实施过程中，建设单位仅需小部分的管理力量对一些关键问题进行决策，而大部分的项目管理工作均由PMC来承担。

一、PMC模式按照国际惯例，PMC模式一般分为三类：第一类是代表建设单位管理项目，同时还承担部分工程的设计/采购/施工(即EPC模式)工作，这种模式对PMC来说风险较高，但相应的利润、回报也较高;第二类是作为建设单位管理力量的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这是我国目前工程建设领域中常用的模式，也是此论文重点介绍的部分，这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低;第三类是作为建设单位的顾问，对项目进行监督、检查，同时将未完工作及时向建设单位汇报。

现代项目管理模式以及各个国家的项目管理特点浅析摘要：本文列举了十种目前比较常用的国际项目管理模式，分析他们组织结构模式，优缺点以及适用范围。

通过介绍英美德法日各个国家的项目管理的特点，反思中国与各国的差距，提出建议。

关键词：国际工程项目管理模式工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动。

从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。

从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。

工程项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。

近年来，一些国际上比较先进的工程公司为适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。

以下介绍国际上传统的和近年来发展应用较多的项目管理模式的主要情况。

1国际10种惯例项目模式1.1传统的项目管理方式(DBB模式)设计-招标-建造方式是传统管理模式，在国际上最为通用。

DBB模式的组织管理结构如图1。

设计-招标-建造方式强调工程项目建设应分阶段按顺序进行，第一，业主与设计机构签订设计合同，由设计机构负责提供项目的设计和施工文件；第二，通过招标签订最合适的中标人（承包商）；第三，承包商按照给定的设计图纸在工程的监理下完成施工任务。

设计-招标-建造方式的优点：建设程序清晰明了，易于管理；可对设计实行有效控制；业主只签订一份合同，管理工作量较小。

该方式存在的缺点也较为明显：项目周期长；建设过程的连续性教差；索赔和变更的费用较高。

1.2设计-建造方式（DB模式）设计-建造（Design-Build，DB）模式，是一种简练的项目管理模式。

业主方雇佣工程师或业主代表进行项目惯例，包括对施工的监理、对设计的管理。

承包商对整个工程承担大部分责任和风险，用于建筑和大、中型土木、机械、电力项目等。