如何控制员工流失率
前言
一、新员工招聘选择“适合”，而非“优秀”
1、做好人力资源规划和岗位分析，准确界定岗位任职资格
2、科学安排招聘程序，严格实施过程
3、对企业及提供的岗位进行客观、真实全面的信息传达
4、对关键性岗位，设臵一定的离职壁垒
二、新员工培训，增进了解，稳定队伍
1、企业文化及相关管理制度培训
2、新员工知识及技能培训
3、心态培训，端正新员工对企业的认识
三、增强新员工的企业满意度，为其创造良好的工作条件和氛围
1、关心、尊重并信任新员工
2、在企业组织内建立和谐的人际关系
3、不要公开员工的薪资
4、建立公平、公正、合理的绩效考核制度
5、为新员工喝彩，及时肯定他们的工作价值
6、密切与新员工的沟通，及时解决员工抱怨
四、建立职业生涯规划，帮助新员工成长，实现自身价值
1、建立新员工晋升制度，不断提高企业和员工效益
2、帮助员工实现企业内的自我价值结束语第1页共8页如何控制员工流失率前言此文案仅针对企业如何控制新员工的流失率做出讨论及分析。
新员工是企业的新鲜血液，也是保持企业生机的源泉。
新员工的加入，不但可解决企业的人员缺乏问题，而且也会为企业带来新的活力。
保持适当的员工流动率，不但可以优化公司组织的人员结构，提升企业在人力资源方面的竞争能力，而且对企业未来的发展起到有效的推动作用，帮助企业早日实现组织愿景。
然而，新员工过高的流失率，却使很多企业都处在招聘——流失——再招聘——再流失的循环之中，严重影响了企业的经营活动。
一、新员工招聘选择“适合”，而非“优秀”企业人力资源部若是存在错误的招聘观念，便是造成新员工流失源头。
因此，企业要想有效控制新员工的流失，首先应从新员工的招聘阶段入手，严格把关，确保招进来的都是适合企业发展需要的合格人员，而并非是“优秀”人员。
在实际的招聘工作中，一些企业盲目追求优秀人才，而忽视本企业的现实情况，忽视企业能否为员工创造好的工作平台，导致人才和企业不能匹配，造成新员工流失。
1、做好人力资源规划和岗位分析，准确界定岗位任职资格在招聘工作前，人力资源部门要与需求部门进行充分沟通，并结合企业发展要求，制定人力资源的规划方案，对每个具体岗位进行深入分析研究，确定招聘的岗位名称、岗位职责、人员数量以及任职资格，防止盲目招聘，造成人员闲臵，不符合岗位要求，或者人员能力过高，与其岗位不匹配，这些都会直接导致新进员工的流失。
2、科学安排招聘程序，严格实施过程第2页共8页人力资源部门应严格执行招聘程序，要根据岗位说明书的要求，对应聘进行细致全面的考察和了解，
如人员品质、工作能力、履历经验、发展潜力以及个人的价值理念，同时应充分了解应聘员工的工作要求，尽可能保持员工的要求和工作岗位之间的匹配。
对频繁跳槽者和有不良记录者，要了解其原因，为企业的招聘工作切实准确地把好关，充分掌握应聘员工获得目前工作的真实想法。
3、对企业及提供的岗位进行客观、真实全面的信息传达在实际的招聘工作中，为能够吸引到更高质量的员工，人力资源部往往对企业的优势进行了不同程度的放大，回避企业存在的一些问题，同时给予了工作岗位过高的承诺，使应聘员工对企业及岗位报以很高的期望值，而一旦这些新员工进入企业就会发现，并不如先前所说，于是就产生心理落差，出现失望，甚至对企业及其管理水平抱以怀疑的态度。
4、对关键性岗位，设臵一定的离职壁垒在不同的企业里，都存在一些关键性岗位，这些岗位直接关系到企业的正常运营，因此，在这些岗位的人员选择上，企业招聘非常慎重，除了严格的招聘和选拔程序外，在劳动合同的签定上，企业也往往为这些岗位的新员工设臵一定的离职壁垒（如：
离职后一定期限内，禁止从事与本企业有直接或者间接竞争的行业或企业；或者承担一定的离职赔偿，来防止新进员工的流失），虽然设臵离职壁垒并不是根本性的解决办法，但在一定程度上防止了人员的快速流动，在一定程度上避免了给企业的正常运营造成影响。
二、新员工培训，增进了解，稳定队伍通过前期招聘，新员工虽然对企业有了初步的了解，但毕竟未正式地进入公司，对他们来说，新企业的环境依然是陌生的，工作很难迅开展起来。
为保证新员工能快速进入岗位角色，岗前培训，必不可少。
同时，面对新的工作环境和对企业了解的逐步深入，新员工都会对企业做出新的评价，并与其进入企业前的心理期望比较，就会产生积极或消极的心态变化，而新员工培训的一个主要目的就是稳定新员工队伍的心态，提升其信心。
1、企业文化及相关管理制度培训第3页共8页在新员工的岗前培训中，企业文化及相关管理制度培训是为首要，这是保证新员工适应企业发展最为基本的条件。
其中企业文化主要包括企业目标、经营理念、企业精神、企业价值观、企业行为规范等，管理制度培训内容包括行政管理制度、财务管理制度、不同部门的管理制度以及工作流程等，通过这些方面的培训，使新员工能够按照企业的要求规范工作和自身行为，防止由于不了解相关规定，而在后续的工作中出现错误，继而影响新员工的工作信心，增加新员工离职的心理因素。
2、新员工知识及技能培训在企业岗位的招聘中，由于各种原因，企业并不一定能招聘到熟练的岗位人才，同时，不同企业的岗位要求可能有所不同，入职后需要掌握某种新的技能或者新的知识。
因此，为保证新员工能够快速胜任工作，必须对其进行知识和技能上的培训，否则，会出现新员工难以胜任目前工作的现象，新员工不能胜任工作，就会产生过大的心理压力，产生离职想法。
企业应根据岗位的不同，采取有效的培训方式，如企业内部老员工带新员工、外聘讲师培训等，让这些新员工尽快掌握上岗所需具备的基本知识和技能，在工作中体现自身的价值。
3、心态培训，端正新员工对企业的认识刚刚进入企业的新员工，在没有完全融入新的企业之前，往往心态比较浮躁。
比如说：
喜欢拿以往的企业跟现在的企业比较；拿入职前的心理期望与企业的实际现状进行比较；若不能达到期望值或企业在某些方面不如以前所在企业，便会产生失望或不满的心理感觉，成为影响新员工离职的火种。
同时新员工在刚进入公司时，都会不同程度地存在心理、情感和人际上的在障碍，他们会常常考虑：
我能学到什么？公司会认可我吗？我能得到别人的关心和支持吗？新员工带着这些问题，以小心翼翼、生怕得罪老员工的心态来开展工作，这些问题和障碍在没有融入新公司后是难以得到解决和克服的。
因此对新员工开展入职心态方面的培训，有助于帮助新员工正确地认识自我，树立正确的工作理念，消除企业与员工在认识上的隔阂，促使新员工以较快速度融入企业，防止新员工在认识及心态上的不正确倾向，导致最终的流失。
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三、增强新员工的企业满意度，为其创造良好的工作条件和氛围新员工对企业满意度如何，直接关系到新员工的流失率，对企业的满意度高，则流失率就低，反之则高。
然而影响新员工满意度的因素多种多样，这就要求人力资源部门加强与新员工之间的交流和沟通，真实了解他在工作中存在的问题和想法，做好满意度调查，切实帮助新员工解决遇到的问题，从而为新员工创造良好的工作条件和氛围，增强新员工的企业满意度。
1、关心、尊重并信任新员工以人为本的企业文化是留住人才的根本，新员工是企业未来价值的创造者，关心、尊重新员工，信任新员工是留住新员工一个最为基本的条件，企业要给员工充分授权，给员工自主完成工作的机会。
这一点，不仅仅体现在人力资源部门的工作管理上，更主要体现在新员工所在部门及主管领导的管理工作上。
当新员工抱着美好的愿望和憧憬踏进新的企业时，往往希望能受到企业管理层和部门的欢迎、关心和重视，希望能得到上级领导的信任，企业若忽视新员工的预期想法，对新员工的到来若无其事，就会直接导致新员工对企业的满意度降低，企业因此也就可能失去一个优秀的新员工。
2、在企业组织内建立和谐的人际关系办公室政治，企业内部的派系斗争，部门内的拉帮结派，常常导致新员工的离职。
因此，要倡导诚信的企业文化，在公司内部的上下级之间，部门之间、同事之间营造相互理解、相互尊重、相互帮助的人际气氛。
员工之间，员工和主管之间可以就工作问题出现争执，但不可为私人问题或是一己之利而搬弄权术、尔虞我诈、诬陷、排挤等，否则，只能让新员工无法安心于工作，将心思集中于公司的人际关系，长期下去，不但使工作效率下降，并最终导致新员工的流失。
3、不要公开员工的薪资工资一定不要公开，而且不能让员工互相打听，并且要由制度制约这种行为。
第5页共8页这是人性的一个弱点：
撇开客观因素，人们对自身往往都过于自信，总认为自己比别人好。
在工资不公开的情况下，每个人都会认为自己比别人干得好，往往高估自己相对于别人的工资水平；如果工资公开了，每个人都会觉得自己的工资相对于自己的贡献而言较低，心生抱怨的情绪难免会去吵着加工资，若是无法得到满足，就容易产生负面情绪，包括离职的心理倾向。
就算公司给每个人都加了工资，但每个人之间的相对工资水平没有变化，每个人还是不开心。
相关部门对此要加强控制，严把口风，为企业的人力资源架构，为员工的幸福指数筑起一道防护。
4、建立公平、公正、合理的绩效考核制度在众多的企业中，执行双重的绩效考核制度，即把新员工的绩效考核和老员工的考核分开，这种考核制度有其科学的一面，但若制定缺乏合理性，新员工考核标准过高，执行过程就会有失公平，导致对新员工的不正确评价，新员工就有可能因此出现愤恨和不满的情绪，从而影响新员工的离职倾向，降低员工对企业的满意度。
如果从长远来看，没有改善和调整的迹象，新员工也只有另谋出路了。
5、为新员工喝彩，及时肯定他们的工作价值进入新的企业，新员工一方面希望自身能够快速融入企业，另一方面，希望能及时向企业展现自身价值，以获得企业的认可。
为此，企业要为新员工提供能发挥的工作平台，对其取得的成绩要及时的肯定，遭遇挫折时，对新员工要进行适当的鼓励，让新员工感受到其存在的重要性，从而提高工作的积极性。
比如：
给工作出色的员工给予一封热情的赞扬信；对员工的努力表示真诚的谢意；安排一些员工展露才华的工作机会；经常给新员工一些吸引人，具有一定挑战性的工作任务等，为新员工营造“被重视”氛围，激发新员工实现自身价值。
6、密切与新员工的沟通，及时解决员工抱怨和老员工相比较，新员工在入职的初期最容易产生抱怨，而熟悉了企业环境的老员工就极少产生这样的负面情绪。
行政人事部门以及用人部门应通过内部的第6页共8页正式沟通和非正式沟通，让新员工有机会得以宣泄，释放工作、生活、心理上的压力。
抱怨的产生既有客观的原因（如不良的企业文化、职责范围不明、个人才能得不到发挥等因素），也有主观方面的原因（如自我估计过高、情绪的变换、不合理的要求得不到满足等）。
作为企业的行政人事管理者，必须留意企业员工的言行，注意观察员工（尤其是新员工）的工作态度和思想状态，及早认识到抱怨的产生并及时处理，将离职诱因消灭在萌芽状态中。
四、建立职业生涯规划，帮助新员工成长，实现自身价值一般来说，新员工进入企业，最初的动机大多是获得短期内稳定的工作，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。
每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划，如薪金职位的提升，工作知识及专业技能的提高，自身价值的实现等。
作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。
如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。
因此，建立职业生涯规划，帮助新员工成长，是稳定优秀员工的重要手段。
1、建立新员工晋升制度，不断提高企业和员工效益企业不仅要致力于提升整体效益，也要提高员工的个人待遇，改善员工的工作和生活条件，从而提高员工整体的工作效率。
对于新员工来说，也许并不太关注当前的薪金水平，但往往很在乎其后期的薪金提升空间。
如果未来薪金提升的空间很小，会导致员工失去希望，丧失工作热情，最后导致离职的产生。
同时，企业要为员工创造完善的职位晋升制度，让新员工明确在本企业的发展方向和目标，从而激发新员工的工作热情，促使新员工与企业长期共同发展。
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2、帮助员工实现企业内的自我价值员工要实现自我价值，必须把自身发展臵于企业发展之中，同时，企业也要为员工提供实现个人价值的平台。
新员工虽然刚刚进入企业，但都不同程度对自我的价值目标进行规划，因此，新员工将自己的目标、利益与企业的目标、利益统一起来，与实现自我价值的需要统一起来，通过不断地学习、不断地改善服务水平，运用自身的知识和能力，在为企业发展作出贡献的同时，实现自我价值。
能够帮助员工实现自我价值的企业，一定也是新员工心目中理想的选择企业。
结束语综上所述，影响新员工离职因素多种多样，其中，有些因素是可控的，有些因素是不可控的，企业没有一个办法完全杜绝新员工的流失，但企业可通过有效的招聘选择、针对性的培训，基于当前现状的满意度管理，远期的职业生涯规划管理，从而有效地降低新员工的流失率。
企业留住新员工，让他们在企业充分安心地工作，由新员工变成老员工，不但可以降低员工离职的成本和损失，为企业创造出更多的经济价值，同时也有利于企业人才梯度的合理分布，以及企业长远规划和发展，早日实现企业的组织愿景。
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（员工管理）人员流失的原 因及对策
餐饮服务人员流失的原因及对策 壹,过高的员工流失率是餐饮业服务人员的基本特点 1.人员的知识结构的偏差 2.餐饮业服务人员的整体素质偏低 3.餐饮服务人员的传统观念陈旧 4.薪酬水平普遍偏低 5.培训的不足 二,餐饮业服务人员流失的原因 1.工资相对低是餐饮业服务人员流失的直接原因 2.餐饮服务人员工作时间分散,且生活环境较差 3.特定的年龄结构要求是造成餐饮业服务人员短缺的客观原因之壹 4.餐饮业服务人员的整体素质偏低,就业观念落后 5.整个社会劳动综合素质的提高导致社会地位相对较低的餐饮业服务岗位不受青睐 6.其它社会服务业的快速发展直接冲击着餐饮业服务人员的招聘市场 7.个别运营者的诚信问题使应聘餐饮服务员的求职者望而却步 三,客观见待,科学分析餐饮服务人员的流失 1.餐饮服务人员的流失有其客观的原因,应当被运营者所理解 2.餐饮服务人员的流失也有其主观的原因,这应当被运营者所重识 3.餐饮服务人员的流失给企业带来极大的危害,这应当被运营者所重视 四,解决餐饮业人员流失的对策 1.于企业中树立餐饮服务至高无上的职业观念,保证餐饮业服务人员合理地位 2.餐饮企业应规范自身用工行为,保证餐饮业服务人员的正当合法权益 3.改变企业用人标准,扩大选择范围 4.改变餐饮业服务人员的教育环境,为餐饮服务人员提供学习生造的机会 5.为餐饮业人员提供合理的薪酬,保证劳动力支出和回报的均衡 餐饮业服务人员流失的原因及对策 于大学生就业难,下岗工人就业难等壹片呼声中,我们餐饮行业的运营者却于为餐饮业服务人员流失而大伤脑筋.如何留住餐饮服务人员,如何调动她们的积极性,是我们餐饮企业的壹大难题,解决这壹难题,对提高餐饮企业的竞争能力,对进壹步的提高餐饮业的效率具有十分重要的意义.为此,本文依据多年运营餐饮企业的经历,作壹些探讨. 餐饮市场的竞争,不外乎资金投入,运营理念,环境设施,菜品风味,营销策略,服务水准和价格定位等几个方面,而这壹切又集中体当下人的因素上.通过调查研究和多年从事餐饮服务运营的实践,我认为,餐饮服务人员的流失阻碍着餐饮事业的发展. 壹,过高的员工流失率是餐饮业服务人员的基本特点 当前,餐饮业的服务人员的基本情况不容乐观.主要表当下: 1.人员的知识结构偏差 从人员学历和知识结构来见,餐饮显然是传统的劳动密集型产业,人力集中,层次较低,学历很低.大多数来自贫穷的农村,整个学历层面上有近7成的员工仍是初中及以下学历.高中学历,大专和本科更是寥寥无几.这种情况正面临新时期的挑战,我们有必要重新审视目前这种基本构架.特别是从可持续发展的角度来见,我们的人力结构有岌岌可危之隐忧,迫切需要改善整个餐饮的人力资源结构情况,提高整体水平上的学历结构和文化知识结构,特别是提高服务人员的知识结构和文化结构.这壹点对提高服务人员的修养,提高基本素质,从而提高服务水平意义重大. 2.餐饮业服务人员的整体素质偏低 壹是由于传统观念的影响,大学毕业生耻于做服务员,不愿从基层做起,而具备有大学学历的员工基本上均晋
https://www.doczj.com/doc/c55852025.html, 如何有效地管理控制员工流失 一个公司的发展人才是最重要的，公司留住人才以确保公司的发展。很多管理认为最佳的办法即是给公司的职工加薪酬，其实不然，是公司的实力。公司有发展的方向，发展的思路，职工才能感到在公司中工作自己价值的实现与才能的发挥，从本质上来说，职工的流失是公司的人力资源管理质量的反映，是公司缺乏稳定性的表现，所以公司要想留住职工就要从公司本身的管理方面找原因。 首先了解如何有效地管理控制员工流失。 1、5%员工流失率就能反映领导问题。由于有效地控制员工流失涉及企业人力资源管理每一个环节，要减少员工流失，实际上需要从其中每一个环节进行有效的控制。过高的员工流失率(一般超过5%以上)显示着企业领导的无能和失策，甚至暴露了领导和上下级人际关系的恶化。 2、人力资源管理的环节和领域对控制员工流失特别重要。这些环节和领域包括：招聘筛选、在企业的早期社会化、职位内容、薪酬福利支付、职业生涯管理，还有企业文化建设、沟通等其他诸多方面。 现在许多经营管理者为了产品占领市场而提出所谓的“顾客第一”的口号。实际上，内外之间的相对平衡是最重要的，也就是说，企业在内应该把员工放在第一位。 1、待遇是员工关注的重点。 试想，员工是直接生产产品、提供服务的人，如果他们不是第一位，他们也不可能生产出最好的产品和提供最佳的服务，他们常年拿着低微的工资，眼看着自己的同学们都高薪高位有车有房，请问：他们哪有心情去生产做好的产品和提供最好的服务?在这里，我们可以发现许多的管理者真正关心的既不是顾客，也不是员工，而仍然是利润和亏损。什么时候当管理者的现实目标不再是这个心结时，员工流失就不再成为问题了。 2、感情留人，关注公司经营氛围，注重企业文化建设。 你怎样对待别人，别人也会怎样对待你。这应该成为人力资源管理的黄金原则。只要有这样的管理原则，在发生员工流失的时候，企业管理者也就不必责备员工，而应该从自己的管理方法、管理观念方面去寻找差距。只有树立了这种思想的企业和管理者才会真正把员工的流失当回事。 企业人力资源管理咨询，员工流失尤其是重要人才的流失，给企业带来损失不可估量。员工职业生涯发展规划、薪酬、企业文化建设等，让员工能感觉到自我的成长员工就愿意在公司，没有哪个员工总喜欢换工作。
如何控制员工流失率 前言 一、新员工招聘选择“适合”，而非“优秀” 1、做好人力资源规划和岗位分析，准确界定岗位任职资格 2、科学安排招聘程序，严格实施过程 3、对企业及提供的岗位进行客观、真实全面的信息传达 4、对关键性岗位，设置一定的离职壁垒 二、新员工培训，增进了解，稳定队伍 1、企业文化及相关管理制度培训 2、新员工知识及技能培训 3、心态培训，端正新员工对企业的认识 三、增强新员工的企业满意度，为其创造良好的工作条件和氛围 1、关心、尊重并信任新员工 2、在企业组织内建立和谐的人际关系 3、不要公开员工的薪资 4、建立公平、公正、合理的绩效考核制度 5、为新员工喝彩，及时肯定他们的工作价值 6、密切与新员工的沟通，及时解决员工抱怨 四、建立职业生涯规划，帮助新员工成长，实现自身价值 1、建立新员工晋升制度，不断提高企业和员工效益 2、帮助员工实现企业内的自我价值 结束语
如何控制员工流失率 前言 此文案仅针对企业如何控制新员工的流失率做出讨论及分析。 新员工是企业的新鲜血液，也是保持企业生机的源泉。新员工的加入，不但可解决企业的人员缺乏问题，而且也会为企业带来新的活力。 保持适当的员工流动率，不但可以优化公司组织的人员结构，提升企业在人力资源方面的竞争能力，而且对企业未来的发展起到有效的推动作用，帮助企业早日实现组织愿景。 然而，新员工过高的流失率，却使很多企业都处在招聘——流失——再招聘——再流失的循环之中，严重影响了企业的经营活动。 一、新员工招聘选择“适合”，而非“优秀” 企业人力资源部若是存在错误的招聘观念，便是造成新员工流失源头。 因此，企业要想有效控制新员工的流失，首先应从新员工的招聘阶段入手，严格把关，确保招进来的都是适合企业发展需要的合格人员，而并非是“优秀”人员。 在实际的招聘工作中，一些企业盲目追求优秀人才，而忽视本企业的现实情况，忽视企业能否为员工创造好的工作平台，导致人才和企业不能匹配，造成新员工流失。 1、做好人力资源规划和岗位分析，准确界定岗位任职资格 在招聘工作前，人力资源部门要与需求部门进行充分沟通，并结合企业发展要求，制定人力资源的规划方案，对每个具体岗位进行深入分析研究，确定招聘的岗位名称、岗位职责、人员数量以及任职资格，防止盲目招聘，造成人员闲置，不符合岗位要求，或者人员能力过高，与其岗位不匹配，这些都会直接导致新进员工的流失。
人员流失率考核办法 为更好地控制生产员工的流失率，增强各生产车间员工稳定性，保证公司生产健康稳定发展，结合公司目前现状，对公司生产车间离职人员进行调查并对员工流失率进行考核，具体方案如下： 一、考核目的： ①更好的了解各生产车间员工情况，理顺生产车间人力资源供需关系； ②更好测量生产车间员工的稳定性，合理控制生产车间人员流失率； ③做到层层把关，使每一位管理人员都能承担起管理员工流失的责任， 以便不断提高管理水平； ④更好的验证留人措施的有效性，从而不断完善用人、留人机制，节约成 本。 二、人力资源部员工流失率控制措施： 1.短期控制措施 1）入职控制 a.把好入职关：根据不同岗位条件进行招聘，注重员工的稳定性与组织 适应性； b.规范入职流程：简化入职手续，并协助入职人员办好相关入职手续； c.强化制度培训：做好岗前培训，使员工能在最短的时间内了解公司的相 关的制度，福利待遇等，帮助员工尽快融入新环境； d.让新员工具有归属感：及时跟进新员工的生活、工作并帮助新员解决困 难。
2）离职控制:
a.手续定时办理，（1次/周）； b.各部门员工申请离职时，须按要求进行离职面谈，并填写离职访谈记 录，以了解员工真实的离职原因并作记录，为控制员工流失掌握第一手 资料直接领导流失率控制措施： 2.长期控制措施 1）改善员工工作、生活环境、娱乐设施（车间现场、住宿、食堂、电影室…）； 2）开展优秀员工传带活动，增强新员工归属感； 3）加强公司各级管理人员的素质提升培训； 4）建立有效的企业文化，以增强凝聚力和向心力； 5）建立有效的员工投诉、建议体系。 三、适用范围： 公司生产车间主任/副主任/部长，管理部招聘专员/部长（试用干部亦属于此范围）。 四、考核办法： 月流失率是以每月的员工离职人数除以系统当月在册人数然后乘100%公式表示： 员工离职率=（员工离职人数/系统当月在册人数）*100% 注：离职人数包括辞职、辞退、开除、自离的人数； 系统在册人数=月初人数+当月新进人数。 五、考核指标： 员工月流失率考核指标为5% （具体根据各车间现情况填写） 六、考核细则： 1.考核月度所管辖部门正式员工月流失率低于考核指标，不扣考核分值 2.考核月度所管辖部门正式员工月流动率高于_5_%寸,每超过一人次扣1
员工流失率的控制问题 员工流失率的控制问题 我们的公司似乎陷入了一个恶性循环一一不断有人离职，不断地进行招聘。在几百人的公司里，一年以上的员工绝对是老员工。”公司总经理不是不清楚公司频繁的人员流动，但他的口头禅是：“他们喜欢走就走吧，这样的人一抓一大把！” 薪酬调研报告显示，中国2006年自愿离职率在13.8%左右，这个数字因城市、行业、公司以及职能部门的不同而有所差异。另外，非自愿离职率相当高，年率大约在4%左右。2006年上海的自愿离职率为12.9%,非自愿率为4.4%;而深圳公司同年的自愿离职率为23.2%，非自愿离职率为4.4%. 企业所处的环境在不断变化，企业本身也在不断变化。在现代竞争激烈的社会中，员工跳槽很正常，工作三至五年，尤其是五年之后，离职是一种正常的选择。 员工流动成本是指：由于员工自愿（主要指辞职）或非自愿（主要指解雇）终止与企业雇用关系，以及企业为替换该员工过程中所发生的一系列直接（有形） 和间接（无形）的费用。 一、员工流动成本的理解误区 目前企业人力资源管理中对员工流动成本的理解存在一些误区，主要有： 1.很多企业认为员工流动成本只包括离职成本和招聘成本，忽视了因员工离职引起的生产率损失成本等其他流动成本。 2.部分企业的高层管理人员面对员工离职问题时往往只看到当前人力资源的流失，忽略了员工流失可能带给企业的长期影响。
二、员工流动成本的计算 人才流失无论从财务还是非财务角度都会给企业带来很大的负面影响，缺乏对员工流动成本的理解和重视，会对企业带来巨大的经济利益损失。美国管理学会（AMA）公布了对员工流动成本的调查结果：如果考虑所有的流动因素，员工流动总成本至少达到离职员工全年工资收入的130%管理和销售岗位员工的 流动成本高达离职员工全年薪酬的200%-250%越高层越重要岗位人员的流失，流动成本越高。 员工流动成本从财务角度来看，产生费用所包括的内容，可以量化为以下计算公式： 公式一：人均流动成本=（离职员工的全年工资收入+企业投入的福利成本）X损耗率 总流动成本=人均流动成本*总人数*员工流动率 损耗率可根据具体的岗位来确定，大约为离职员工全年工资收入和福利成本之和的130%-250弦间。此公式计算方便简单，但计算出的流动成本受工资和损耗率的人为因素影响会不够准确。 上海某销售公司，年销售3个多亿。05年企业开始大扩张，同时，管理上进行大变革，但由于变革没有给员工带来实惠，员工对公司非常不满。2005年的销售员为350人，销售员每人年均工资为35，000元，年均佣金为40, 000 元，公司当年投入的福利和保险成本人均20, 000元。该公司的员工流动率为 22%年度财务报告出来后，所有高层都吓了一跳，企业的收入比05年增长了30%但是利润却出现了负增长，与04年相差无几，利润大部分被05年高额的人员流动成本抵消掉了。而且，在年度提升干部时，高层领导发现，公司绝大 部分都是新人，根本就不清楚哪些人是可造之才。06年，公司重新调整了管理 方向，在人才储备和培养上花了很多精力，虽然取得了一定的成效，但是，浪费了一年快速发展的好机会。如果将销售岗位流动的损耗率设定为150%. 人均流动成本=（35，000 元+40，000 元+20, 000 元）X150%=142 500 元总流动成本：142，500 元X（350 人X22%）=1Q 972，500 元 实际上该公司的年度招聘预算只有70万元左右，其他有形流动成本部分仅体现在培训费和差旅费等科目里面。该公司的高层管理人员绝对没有认识到公司的流动成本一年高达1097万元左右。 公式二：员工流动成本=离职成本+岗位空缺成本+替换成本+培训成本+损失的生产成本-节省的成本 离职成本包括：员工任职期间公司的培训投入、知识产权流失、离职面谈成本、离
首先每个企业都应该找找员工流失率大的原因，是不是因为公司的管理制度有问题，还是公司的薪资福利过低？或者为公司企业文化太差的原因。对于员工流失，公司是最大的责任。因为一般的，当员工熟悉了一个工作环境，是不喜欢去改变的，也不会去考虑换工作。虽然员工流失的原因是多方面的，既有当前社会文化背景的因素，也有员工的个人道德素质的因素，但是作为企业这个主体，对员工的流失有着更多的责任。 其中是有许多的问题的，首先第一点：薪酬分配模式落后。应该说，这是人员流失的很重要的原因。显然，薪酬待遇问题是员工决定是否离职时所要考虑的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足由于多种原因。
建议解决方案：建立积分制奖惩激励模式，利用aims积分制管理员工，对积分高的也就是多付出多努力的员工，进行物质或资金的奖励。以此来刺激公司混吃混喝的懒惰员工，带动工作氛围。也让努力员工的有了应有的荣誉感。 其二：缺乏良好的企业文化及氛围。良好的企业文化和氛围，可以给员工提供一个比较愉快、舒心的工作环境，可以构建一个比较和谐的人际关系，进而会让员工对这个环境产生留恋心理，反之，如果一个公司内部人际关系紧张，公司整体缺乏一个积极向上的氛围，也会影响到员工的精神状态和理想追求，进而产生离职的念头。
解决方案：一个完善的积分制管理制度，会使公司企业文化及氛围得到提升。通过相互对积分的争取，营造了一个愉快，舒服又有激情的工作氛围。通过对积分的累积而所能获得的福利和奖励来带动员工积极性，使员工有更好的理想追求，不会产生离职的念头，因为他的积分累积不易，而下一份福利就在等着他了。
其三：选用人才不当。一是任人唯亲，而非任人唯贤。这是民营企业最为常见的现象。民营企业往往是家族企业，他们常常将重要的职位交给自己的家族成员，而这样出于亲属关系的选择，往往意味着效率低下和冗员，而低下的效率和冗员又会使有才能的人对企业产生失望，从而选择离开。二是选用人才的失误。在聘用和甄选人才上，未将最适合的人才聘用或是被选用的人才职业道德(或品德)不佳，这也是导致员工日后离开企业的原因之一。 解决方法：通过aims积分制管理，公司高层可以每天查看员工工作日志，可以通过报表直接看出每个月每一周积分排名。从而可以轻易发现哪些优秀i的员工，哪些在努力工作，及时得发现优秀人才，挖掘优秀人才。使一些努力付出的员工不会白白付出，从而产生失望而离去。
员工流失率控制方案 1 目的： 为有效控制员工流失，留住核心技术人才，确保稳定生产质量与产量，特制度本控制方案； 2 适应范围：公司各部 3 程序文件： 对新入职员工采取岗前培训、缩短工作时长、主管进行人文关怀等方式，尽量给新员工提供一个相对宽松的适应过程，用以增加新入职人员的归属感，进而达到留人的目的； 试岗期7天，产量按倍计算； 前7天的工作时长为早 7：30—16：30，午间休息1个半小时； 每个新入职的员工，除由本工序机长教授之外，都由各工序主管来答疑解惑； 每天下午16：30—17：20，由人资部的人事专员对新入职员工进行为期7天的岗前培训，内容涉及到公司简介、规章制度、社保、合同、各工序的工艺点控制等相关内容，使员工以最快的速度溶入到公司里来； 如果新员工在进入公司最初能感觉到较强的归属感，便会有效降低其流动性； 在人员配置方面还要保持动态平衡，经过培训及经验积累，公司会根据员工的技能水平、工作能力等来安排工作岗位，做到人尽其岗、人尽其职； 保障员工合法权益，增加员工工作的安全感； 保障员工的合法权益，不仅是为了员工更是为了企业的自身发展，只有当员工把公司当做自己人生的依靠时，他才会尽心尽力做事，才会为公司的发展努力； 只有公司强大了，他的收入才会增加，只有公司屹立不倒，他才不用去辛苦地找工作，他的生活才有保障； 加大员工的培训力度，培训力度的投入实际上是对员工未来生活的一种保障，是对员工今后人生的一种负责态度，是真正地关爱员工； 公司制定了合理的全年培训计划，分不同岗位、不同职位、不同深度的进行培训，希望员工能从中吸取营养、学以致用，把理论知识运用到工作、生活中，能给员工在工作上进行良性指导； 在人才储备方面，对技术工人的培养可以采取签订培训服务协议的方式留住人才，为
离职率管控考核方案 为更好的控制人员流失率，增强各单位人员稳定性，使得公司生产业务快速发展，结合公司目前现状，对公司生产单位离职人员加强调查并对人员离职率进行考核，具体方案如下： 一、考核目的: 1.1.更好的了解生产单位人员情况，理顺生产单位供需关系； 1.2.更好测量生产单位人员的稳定程度，合理控制生产单位人员流失率； 1.3.做到层层把关，使每一位管理人员都能承担起管理员工流失的责任，以便不断提高 管理水平； 1.4.更好的验证留人措施有效与否，从而可以完善用人留人机制。 二、人力资源处员工离职率控制措施: 2.1.短期控制措施 2.1.1.入职控制 把好入职关：根据不同岗位条件进行招聘，注重员工的稳定性与组织适应性； 规范入职流程：简化入职手续，并协助入职人员办好相关入职手续； 强化制度培训：做好岗前培训，使员工能在最短的时间内瞭解公司的相关的制度，福利待遇等； 让新员工具有归属感：时时跟进新员工的生活、工作并帮助新员解决困难。 2.1.2离职控制： 手续定时办理，（1次/周）； 各单位员工申请离职时，须按要求进行面谈，并填写离职访谈表，以瞭解员工真实的离职原因并作记录，为控制员工流失掌握第一手资料； 直接上司离职控制。 2.2.长期控制 改善员工工作生活环境（车间现场、住宿、食堂）； 开展优秀员工传带活动，增强新员工归属感； 加强公司各级管理人员的素质提升培训； 建立有效的企业文化，以增强凝聚力和向心力。 三、适用范围: 3.1.公司生産单位组/课/主任/厂长/理级干部（试用干部亦属于此范围）。 四、考核办法: 4.1.月离职率是以每月的离职人数除以系统在册的月初、月末人数然后乘以100%。公式表示： 正式员工离职率＝（正式员工离职人数/系统在册平均人数）*100% 注：离职人数包括辞职、辞退、除名、解除劳动合同、自离的人数 系统在册平均人数＝（月初人数+月末人数）/2 五、考核指标: 5.1.正式员工月流失率(以组爲单位)考核指标为7%； 六、考核细则:. 6.1.月薪人员（即厂长级、经（副）理级）绩效奖金为现有薪资中“考核资金”；非月薪人员（即副厂长级、主任级、课长级、组长级）採用达成率比率扣除方式； 6.2.月薪人员月度离职率最大扣除金额：厂长级200元、副理/经理级300元； 6.3.非月薪人员月度离职率最大扣除金额：副厂长级、主任级、150元、课长级、组长级100元（若为达成率人员则折算成等值之达成率比率奖金）；
2012 / 5 HR 经理人 61 员工流失率究竟该怎样算 文／张四龙 传统常规的员工流失率的统计方法往往不能准确真实地反应员工流失的状况，甚至会误导企业的管理改善，必须采取 更为合理的统计方法，进行更为细化的调研分析。 员工流失，尤其是关键员工的主动流失会增加企业的成本，降低生产效率，影响组织绩效，因此，员工流失率一直是企业关注的一个重要指标。但在实际工作中，对员工流失率的计算往往模糊不清甚至存在错误，这不仅造成统计结果的失真，也使得结果难以理解，而且由于也往往没有对员工流失率进行深入分析，所以不能为企业适度控制员工流失率提供有价值的信息。本文将对员工流失率统计和分析中的几个问题予以澄清。 如何计算总的员工流失率 传统常规算法的弊端 一般来说，员工流失率指某一时期企业员工流失的百分比，通常指员工流失人数占同期员工平均人数的比例，采取的计算公式为： 报告期员工流失率＝报告期企业员工流失人数÷同期企业员工平均人数×100% 关于报告期的选择，通常可以按照月度、季度和年度来分别统计（月度一般是最小的统计周期），而这里面就涉及到一个如何计算报告期平均人数的问题。按照国家统计局的规定，当月的平均人数以月初和月末人数的平均值为准，年度员工平均人数为同年连续12个月的各月员工平均人数之和除以12，但是这样计算年均人数，可能就会出现计算出的员工流失率大于100%的情况。比如A公司2011年度员工的流动情况如表1所示，按这种算法，A公司的年度员工流失率为176%。 员工流失率超过100%，这个结果让人难以理解，难道公司的人都走光了？这显然不合理，究其原因，是因为这种统计方法本身的问题。 该方法将分母定义为报告期员工平均人数，如果有新加入公司的员工当月入职、并当月辞职的情况，那么，新员工辞职会体现在该公式的分子（报告期企业员工流失人数）里，却没能体现在分母里，从而导致员工离职人数有可能大于同期企业员工平均人数，造成员工流失率超过 100%?。 表1 A公司2011年度各月期初人数、离职人数、录用人数和期末人数
流失率考核办法 一、目的 2012年流失率考核办法的执行，对年内流失率的控制起到一定成效。鉴于2013人员缺口大、招聘面临的严峻形势，以及公司年度战略目标的实现对人员补充、稳定的需要，公司各管理层将全面参与2013年人员流失率繁的控制。 二、考核时限 2013年1月1日-2013年12月31日 三、适用范围 1、各中心/部门及子公司、分公司第一负责人； 2、各中心/部门及子公司、分公司具有带领团队岗位职责的（副）经理、（副）主管、片区督导、（副）店经理、车间主任、班长、（副）组长。 四、考核周期 1、各中心/部门、子公司、分公司的第一负责人以季度为周期进行考核； 2、各中心、部门、子公司、分公司除第一负责人外，其他人员以月度为周期进行考核。 五、流失率计算公式 人员流失率=当月离职人数÷（当月月初人数+当月新进人数）×100% 人员流失率=当季离职人数÷（当季季初人数+当季新进人数）×100%。
六、不计入考核条件 1、物流基层员工、生产基层员工、营业员：新员工到岗位3天内主动流失不在考核范围内； 2、因违反公司各项规章制度，严重违规违纪导致公司辞退、开除或劝退等情况 者，不计入考核（需有相应的规章制度作为依据）； 3、因工作需要调动、晋升或降级不计入考核； 七、考核责任 1、人力资源中心：对各中心/部门、子公司、分公司人员流失率指标负责，公司的整体流失率控制在指标范围内； 2、各中心/部门、子公司、分公司的第一负责人：对本中心/部门、子公司、分公司总体流失率负责，本单位流失率控制在指标范围内； 3、其他管理人员：对自己所带领的团队所有成员负责，团队成员流失率控制在指标范围内； 各中心/部门、子公司、分公司第一负责人流失率考核指标见（附件一） 八、考核组织 1、人力资源中心：负责对员工流失率进行数据统计分析，执行考核，提出改善措施。 2、各中心/部门、子公司、分公司：负责本单位内的团队建设和人员管理，对公司提出合理化建议，将员工流失率控制在比例内。
前言 一、新员工招聘选择“适合”，而非“优秀” 1、做好人力资源规划和岗位分析，准确界定岗位任职资格 2、科学安排招聘程序，严格实施过程 3、对企业及提供的岗位进行客观、真实全面的信息传达 4、对关键性岗位，设臵一定的离职壁垒 二、新员工培训，增进了解，稳定队伍 1、企业文化及相关管理制度培训 2、新员工知识及技能培训 3、心态培训，端正新员工对企业的认识 三、增强新员工的企业满意度，为其创造良好的工作条件和氛围 1、关心、尊重并信任新员工 2、在企业组织内建立和谐的人际关系 3、不要公开员工的薪资 4、建立公平、公正、合理的绩效考核制度 5、为新员工喝彩，及时肯定他们的工作价值 6、密切与新员工的沟通，及时解决员工抱怨 四、建立职业生涯规划，帮助新员工成长，实现自身价值 1、建立新员工晋升制度，不断提高企业和员工效益 2、帮助员工实现企业内的自我价值 结束语
前言 此文案仅针对企业如何控制新员工的流失率做出讨论及分析。 新员工是企业的新鲜血液，也是保持企业生机的源泉。新员工的加入，不但可解决企业的人员缺乏问题，而且也会为企业带来新的活力。 保持适当的员工流动率，不但可以优化公司组织的人员结构，提升企业在人力资源方面的竞争能力，而且对企业未来的发展起到有效的推动作用，帮助企业早日实现组织愿景。 然而，新员工过高的流失率，却使很多企业都处在招聘——流失——再招聘——再流失的循环之中，严重影响了企业的经营活动。 一、新员工招聘选择“适合”，而非“优秀” 企业人力资源部若是存在错误的招聘观念，便是造成新员工流失源头。 因此，企业要想有效控制新员工的流失，首先应从新员工的招聘阶段入手，严格把关，确保招进来的都是适合企业发展需要的合格人员，而并非是“优秀”人员。 在实际的招聘工作中，一些企业盲目追求优秀人才，而忽视本企业的现实情况，忽视企业能否为员工创造好的工作平台，导致人才和企业不能匹配，造成新员工流失。 1、做好人力资源规划和岗位分析，准确界定岗位任职资格 在招聘工作前，人力资源部门要与需求部门进行充分沟通，并结合企业发展要求，制定人力资源的规划方案，对每个具体岗位进行深入分析研究，确定招聘的岗位名称、岗位职责、人员数量以及任职资格，防止盲目招聘，造成人员闲臵，不符合岗位要求，或者人员能力过高，与其岗位不匹配，这些都会直接导致新进员工的流失。 2、科学安排招聘程序，严格实施过程
公司员工流失率管控方案1 文件会签表编修/日期： 校对/日期： 审核/日期： 核准/日期： 发文/日期： 受控状态（盖章）： 文件修订履历 各位同事，领导： 随着人员流动的不断加速，在公司的人力资源管理中，要完全避免员工流失是不可能的，也是没有必要的。尽管如此，公司在人力资源管理上仍然应该努力降低员工的流失率，对将要发生或已经发生的员工流失，要及时并提前采取恰当的处理措施。根据以往的工作经验显示，每年临近年底时期，将会出现人员流失的高峰期，一般在1月至3月期间流失情况较为严重。 1.0目的: 为了保障明年顺利开业，针对当前的形式，集中力量预防员工大量流失这项工作上，坚持招聘和栓心留人两手抓，为此提出如下方案. 2.0 范围:
芯片生产 3.0留人栓心方案 3.0.1企业文化类，营造员工认同感、员工家属的优越感。有时，不间断地帮助企业，塑造良好形象，也是人力资源很重要的工作。年终评比优秀员工带家人一起参加年终联欢晚会或旅游，把员工家属当员工看待。 一方面建立公司的良好形象，另一方面让企业文化及福利深入每一个家庭成员的人心中，而家庭成员也会更理解员工平常工作的辛苦，化解了许多矛盾，也是工作与生活平衡的结合. 3.1员工离职预警机制 3.1.1人员摸底工作，各站点就员工家庭情况、个人情况、思想动向、情绪变化、工作状况进行摸底。并以班组为单位，由主管和工程师指导每半月填写一次《员工离职动向报备表》，每月1、16日交汇总。 3.1.2由工程师根据《员工离职动向表》实际情况，配合各站点采取留人各项措施，在员工申请离职前进行挽留工作，引导员工正确考虑思想，指出目前离职的厉害关系。第一时间了解员工离职因素。 3.1.3在完成挽留工作的同时，倾听员工的意见，尤其关于员工离职的真正员工。例如：离家较远，春节假期较短，陪伴家人时间不够等。可以适当的安排员工请假，或调休。 3.2加大招聘力度，引入竞争机制 3.2.1人员流失受市场经济的影响，流动是双向的。人才选择企业，企业选择人才。企业要挽留的是认同公司发展，能够给公司带来效益的员工。同时建
生产型员工流失的控制措施 为了有效的降低公司各部门、工厂员工离职率，节约公司人力招聘成本，同时避免因人员频繁的离职，给公司产品品质埋下不稳定的隐患，特制定本措施。 1、用人部门作为直接用人部门必须承担用人、育人和留人的责任。 2、留人的方法及措施： 1）每月召开分厂内部的新老员工座谈会，了解员工近期关注的事情和需要及时解决的问题，在职责范围内的问题要及时做出处理，若超出职责范围要及时上报上级主管，并抄送人力资源部； 2）让员工参与班组管理，针对生产过程中出现的异常问题，让新老员工参与进来，共同寻求解决方法，同时也加强了员工对公司管理的参入度和认可度； 3）组长必须给新员工做思想指导，帮助其融入新的团队，组长必须每周与新入职员工面谈一次，并将面谈结果反馈至人力资源部备档； 4）厂长、组长在新员工入职前一个月内，尽量少安排新员工加班，指定专人给新员工做技术指导； 5）不适应本部门或本岗位的新员工，厂长和组长应该在征求员工个人意见的情况下，及时做岗位调整或调换； 6）组长应该协助员工做好个人职业生产规划，并正确引导员工在公司的发展； 7）针对员工流失率过高的岗位和部门，厂长或生产经理要及时向人力资源部做书面反馈，并提出具体的改善方法和措施； 8）严禁组长对新员工进行辱骂、讥讽，一旦发展将对组长进行通告批评，并追究厂长管理失职责任，同时分别1处以组长和厂长200元/次的罚款。 3、留人奖励方式及措施： 公司和工厂各部门员工离职率控制范围为5%-8%，允许在此范围内波动。对员工离职率控制在公司允许范围内的部门/工厂将给予部门经理/厂长给予奖励，具体的奖励措施如下： 1）当月员工离职率控制在5%以内的，人力资源部申请给予部门经理/厂长奖励500元； 2）连续2月员工离职率控制在5%以内的，人力资源部申请给予部门经理/厂长奖励1000元； 3）联系三个月员工离职率在8%以内，人力资源部申请给予部门经理/厂长奖励2000元。并给予部门各组组长奖励100-500元； 4）对在员工流失率控制比较好的部门，将在评选优秀部门和优秀个人的过程中加5-10分。 4、留人处罚方式及措施： 1）月离职率一次超过8%，但在10%内，处罚部门经理/厂长200元； 2）若月离职率一次超过10%，在15%内，处罚部门经理/厂长500元； 3）若月离职率一次超过15%，处罚部门经理/厂长1000元。 4）若员工离职率连续3个月超过8%的，人力资源部将会同公司主管副总对该部门经理/厂长提出书面警告，并责令提出改善计划。若无明确改善计划，人力资源有权责主管副总对部门经理/厂长停职或免除其职务，同时对负有直接责任的组长予以处罚。 5）连续2个月超过8%的，部门月度和季度奖金和个人奖金将取消。 5、员工离职率的计算方法： 员工离职率=本月离职人数/（上月末人数+本月入职人数） 6、实施日期： 自2007年8月1日起实施。 敏华人力资源部 2007-7-21 主送：公司各部门及各工厂 抄报：总裁、副总裁
员工流失率控制方案 1目的: 为有效控制员工流失，留住核心技术人才，确保稳定生产质量与产量，特制度本 控制方案； 2适应范围：公司各部 3程序文件： 3.1对新入职员工采取岗前培训、缩短工作时长、主管进行人文关怀等方式，尽量给新员工提供一个相对宽松的适应过程，用以增加新入职人员的归属感，进而达到留人的目的； 3.1.1 试岗期7天，产量按1.5倍计算； 3.1.2 前7天的工作时长为早7 : 30 —16: 30，午间休息1个半小时； 3.1.3 每个新入职的员工，除由本工序机长教授之外，都由各工序主管来答疑解惑； 3.1.4 每天下午16：30 —17：20，由人资部的人事专员对新入职员工进行为期7天的岗前培训，内容涉及到公司简介、规章制度、社保、合同、各工序的工艺点控制等相 关内容，使员工以最快的速度溶入到公司里来； 3.1.5 如果新员工在进入公司最初能感觉到较强的归属感，便会有效降低其流动性； 3.1.6 在人员配置方面还要保持动态平衡，经过培训及经验积累，公司会根据员工的 技能水平、工作能力等来安排工作岗位，做到人尽其岗、人尽其职； 3.2保障员工合法权益，增加员工工作的安全感； 3.2.1 保障员工的合法权益，不仅是为了员工更是为了企业的自身发展，只有当员工 把公司当做自己人生的依靠时，他才会尽心尽力做事，才会为公司的发展努力； 3.2.2 只有公司强大了，他的收入才会增加，只有公司屹立不倒，他才不用去辛苦地找工作，他的生活才有保障； 3.3加大员工的培训力度，培训力度的投入实际上是对员工未来生活的一种保障，是对员工今后人生的一种负责态度，是真正地关爱员工； 3.3.1 公司制定了合理的全年培训计划，分不同岗位、不同职位、不同深度的进行培
员工流失率控制方案1 目的： 为有效控制员工流失，留住核心技术人才，确保稳定生产质量与产量，特制度本控制方案； 2 适应范围：公司各部 3 程序文件： 3.1 对新入职员工采取岗前培训、缩短工作时长、主管进行人文关怀等方式，尽量给新员工提供一个相对宽松的适应过程，用以增加新入职人员的归属感，进而达到留人的目的； 3.1.1 试岗期7天，产量按1.5倍计算； 3.1.2 前7天的工作时长为早 7：30—16：30，午间休息1个半小时； 3.1.3 每个新入职的员工，除由本工序机长教授之外，都由各工序主管来答疑解惑； 3.1.4 每天下午16：30—17：20，由人资部的人事专员对新入职员工进行为期7天的岗前培训，内容涉及到公司简介、规章制度、社保、合同、各工序的工艺点控制等相关内容，使员工以最快的速度溶入到公司里来； 3.1.5 如果新员工在进入公司最初能感觉到较强的归属感，便会有效降低其流动性； 3.1.6 在人员配置方面还要保持动态平衡，经过培训及经验积累，公司会根据员工的技能水平、工作能力等来安排工作岗位，做到人尽其岗、人尽其职； 3.2 保障员工合法权益，增加员工工作的安全感； 3.2.1 保障员工的合法权益，不仅是为了员工更是为了企业的自身发展，只有当员工把公司当做自己人生的依靠时，他才会尽心尽力做事，才会为公司的发展努力； 3.2.2只有公司强大了，他的收入才会增加，只有公司屹立不倒，他才不用去辛苦地找工作，他的生活才有保障； 3.3 加大员工的培训力度，培训力度的投入实际上是对员工未来生活的一种保障，是对员工今后人生的一种负责态度，是真正地关爱员工； 3.3.1 公司制定了合理的全年培训计划，分不同岗位、不同职位、不同深度的进行培训，希望员工能从中吸取营养、学以致用，把理论知识运用到工作、生活中，能给员工在工作上进行良性指导；
员工流失率控制方案(定稿)1 员工流失率控制方案 1 目的： 为有效控制员工流失，留住核心技术人才，确保稳定生产质量与产量，特制度本控制方案； 2 适应范围：公司各部 3 程序文件： 3.1 对新入职员工采取岗前培训、缩短工作时长、主管进行人文关怀等方式，尽量给新员工提供一个相对宽松的适应过程，用以增加新入职人员的归属感，进而达到留人的目的； 3.1.1 试岗期7天，产量按1.5倍计算； 3.1.2 前7天的工作时长为早7：30—16：30，午间休息1个半小时； 3.1.3 每个新入职的员工，除由本工序机长教授之外，都由各工序主管来答疑解惑； 3.1.4 每天下午16：30—17：20，由人资部的人事专员对新入职员工进行为期7天的岗前培训，内容涉及到公司简介、规章制度、社保、合同、各工序的工艺点控制等相关内容，使员工以最快的速度溶入到公司里来； 3.1.5 如果新员工在进入公司最初能感觉到较强的归属感，
便会有效降低其流动性； 3.1.6 在人员配置方面还要保持动态平衡，经过培训及经验积累，公司会根据员工的技能水平、工作能力等来安排工作岗位，做到人尽其岗、人尽其职； 3.2 保障员工合法权益，增加员工工作的安全感； 3.2.1 保障员工的合法权益，不仅是为了员工更是为了企业的自身发展，只有当员工把公司当做自己人生的依靠时，他才会尽心尽力做事，才会为公司的发展努力； 3.2.2只有公司强大了，他的收入才会增加，只有公司屹立不倒，他才不用去辛苦地找工作，他的生活才有保障； 3.3 加大员工的培训力度，培训力度的投入实际上是对员工未来生活的一种保障，是对员工今后人生的一种负责态度，是真正地关爱员工； 3.3.1 公司制定了合理的全年培训计划，分不同岗位、不同职位、不同深度的进行培训，希望员工能从中吸取营养、学以致用，把理论知识运用到工作、生活中，能给员工在工作上进行良性指导； 3.3.2 在人才储备方面，对技术工人的培养可以采取签订培训服务协议的方式留住人 才，为公司所用； 3.3.3 育人是为了“留人”，为减少员工培训后的离职纠纷，
如何控制人员流失率、让计划牵动生产和增强员工质量意识 近几个月就我公司而言，工作人员相对流动频繁，而人员的流动性大也导致公司的产品的质量跟不上去，质量的问题，返包的问题也随之增加，公司的利润损失就大了，这对我们公司的前景发展没有好处. 因此，了解人员流失原因，采取有效的措施进行防范处理，如何控制人员流失率这是企业管理中非常重要的一环。 人才的流失的原因有很多，从大的层面来说，可以分成两大类。企业层面的客观原因和员工层面的主观原因。如果一个企业成批量的走人，一定是企业出了问题。如果只是个别零星人员流失，则基本上是人员本身的需求与企业不匹配了。 一、就我公司如何控制人才流失的原因分析 客观原因： 1、薪酬待遇：“金钱不是万能的，没有钱是万万不能的”。薪酬在市场经济的作用怎么强调都不过分，尤其是对于还处在市场经济初级阶段的人们来说，所有的人都会关注薪酬，无论是高层还是基层，只不过关注的侧重不一样而已。薪酬不仅是人才赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的评价。 2、企业文化：企业文化包括两个方面，硬件的制度和软件的文化。在制度方面，如果企业有能够奖优惩劣，让优秀人才受到激励，脱颖而出的制度设计，那么企业的人才流失就会很少。反之，常常会频繁的批量走人。而在软的文化方面，很多民营企业就表现的不合格，老板的意志高于一切，甚至高于法律，让许多无法忍受的人才辞职而去. 而在美的,很多员工辞职的最终原因不是因为老板的个人意志太强烈,而是,1、大批80、90后的人员占了全体员工的90%以上，有些线体、部门更甚，这些80、90后的员工本身的优越性就比较高，他们在家是过惯了衣来伸手饭来张口的生活，现在一旦走上社会，一下不能接受现实和梦想的差距，导致他们意志薄弱，这样就会出现大批量的走人现象。2、工厂基础管理薄弱，很多事情进展的不会很顺利，人员、部门责任不明确，导致在实际生产过程中，出现很多人浮于事的现象增多，很多搞不定的因素和事件频繁出现，这样就会使员工产生消极怠工的情绪，从而出现员工的离职现象。 主观原因： 除了客观原因之外，人员流失还有其自身的综合考虑。企业迟迟不能满足人才要求的话，人才的流失就是早晚的事情了。从大的方面来说，不同层次的人员有不同的需求点。高层关注经营理念的统一；中层关注晋升的空间；而基层更关注发展机会了。因此，高层流失更多的是价值观的分歧；而中层多是遭遇到事业的天花板，而基层的发展机会太少，导致了他们的拂袖而去。大的不说，单说我么美的冰箱事业部经开区工厂，我们看到中高层领导的流失主要原因是企业的整合，是企业发展的需要。 新入职人员：尤其是新入职的大学生，已经成为企业跳槽的新兴一族，在企业呆不到几个月就走人的情况比比皆是。让许多企业产生了大学生恐惧症，拒之于千里之外。这主要是因为大学生没有正确的择业观，期望值太高而致。 基层人员的流失主要原因是因为他们得到提升的机会“太渺茫”——这是出自07届一个毕业生的话语。在他们离职的时候我们曾经进行过一些比较系统的分析，很多应届毕业生，或是其他大专以上学历的人员，他们在离去的时候最含恨的就是觉得我们给他们提供的平台太小了，给他们的机会太少了，对于这些他们自认为是问题的问题，虽然我们一一作答，虽然我们一再相劝，但是始终得不到他们的理解。因为没有在企业待过的人，没有在社会上摸爬滚打过的人他们是不知道社会的艰辛，他们不知道企业的用人理念，他们不知道美的的特
五分厂人员流失率分析报告 一、目的 1、通过对员工流失率分析，掌握年度员工流失整体情况及规律。 2、对员工离职原因进行汇总分析，及时发现公司管理中存在的问题，并了解员工真实的心理状态。 3、为公司改进管理和政策调整提供参考，对发现的问题及时整改， 不断提高员工满意度的凝聚力，保证公司快速稳定的发展。 二、员工离职信息分析 1、分厂每月流失情况统计
根据2013年1-7月O类员工离职人数统计来看，离职人员共计2929人，离职率202.97%，比例非常之高。同时很明显的看出2.3月两个月离职人员最多。主要原因为2~3月是传统的春节时期，外地员工普遍想要回家过年，在无法请出长假的情况下，同时就公司本身情况长期招工，工龄奖方面也不足以吸引员工，所以就选择辞职，有些员工过完春节可选择再回来重新入职。节后各单位都大量招工，员工可选择性多，相对来说稳定性差。就离职原因图表可以看出离职人数中招聘未报到人数占48.51%，自动离职15.64%，这两项非正常离职人员共占比64.15%，所以不成功的招聘是员工流失的最大隐患。如果从员工选聘这一入口把好关，起到过滤层的作用，可为降低人员流失率起到防微杜渐的作用。 2、离职员工在职年限统计
从以上两个图表可以看出，入职1-12个月正常离职人数最多，自 离员工从图标上看1个月内的新工自离人员最多。 三、离职原因分析 忠诚源自于满足，入职1-3月的员工处于稳定期，3-12月处于离职 潜伏期，这两个阶段的员工如果没有完全融入公司，没有归属感及满足感，极其轻易的就会选择离职，根据正常离职人员面谈表归纳总结主要有以下 三点：（1）外地员工较多，年轻员工因结婚或回家盖房等个人原因而导 致辞职；（2）因分厂上半年生产任务比较繁重，部分员工无法适应而离职；（3）培训机会少，在重复的岗位上觉得个人发展受限。 自离员工主要有以下三点：（1）实习生，根据实习生座谈会分析自 离主要原因为招聘时宣讲跟实际工作出入较大，大部分学生无法接受实际 情况而选择自离。（2）部分为在公司其他分厂自离过几次人员，因生产 人员压力，不得已招聘这些存在不稳定因素人员。 （3）对新员工关注度不够，很多新员工直接分配至车间后给予的关心及 指导不够，有些因为不能尽快适应岗位工作，同时对环境陌生，出现问题 无法及时辨别出应该跟谁反映，所以选择自离。 四、建议解决方案 1、成功招聘，目前分厂招聘途径主要有校企合作、中介介绍、 社会招聘、内部介绍，其中内部介绍人员最为稳定。