为什么说公司管理经营并非越大越好

如何加强对驻外分公司或分支机构的管理驻外分公司或分支机构是销售网络的重要组成部分，加强对驻外分公司或分支机构的管理是保证其良性运作的前提。

驻外分公司或机构最容易乱在以下几方面：一是乱在"人”，主要表现为负责人以权谋私、内耗严重、不务主业、员工高流动率等方面；二是乱在"财”，即财务体系混乱，主要表现为账目混乱、资金管理混乱等方面；三是乱在"物”，主要是产品、资产、销售物料等物资管理混乱；四是乱在"基础”，即基础工作混乱，包括单、表、账不健全，规章制度、业务流程等得不到有效执行……驻外分公司或分支机构的有效管控成为让总部头痛的事情。

难道真的是"山高皇帝远，将在外军令有所不受吗”？对于驻外分公司或分支机构，合理、有效授权并不是一件容易的事，因此，在解决驻外分公司或机构管控与驾驭的问题时，必须与一些必要的管理措施相结合。

一、核心人员委派制。

这里的核心人员是指驻外分分公司或分支机构的负责人（如分公司经理、副经理）、财务主管人员（如财务经理）由生产厂商总部选拔任命，并实行核心人员定期在营销系统内交流调配制度，诸如不同区域间分公司的人员调配，这就有利于防止驻外分公司中出现“地头蛇”，有效防止分支机构负责人与财务人员联手损害总部的利益。

二、建立健全规章制度。

管控驻外分公司或分支机构，关键是要建立健全以下制度：行政、人事、财务、市场管理等。

其实，制度是生产厂商对驻外分支机构授权的表现形式，制度会告诉分支机构人员哪些事情要积极去做、哪些事情不能做，起到激励与约束的作用，而且有一定的威慑力，违反规章制度要受到处罚，甚至法律的制裁。

因此，必须给驻外分公司或分支机构一个科学、合理的制度环境，否则驻外机构难免出现跑、冒、滴、漏，甚至管理漏洞频出，难保其不乱。

三、完善各项业务流程。

对于业务流程，核心是生产厂商总部与分支机构、分支机构与经销商、总部与经销商、分支机构与消费者四个方面建立科学完善的业务流程。

ＭBA《管理经济学》总复习朱欣民编第一次课复习题一、思考题１．管理经济学是关于什么的学问？答:管理经济学是用于经营管理企业的经济学理论,它主要指导企业如何获取规模效益，如何获取创新效益,如何获取博弈效益,以便提高企业的经济效益和竞争优势。

2．管理经济学的作用是什么?答：管理经济学的作用是指导企业如何盯住商品和要素的市场价格波动，决定供给什么,为谁供给,供给多少,如何供给,也就是指导企业进行这些因素的选择和组合。

3.管理经济学的内容有哪些？答：管理经济学的内容包括商品需求理论、厂商供给理论、商品供求理论、供求弹性理论、消费行为理论、短期生产理论、长期投资理论、供给成本理论、完全竞争理论、完全垄断理论、垄断竞争理论、寡头垄断理论、要素作价理论等。

二、简答题需求是指某一时刻某种商品的不同价格与其对应的需求量之间的交点的轨迹,连接这些交点的曲线称为需求曲线,揭示的是消费者在这种商品上的购买行为，因此是指消费者对某种商品的购买形势。

需求量是指在一定的价格水平下整个顾客群对某种商品的既愿意购买又能够购买的数量，通常用Qｄ表示,在企业的日常经营中,这个指标就是预计销量，因此对企业十分重要。

需求函数是指一个企业或一个行业向市场提供的某种产品或服务的需求量与其价格之间的反比关系，通常用Qd ＝a-bP来表示，其中的a表示当价格为０时该种商品的社会需要量,ｂ是价格P每变化一单位所造成的需求量Ｑd的变化量，P是目前该种商品的价格水平。

在大多数情况下，需求函数是一条从左上向右下倾斜的直线或曲线。

资源稀缺这是经济学的最基本假设，其含义是对于整个物质世界来说,经济资源的数量是有限的,同时也是指对于人类的无穷欲望而言,任何经济资源都是不够的。

三项假设这是经济学得以建立的基本条件假设,包括供求双方完全理性、供求双方都能获得充分信息和供求双方交易不受任何人为或自然的约束。

三、计算题1. 某公司25英寸彩电有中国、北美和拉美三个市场，其需求函数分别为Ｑd１=500０-２Ｐ,Qｄ２=3000－１.5P，Qd3=２00０－P。

成本管理合理化建议关于成本管理合理化建议范文成本管理是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称，我们可以多听他人合理化建议。

店铺为大家精心准备了成本管理合理化优秀建议书，欢迎大家前来阅读。

成本管理合理化建议篇一企业在生产过程中一定会对生产进行一定的管理，其实，成本也是需要管理的一大部分，因为在现在的额社会形势下，削减成本已经是势在必行了。

才能合理的进行成本的节约呢?宏智瑞达企业管理有限公司为大家提供生产管理合理化建议，如何节约成本。

目标成本法这个方法主要是从客户愿意支配的价格角度出发的，根据公司所要取得的目标利润，倒算出来允许发生的最大成本。

这样很轻松的就避免了一些想法，例如：我造出来他们就会买。

这样虽然听起来很有逻辑性，但是实行起来有一定的难度。

第二个方法就是作业成本法，它又被称为是“ABC成本法”。

首先是要了解企业成本变动的方式，这个时候作业成本法就有很大的帮助，因为它可以确定哪些作业会导致间接成本的发生，依此来计算出间接成本的总额。

它不仅可以计算出间接成本而且还有助于理解间接成本，这样就更有利于削减间接成本。

其次是根据需要定制员工，这个听起来很简单，不过它确是作业成本法出现之后才有的一个技巧。

它的思路就是怎样将直接人力成本与价值联系起来。

这样就可以很好的控制人力成本。

它主要关注的是生产作业的整个过程，关注具体活动以及他们所对应的成本。

还有一点也是属于作业成本法当中的，就是消除非生产性作业。

可以帮助企业使用比以往更有创造性的方式去填补间接成本的空白或者说是间接成本中的黑洞。

而且，这些节约都不是一次性的。

如果管理者可以做到位并且保持警醒，这些非成产性的或者说是多余的作业就会被消除，会一去不复返。

成本管理合理化建议篇二成本管理是港口企业内部管理的重要一环，控制住成本是企业实现健康有序发展的关键，自己在成本管理上工作多年，特别能体会到成本控制的重要性，通过参加此次培训，带着成本管理的课题进行实践与理论的结合，真正认识到成本管理的意义所在，认识到自己岗位工作的重要性，下面结合所学知识及自己实践所得制定对成本控制的合理化建议。

什么是管理半径？管理半径是指⼀个管理的⼈或组织的可管理的事物总数.分为空间半径，是以⼀个管理者或管理组织为中⼼，他所管理的空间范围；另⼀种是指纵向半径，是以⼀个管理者或管理组织为中⼼所管理的时间范围。

也就是说管理者所能控制的时空范围是管理半径有⼈说，⼀名领导者最佳管理⼈数是7⼈，⽽乔布斯却选择管理100⼈。

管理实践经验告诉我们，对于⼀个快速发展的科技公司，管理层级不宜太多，越扁平越好；问题是，过于扁平，管理者的头绪就多，还会牵扯到多头指挥、交叉管理、效率低下的问题。

此外，还有⼀个管理半径的问题。

每个⼈精⼒、时间、能⼒均有限。

管理效率与管理范围直接相关。

马云曾说，⼀个⼈管理七个⼈最科学。

如是理解，⼀个⽼总下⾯管7个⾼层，⾼层下⾯⼜各⾃管7个中层，中层下⾯⼜各⾃观7个⾻⼲，⾻⼲各⾃⼜带7个员⼯……按照这种看似科学的管理⽅式，⽆形中产⽣很多层级。

更为关键的是，这在管理实践中只是⼀种理想状态，试问，哪个成功CEO只管理7个⼈就够了？乔布斯的管理半径在管理实践中，有所谓的科学⽅法，但是他在具体实践中会因领导者的不同⽽在效果上出现折扣。

当然，也会因由领导者⾼超的管理艺术产⽣凌驾于科学之上的实效。

我们都知道管理7个⼈⽐管理100⼈更容易，也更科学。

苹果有6万多名员⼯，按每个领导者管理7⼈递推下去，到第6个层级可以管理117649⼈，远⼤于苹果现有⼈数6万。

6个层级对于⼀个6万⼈的公司，看似不算多，但这种死板的管理层级设计显然不是乔布斯所能够接受的。

这种机械式推导出的组织结构不适⽤⼀个创新型的组织，当然也许那个组织也不适⽤。

乔布斯曾经承认他拥有独裁的权⼒，他曾如是说：“单细胞⽣物没意思，苹果是⼀个复杂的多细胞⽣物。

”看苹果的组织架构图，活似⼀个多细胞动物。

从图可看，苹果的组织架构很简单，乔布斯在中央，触⾓伸向四⽅。

苹果没有⼀个委员会，整体管理的概念在这⾥不受欢迎，管理层级⼗分扁平。

但是单凭这张图我们似乎看不出什么管理⽞机。