渠道管理 比亚迪

2012年即将结束，这年中国汽车行业属于阵痛期，2012年1~11月，我国汽车产销量分别为1748.29万辆和1749.32万辆，同比分别增长4.51%和4.03%。2011年到2012年都属于比亚迪的一个艰难时期，比亚迪市场优惠政策的调整导致销量下滑、年中剧烈的人事变动以及比亚迪F3上的安全气囊异常等问题给这家拥有IT、汽车等多个产业的公司蒙上了一层阴影。特别是为提升自主品牌销量作出重要贡献的市场优惠政策相继退出，让这家曾经快速崛起的自主品牌黑马和其他自主品牌一样，面临新的困境。为什么比亚迪会面临此困境，近两年来，由于汽车行业的不景气和油价的增长，比亚迪能明显的感到市场竞争的压力。企业年终总结是为了在以后的发展中扬长避短，对自己有更加全面的认识和更多的提高。 一、任务完成情况。 二、经销商以及客户的反映较多的情况 1、厂家“返点”发放问题 在比亚迪的经销商务政策中都有季度返点和年终返点，但一般说来，经销商非常难拿到季度返点，因为每个月给每个经销店的任务量都是厂家自行决定的。比如在1月份卖了100辆，那么2月份的任务量就可能涨到300辆，在降价促销完成任务后，3月份的任务量又会涨到一个根本无法完成的数字，无法知道下个月厂家会给我们多少任务量是最头疼的事情。”此外，比亚迪汽车经销商的返点还并不是现金，而是都折合成现车再发放给经销商，这无疑大大减少了经销商的现金流，一些经销商就被迫走上借高利贷、倒闭之路。 2、退网危机表露的问题 经销商想要退网，其在厂家的返点账户折合成现金就会大幅缩水，很多老经销商正是因为害怕损失几百万或上千万的返点资金而被迫勉强维持经营。而要求退网的A3网经销商基本上都是集团经销商，这些经销商资金实力都较雄厚且入网不久，因此能够承担退网后的损失。某郑州比亚迪A3网经销商的市场经理告诉记者：“在没有新车可售及看清比亚迪营销手法之后，公司决定，即使是损失部分投入也不愿将来越陷越深。” 3、质量危机，低成本造车用料以及工艺成本是低，但问题也随之而来，更多的采用高科技电子配置，是不是问题会增多，因为工艺越复杂出毛病的概率也越大，结构越简单反而越耐用。S6的品质高就是因为没有那么多的高科技配置，所以口碑就比较好，还有SUV利润比较高所以用料工艺应该也会好一些。 4、售后服务 5、细节注意不够，内饰工艺, 隔音，材料质感 重视外形设计如雨刷， 三、销售和渠道方面的问题 1, 过分注重扩张销售渠道 比亚迪在现今车型寥寥无几，品牌建树几乎为零的情况下，采取了不切实际的分网渠道模式，即有A1，A2，A3，A4，四个网络渠道来销售。这样的行动当然是在有资本的情况下而言的，2009年比亚迪销售业绩逐步上升，2010它更是平步青云，于是提出了80万辆的销售目标，于是便采取了上述疯狂的扩张渠道。可是，殊不知，比亚迪这个“千店工程”想要在短时间内迅速拉动销量的极端网络模式如果不及时制止，是不会长远发展的。要知道，任何一个企业，如果它在当前的网络销售渠道细节上都不知如何去做好，怎样改进，维护，那么它将终成为其口碑低劣的诟病。 2，追求数量，忽略质量 在疯狂地进行追逐销售额的增加的同时，迎来的是外界对他的质疑声，如“比亚迪问题发动机无人管”“新买的比亚迪是'修复车'”等负面新闻。很多经销商也抱怨说卖出去的车很多都有质量问题。例如，内饰脏，流漆，有的竟然还车顶不平凹个大坑......比亚迪发过来的车几乎是不可能退回去的，这对利润微薄的经销商无疑是雪上加霜，对于消费者更是欺骗性行为，是不负责的，这也是其大规模退网的主要原因。 3，压低成本，盲目进行低价战略 没有规矩不能成方圆，比亚迪作为一个迅速发展的汽车企业，如果在价格制度上都没有严格的措施，经销商可以随意定价的话，那么它必将走入末路。虽说现如今中国汽车市场在价格战上打得热火朝天，但有的经销商却为了完成任务，拿到返利，不被罚款随意定价，把价格压得很低，导致时常发生混乱的价格战，可是厂家却冷眼旁观，无视窜货等不当现象，这会让一向只求销量的它最后陷入迷途。

4，对经销商采取杀鸡取卵的销售策略 经销商没了厂商犹如涸泽之鱼，对于厂商来说这也是同样的道理，双方谁也离不开谁。可是，厂家重量经销商重利，归根结底双方都是为了各自目的而一起合作。但是双方都没有掌握唇亡齿寒，互利共赢的理念。渠道对厂商来说，如同一人的大动脉，构建的好企业如鱼得水，繁殖，产品通路受阻。对比亚迪来说，成功的渠道策略主力企业高速发展，而在渠道管理上的功利主义会让比亚的自食其果。所以比亚迪决不能为了眼前利益，一己之利而忽略了长远利益，使其最终恶性循环不能修成正果。 四、公司管理和对已存在问题的调整 比亚迪的管理决策分析 所谓决策就是指组织或者个人为了实现某种目标而对未来一定时间内有关活动的方向，内容以及方式的选择或者调整过程。比亚迪公司坚持了长期决策与短期决策相融合的理念，在制定本企业短期决策的同时注意长远的发展。它在不断地成长着。同时他还坚持着个体决策与群体决策，更好的利用两种决策的优点，提供更完整的信息以便决策，同时产生更多的的决策方案以便选择，同时提高决策的合法性，使之增加对某个解决方案的可行性。 比亚迪的管理决策今主要受惠于年初政府对汽车行业的提振措施，发展经销商并说服消费者信任它的产品的外部环境。比亚迪公司结合本企业发展的外部环境，不断创新，不断决策，制定适合本企业的战略目标。同时他们尊重消费者的合法权益，她所作决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力，以及市场的需求情况。 比亚迪的计划管理分析 比亚迪有着明确的组织计划，对于企业的短，中，长期都有着明确的计划。对计划所要实现的目标更是有鲜明的规定。比亚迪正以自己的脚步向着世界汽车销量第一的目标前进，正是因为有了鲜明的，确切的组织计划，他才能步步为营，扎实的朝着目标前进。进军汽车相关产业的多元化发展计划，更是比亚迪成长的一个重要契机，收购美的的客车业务，进军电动大巴市场，充分体现了比亚迪的另一个重要成长。不管现在身在何处，比亚迪愿意为未来提前制定计划。在销售渠道上的明确分工，每一条渠道都有明确的分工，做好了具体的销售计划，这大大提高了比亚迪在汽车销售量上保持优势的重要原因。 比亚迪人本管理分析 比亚迪的老总王传福充分运用人本管理的基本思。强调“人”是诸因素中最重要的因素，以人为中心，实现人与技术相互结合的路线，这就把人本管理摆在了首要位置想。 王传福不迷信海归，给每一位毕业大学生展现自己的机会，用本公司的理念来培养属于自己公司的人才。这种相信人，尊重人，会用人的人本管理理念是比亚迪公司能够走到今天的关键因素。 在比亚迪，人是每一个关键节点、每一种战略打法的最终执行者。对工人，高压、高薪的结合可以对效率起到立竿见影的作用，但对于知识结构高、价值观和自尊心都很强的工程师这一套是不管用的。只有通过建立文化认同感，让他们追随你的理念。一个领导者要让你的下属追随你，形成一个凝聚人心、催人奋进、具有强大吸引力的领导核心，仅仅依靠体制和职务赋予的权力是远远不够的，还应该建立在由领导者宽广的胸怀、完美的领导艺术、高尚的人格魅力等方面构成的领导权威之上，王传福正是用他博大的胸怀和非凡的智慧凝聚着比亚迪十几万的员工，创造着一个又一个奇迹。 比亚迪的领导管理分析 领导第一是指领导者，一个组织的领导者犹如一个交响乐队的指挥，它能影响乐队中的每一个成员，并把它们的聪明才智充分发挥出来，在他的指挥和统帅下，只能给个乐队协调配合，从而能够奏出和谐自然优美动听的乐章。其次是指领导职能，是个体人与群体人之间的种特殊的相互作用过程，把引导和影响个人或组织在一定条件下事项某种目标的动态过程，也是运用一定权利进行指挥的过程。 领导者的素质是指一个领导者应具备的各种条件在质量上的综合，包括品质素质，知识素质和能力素质，社会交往和沟通能力，知人善任能力。 比亚迪公司正确的集权和分权，处理好了在研发，生产，销售等各个管理层次之间的关系，针对不同的权利，不同的下属，不同的环境，恰当的集权和分权，这就是高水平的用权艺术。其次是他们合理授权，他们因事责人，事则授权。公司将一万名研发人员组成专门的开发研究部，专门从事新产品的研发，充分体现了领导者领导艺术。 比亚迪的领导行为的类型属于参与型。从最早收购陕西青川汽车厂所生产小微型车，在这几年最终推出比亚迪F3，然后在积累足够竞争优势，推出的比亚迪Ｆ6。比亚迪全方位自主创新，确保营销突破的路子。不断学习，别人在放假休息的时候，王传福带领高层管理团队进行培训学习，广泛征集意见，合作一直的开展工作，积极参与企业管理，认真学习企业发展方式。通过学习，比亚迪把一条生产线分解成很多环节，核心环节用自动化控制，其他环节由人工完成，形成极具特色的“人 工具=机器人”模式。 比亚迪员工激励 比亚迪的每个事业部都独立核算，有一套硬性的考核和激励机制，这种包括荣誉激励与物质激励以及参与激励的管理制度促使更多的比亚迪员工自觉为实现公司的组织目标而奋斗。每个人都有自己的物质需求和经济利益，所以这是一种行之有效的激励方法。比亚迪将物质激励和企业的长远经济利益融为一体，寓物质激励于精神激励中，更好的发挥了物质激励的作用，更好的激发了员工的潜力和才能，使他们取得了更高的工作效率。 参与激励制度与比亚迪的人本管理模式是不可分割的，他把员工放在主人的位置上，激发员工的主人翁精神，尊重信任员工，把企业责任交给他们让他们在不同的层次上，不同的程度上参与企业经营决策，借鉴和吸收他们的意见和建议，有效地提高了员工的认同感和归属感，提高了企业的运作效率。