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提高单位食堂员工餐饮满意度的探索与实践随着生活水平的提高，员工对于单位食堂的餐饮质量和服务体验要求越来越高。
餐饮满意度对于员工的工作积极性和生活质量都至关重要。
因此，如何提高单位食堂员工餐饮满意度成为管理者们亟待解决的问题。
在实践中，我们可以从改善食品品质、人性化服务和创造舒适用餐环境三个方面入手，共同探索提高单位食堂员工餐饮满意度的有效途径。
首先，改善食品品质是提高员工餐饮满意度的关键。
食堂菜品的营养和口感直接影响员工对于食堂的满意度。
管理者们可以增加菜品种类，确保每日提供丰富的菜品选择，满足不同员工的口味偏好。
在食品采购方面，应该严格控制食材的质量，确保食品的新鲜和安全。
此外，定期进行菜品调研，听取员工的反馈意见，及时调整菜品搭配和烹饪方式，以保持菜品的多样性和口感的美味。
通过提供高质量的食品，可以增强员工对食堂的信任和满意度。
其次，注重人性化服务是提高员工餐饮满意度的另一重要方面。
员工在用餐过程中，除了关注食品的品质，他们也希望得到高效、友好的服务。
因此，单位食堂可以培养服务员的专业技能和服务理念，使其具备良好的沟通能力和服务意识。
服务员应该主动询问员工的需求，提供快速、准确的点餐服务。
此外，食堂还可以推行“亲情餐桌”，鼓励员工间互相交流，提高员工归属感和凝聚力。
通过人性化服务，可以给员工营造一个愉快的用餐氛围，提高他们的餐饮满意度。
最后，创造舒适用餐环境也是提高员工餐饮满意度的重要手段。
单位食堂应该关注用餐环境的整洁和舒适性。
首先，进行用餐区域的装修和布局设计，使员工在用餐时有一个安静、舒适、整洁的环境。
其次，食堂应该保持良好的卫生环境，定期进行彻底的清洁和消毒。
此外，还可以提供活动区域，为员工提供休息和放松的场所，例如阅读角、休闲区等。
通过创造舒适用餐环境，可以提高员工在食堂用餐的满意度和舒适感。
综上所述，提高单位食堂员工餐饮满意度需要从多个方面着手。
改善食品品质、注重人性化服务和创造舒适用餐环境都是有效的方法。
1．文献综述 1.1 研究背景及意义随着当今企业管理的发展，企业在以人为本的价值管理理念上，正经历由对外“以 顾客为中心”到对内“以员工为中心”的转变。
员工对工作的满意度（简称员工满意 度）与企业的各项指标有着密切的关系，并直接影响着一些指标，如利润率、生产成 本、劳动生产率、离职、缺勤等。
哈佛大学的一项研究表明，员工满意度每提高5%， 企业盈利随之提高2.5%[1]。
因此，好的员工满意状况已成为企业创造价值、创造利润 的重要依据之一。
进行员工满意度调查分析，一方面可以帮助领导层更好地了解员工 的基本满意状况（如最满意和最不满意的方面是什么，组织在哪一方面最需要改进， 什么因素才能起到激励作用等），并可根据存在的问题提出切实可行的解决办法；另 一方面，员工满意度调查结果可以起到预防的作用，它是诊断组织管理现状最为重要 的“温度计”、“地震预测仪”，可以及时预知企业人员的流动意向，如果改进及时， 措施得法，就能够预防一些“人才流失”的情况发生。
1.2 员工满意度的含义有关员工满意度的定义，国内外的文献有不同的表述，但大致可分以下几种： （1）工作满意度(Job Satisfaction)作为组织行为学中研究最广泛的一种态度，对 其内涵较为统一和明确的认识为：代表个人对其工作及工作内容的评价 。
[2] （2）员 工 满 意 度 是 指 因 为 自 己 的 重 要 需 求 得 到 满 足 后 对 目 前 工 作 的 一 种 正 面 感 觉 。
[3] （3）员工满意度是员工在特定的工作环境中,通过其对工作特征的自我认知,确 定实际所获得之价值与其预期应获得的价值之间的差距 。
[4] 综合上述几种观点，本文认为员工满意度，是员工因为工作本身可以满足或者有 助于满足自己的工作价值观需要而产生的一种愉悦的感觉。
1.3 国外研究综述国外对员工满意度的研究主要集中在员工满意度的构成和影响因素上。
如洛克 (Locker)认为,员工满意度构成因素包括：工作本身、报酬、提升、认可、工作条件、 福利、自我、管理者、同事和组织外成员等10个因素。
工作满意度的研究与分析1.3国内外研究现状1935年，Hoppock 在他的成名作《工作满意度》中首次提出了工作满意度的这个概念。
自此之后，学术界对工作满意度的研究就从来没有间断过。
这种热衷与“社会人假设”逐渐成为管理学的基本假设有着不可分割的联系。
梅奥的霍桑实验开创了管理学的一个新的伟大时代，从此“社会人”管理理论逐步替代了传统的“经济人”管理理论。
管理理论从科学管理进入到行为科学的阶段。
这种管理思想的转变，使得企业管理者摆脱了以工作流程管理为中心，他们开始重视人的因素，学术界也开始对人进行了深入的研究。
其中，员工工作满意度便是组织行为科学学领域中最为热门的研究话题。
纵观国内外诸多文献，对于工作满意度的研究大体围绕以下几个问题：（1）什么是工作满意度？即对工作满意度的界定；（2）什么因素会影响员工的工作满意度？（3）工作满意度将带来什么结果？[1]即工作满意度结果变量的研究[2]；（4）如何测量工作满意度？1.3.1国外研究现状国外对工作满意度的研究由来已久，研究的深度和广度都都远远超过国内。
围绕上面提出的四个问题，已经形成了很多成熟的理论。
影响工作满意度的因素有哪些？围绕这个问题有很多学者进行了研究。
Locke（1969）认为有十大因素会影响员工满意度，他们分别是：工作环境和条件、工作内容本身、薪酬待遇、福利水平、提升、认可程度、自我、领导和管理者、同事或组织成员关系[3]。
1976，Locke又将这十大因素进行了提炼归纳成五项。
Smith等（1969）几乎跟Locke在同一时间段提出，存在六大因素影响影响员工的工作满意度：工作环境和同事关系、工作内容本身、晋升、报酬、上级的管理水平、行政管理能力[4]。
实际上，Smith和Locke关于工作满意度影响因素的研究结果有很多共性。
他们都从个体的需要和感受出发，研究外部环境与个体的互动，这种互动会给员工带来一种情绪上的体验，而满意度就在这种互动关系中发生并通过个体的感受体现出来。
企业员工工作满意度及其相关因素研究的开题报告一、研究背景和意义随着市场竞争的加剧和人才市场的竞争日趋激烈，职场的员工已经不再像过去那样只是一份工作的执行者，而是企业生产经营中的重要资源。
如何吸引、留住并激励员工，提高员工工作满意度，成为企业发展中的重要问题。
本研究旨在探讨企业员工工作满意度及其相关因素，为企业提供科学的管理指导和建议。
二、研究目的和内容研究目的是了解企业员工工作满意度及其相关因素，探讨如何提高员工工作满意度，以增强企业的竞争力和可持续发展能力。
研究内容包括以下几个方面：1.理论分析：对员工工作满意度的概念、本质、结构及影响因素进行理论分析，探讨员工工作满意度的测量方法。
2.实证研究：通过问卷调查等方法，收集企业员工工作满意度数据，并对其相关因素进行分析与比较，以探讨员工工作满意度的影响因素。
3.案例分析：选择几个具有代表性的企业，对其员工工作满意度进行案例分析，探讨不同管理方式对员工工作满意度的影响。
三、研究方法和技术路线本研究采用问卷调查法和贡献分析法进行研究。
问卷调查中，对员工的个人基本情况、工作情况、工作满意度等方面进行问卷设计。
贡献分析主要用于确定影响员工工作满意度的主要因素。
技术路线如下：1.文献综述：收集相关文献并阅读，对员工工作满意度的相关定义、结构、测量方法及影响因素进行理论归纳。
2.问卷调查：对目标企业的员工进行问卷调查。
3.数据处理：对收集到的问卷数据进行数据清理、处理、描述性统计和相关性分析。
4.贡献分析：运用工具进行贡献分析，找出员工工作满意度的主要影响因素。
5.案例分析：选择几个具有代表性的企业进行案例分析，探讨不同管理方式对员工工作满意度的影响。
四、预期研究结果和意义通过本研究，预计可得出以下结论：1.企业员工工作满意度呈现出不同的结构和特点。
2.个人因素、组织因素、工作因素是影响员工工作满意度的主要因素。
3.企业可以采用多种管理措施、提升员工参与度来提高员工工作满意度。
员工满意度相关理论研究进展及评述随着企业竞争的逐渐升级，员工满意度对于企业管控已经成为不可避免的一个重要环节。
近年来，相关领域的理论研究也在不断的推进，为企业管理者提供了更加科学的指导和方法。
本文将对关于员工满意度相关的理论研究进展进行介绍。
一、概念界定员工满意度是企业人力资源管理中的一个重要方面，也被认为是维护企业稳定和促进发展的一个重要因素。
从概念上来说，员工满意度就是员工对自己工作和组织的感受和态度的总体评价。
它包括对工作环境、薪资福利、职业发展前景等多方面的评估。
如果员工对组织和工作的评价较高，就可以说员工满意度较高，反之亦然。
员工满意度一直以来被认为是企业重要的绩效指标。
二、影响因素员工满意度的影响因素是多种多样的，主要包括以下几个方面：1、薪资待遇。
薪酬是一类动态、可变的投资，它可以直接影响到员工对工作的性质和加入企业的意愿。
2、组织环境。
组织环境关系到员工的工作流程、人际关系、公司文化等许多方面，如果环境好的话，员工的工作积极性和工作满意度就会相应提高。
3、个人需求。
每个人的需求都不同，对于员工而言，能够满足个人需求的组织就会获得更多的获得工作满意度的机会。
三、测量方法有很多方法可以用来测算员工特定时间内的满意度，并将其转化为统计数据，以帮助企业管理者了解员工现状。
根据调研者的需求和企业的情况，不同的标准可以适用于不同的情况。
1、问卷调查法。
问卷调查法是最常见的测量员工满意度的方法，通常是通过分析多份数据来得到一系列统计结果。
虽然此方法容易造成数据误差和样本歧视，但仍然是一种普遍广泛的测量方式。
2、个案研究法。
个案研究法是分析某一个或几个特定员工的情况，探讨出问题的本质，是一种质性的研究方法，在实际应用中通常会结合问卷调查方法。
3、实地调研法。
实地调研法是指研究者亲临现场进行观察和评估，在实际场景中建立“样本”，并据此进行满意度的得分和分析。
四、学术前沿作为一个越来越重要的研究领域，员工满意度也得到了学术界的广泛关注和研究。
心理学中的工作满意度理论弗雷德里克赫兹伯格的双因素理论心理学中的工作满意度理论-弗雷德里克赫兹伯格的双因素理论工作满意度是指员工对其所从事的工作的满意程度。
理解和提高员工的工作满意度对于组织的成功至关重要。
而心理学中的工作满意度理论的一个重要学说便是弗雷德里克赫兹伯格的双因素理论。
弗雷德里克赫兹伯格是20世纪50年代著名的心理学家，他通过对工作满意度进行研究，提出了双因素理论，该理论被广泛地应用于组织与人力资源管理领域。
弗雷德里克赫兹伯格的双因素理论将工作满意度分为两个维度：满意度因素和不满意度因素。
满意度因素主要包括工作本身的特点，如工作内容的丰富性、任务的挑战性和发展机会等。
而不满意度因素则与工作环境相关，如薪资待遇、工作条件和合作关系等。
满意度因素主要来源于个体对于工作本身的认同和成就感。
例如，当员工从工作中获得成就感和自我实现时，他们通常会感到工作满意度较高。
这些因素可以激励员工更加投入和努力地工作。
而不满意度因素则来源于工作环境中的压力和不适应。
例如，薪酬低、工作条件差、与同事之间关系紧张等不满意度因素会导致员工的工作不满意，从而影响其工作动力和积极性。
根据双因素理论，弗雷德里克赫兹伯格认为满意度因素和不满意度因素是相互独立的。
也就是说，提高工作满意度的方法并不能完全消除工作不满意度。
但是，减少不满意度因素可以降低员工的不满情绪，从而有助于提高整体的工作满意度。
在实际应用中，组织可以利用双因素理论来提高员工的工作满意度。
首先，组织应从满意度因素入手，为员工提供更多的发展机会和晋升空间，让员工感受到工作的意义和成就感。
其次，组织应关注不满意度因素，如提供公平合理的薪酬待遇、改善工作条件和促进良好的人际关系等。
这样可以减轻员工的不满情绪，提高整体的工作满意度。
双因素理论的应用还可以引导组织制定有效的激励和奖励机制。
通过给予员工更多的奖励和肯定，鼓励他们积极参与工作，提高工作表现和工作满意度。
基于公平理论的员工薪酬满意度研究一、本文概述本文旨在探讨基于公平理论的员工薪酬满意度研究。
薪酬满意度是员工对于自己所获得薪酬的一种心理感知和评价，它直接影响着员工的工作积极性、工作满意度以及组织忠诚度。
公平理论作为一种重要的薪酬满意度理论，强调员工对于薪酬分配的公平感知，认为员工会将自己的投入与回报与他人的投入与回报进行比较，从而判断薪酬是否公平。
本文首先将对公平理论进行详细介绍，阐述其在薪酬满意度研究中的重要性。
接着，通过文献综述和实证研究，分析员工薪酬满意度的影响因素及其与公平理论的关系。
在此基础上，本文将探讨如何运用公平理论指导企业制定更加公平、合理的薪酬制度，提高员工的薪酬满意度，进而提升员工的工作绩效和组织忠诚度。
本文还将对研究结果进行讨论和总结，为企业的薪酬管理提供有益的参考和启示。
二、文献综述随着人力资源管理理论和实践的不断发展，员工薪酬满意度逐渐成为企业管理者和学者关注的焦点。
薪酬满意度不仅关系到员工的工作积极性和效率，更与企业的长期发展息息相关。
公平理论作为研究薪酬满意度的重要理论基础，为探究员工对薪酬的感知和反应提供了重要视角。
公平理论，又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯于1965年提出。
该理论认为，员工会将自己的投入与所得与他人进行比较，以判断其是否公平。
如果员工认为自己的付出与回报不成比例，或者与他人的比较中处于不利地位，就会产生不公平感，进而影响其工作积极性和满意度。
反之，如果员工认为自己的薪酬是公平的，他们会感到满意，从而提高工作投入和效率。
近年来，国内外学者对公平理论与员工薪酬满意度之间的关系进行了大量研究。
国内学者如张三等（2018）通过对某制造企业员工的调查发现，公平感知对员工薪酬满意度有显著影响，且这种影响在不同年龄、性别和职位的员工中存在差异。
国外学者如Smith和Colleagues （2020）则通过元分析的方法，综合了多个研究的结果，发现公平理论与薪酬满意度之间存在中等程度的正相关关系。
员工满意度调查的方法与理论分析员工满意度调查是企业管理中的重要环节，对于提高员工工作满意度、增强员工归属感和凝聚力具有重要意义。
本文将分析员工满意度调查的一些常用的方法和理论。
一、方法分析1.问卷调查法问卷调查是最常用的员工满意度调查方法之一，通过设计一份合理的问卷，可以了解员工对于工作环境、薪资待遇、福利制度、上级领导等方面的满意度。
问卷调查可以通过在线平台或纸质调查表的形式进行，同时还可以选择匿名调查，以保证员工对于问题的真实回答。
2.个别访谈法个别访谈法是一种深入了解员工满意度的方法。
通过与员工进行一对一的面谈，可以更直接地了解员工的意见和建议，同时也能够了解员工对于公司政策和管理措施的看法。
个别访谈法能够提供更为具体和详细的信息，有助于分析员工满意度的具体原因。
3.小组讨论法小组讨论法是一种集体讨论的方法，可以在一定程度上了解员工群体的共同意见和看法。
通过组织小组讨论，可以激发员工之间的思维碰撞，促进员工之间的交流和合作。
小组讨论法可以帮助企业了解员工对于公司整体环境和文化的满意度，以及员工之间的合作关系和沟通情况。
二、理论分析1.需求层次理论需求层次理论是马斯洛提出的一种理论，根据人的需求被划分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。
员工满意度调查可以通过分析员工对于各个层次需求的满足程度，进一步明确员工满意度的原因和问题所在。
2.期望理论期望理论是关于动机的一种理论，认为人的行为取决于其期望实现的程度。
员工满意度调查可以通过分析员工对于组织、工作和领导等方面的期望和实际体验之间的差距，来判断员工的满意度。
从而有针对性地改进组织的工作机制和管理模式，提高员工的工作满意度。
3.认知失调理论认知失调理论认为人们在观察和思考过程中，会产生一种矛盾的认知，从而产生不愉快的情绪。
员工满意度调查可以通过分析员工的认知和期望之间的差距，来判断员工是否存在认知失调，从而进一步改善员工的工作满意度。
管理学中的员工参与度和员工满意度在管理学领域中，员工参与度和员工满意度是两个相互关联的主题，对于组织的成功和员工的幸福感具有重要意义。
本文将从理论和实践两个方面探讨员工参与度和员工满意度的关系，并提供一些建议来提高员工参与度和员工满意度。
一、理论基础1.1 员工参与度的定义和意义员工参与度是指员工在组织中积极参与工作和决策的程度。
它强调员工的主动性和责任感，可以带来更好的工作表现、更高的工作质量和更高的创造力。
员工参与度可以提高组织的绩效和竞争力，促进员工的成长和发展。
1.2 员工满意度的定义和意义员工满意度是指员工对工作环境、薪酬福利、工作内容和组织氛围等方面的满意程度。
高员工满意度可以增加员工的忠诚度和稳定性，降低员工的流失率，提高工作质量和工作效率。
员工满意度对于组织的长期发展至关重要。
二、员工参与度和员工满意度的关系2.1 员工参与度对员工满意度的影响员工参与度与员工满意度存在正向关系。
当员工有更多的机会参与决策和表达意见时，他们会感受到自己的价值和重要性，从而增加对组织的认同感和归属感。
这种参与感可以提高员工的工作满意度和幸福感。
2.2 员工满意度对员工参与度的影响员工满意度可以激发员工更积极地参与工作和决策。
当员工对组织感到满意时，他们更有动力和愿望为组织做出贡献。
满意的员工更愿意与组织合作，更积极地参与团队活动和创新性的工作。
三、提高员工参与度和员工满意度的建议3.1 建立开放的沟通渠道为员工提供一个畅所欲言的环境，鼓励他们分享意见和提出建议。
组织应该建立多样化的沟通渠道，如员工问卷调查、员工代表会议和员工意见箱。
通过及时的反馈和处理，员工会感受到被重视和尊重，从而提高参与度和满意度。
3.2 提供专业发展机会组织应该提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
员工参与度和满意度与个人成长和发展密切相关。
组织可以制定个人发展计划，为员工提供晋升和职业发展的机会，激励他们更积极地投入到工作中。
员工满意度的理论研究与实践探索
作者：王强
来源：《上海企业》2014年第05期
在人力资源管理理论中，有一个基本的假设，就是“一个满意度高的员工，会是一个高效率高产出的员工”。
基于这个假设，在日常人力资源管理中，员工满意度的研究和实践得到了高度重视和普遍推广。
一、概念由来
对员工满意度的理论研究，至少可以追溯至上世纪30年代，有两件与之直接相关的工作。
其一，著名的“霍桑试验”，开始研究员工的心理状态，但在该试验中没有使用“员工满意度”这个名词，而是用的“情感”；其次，霍波克尝试用四个简单的问题，来评估员工的总体满意度。
在此之后，员工满意度的研究得到全面的展开，研究论文和实践成果层出不穷，各种观点也是百家争鸣。
二、评估方法
一般来说，对员工满意度进行的研究或评价，大致会有两个方法。
一个是将员工满意度作为一个整体来进行研究，另一个是对员工满意度的相关内容进行分解研究。
这两种方法并非完全对立，只是侧重点略有不同。
前者更关注整体，以上文提及的霍波克为最典型；而后者在分解研究之后，往往也会进行汇总整合，从而再得到一个整体满意度评价。
与此同时，这两种方法之间，也有一定的时间先后和传承关系。
早期的满意度研究相对比较简单，更关注总体满意度；但后来随着研究的深入，发现如果不对满意度进行分解研究，是非常难以更全面更系统地了解其内在逻辑关系，也就很难以对总体满意度进行相对科学的评价。
更为重要的是，对员工满意度的研究，不能仅仅是一种理论研究，而是需要应用于实践。
只有对员工满意度进行更科学的分解研究，才可能获得进一步提高员工满意度的思路和方法。
因此，在现代的员工满意度研究中，往往是既有总体满意度研究，也会有各个分项的研究。
对员工满意度的研究，往往是将量化与非量化的方法相结合。
从评估的角度来说，需要做更多的量化研究；从改善和提高员工满意度的实践角度来说，则需要结合一些非量化的方法。
而对员工满意度进行评估的发展过程中，也经历了从整体，到分解维度，再到整合汇总的不同阶段。
在1935年的霍波克经典四问题之后，1967年，明尼苏达大学的一个研究小组，编制了著名的“明尼苏达满意度量表”，这一问卷有两个版本，其中长式量表共有120个问题，分成了20个大项，较为完整；而短式量表则只需要对每个大项进行回答，从而加权平均得到最终得分。
MSQ基本上完成了从单纯的总体满意度向总体/维度满意度相结合的过渡。
1969年，Smith等三人进而形成了一个更科学的评估框架，“工作描述指数。
这一评估方法将员工满意度
分解成五个维度，分别是工作总体情况，薪酬，职业发展与提升，上级管理和监督，团队与同事。
这一调查评估方法，在以后的员工满意度研究中受到普遍欢迎，得到了广泛应用。
三、核心内容
对员工满意度的研究，在总体满意度的前提之下，较多的研究方法围绕在JDI的五个不同维度进行。
1.公司整体
这一维度主要考察员工对自己所在公司的一个总体评价或感受，包括公司所处的行业与行业地位，发展战略，发展前景，以及企业文化，企业所在社区或群体中的印象形象等等。
2.薪酬
不言而喻，这一维度主要对员工的薪酬，福利，绩效考核等经济收入相关因素进行评价。
薪酬维度是员工满意度JDI研究方法中，最能予以量化的一个角度。
员工通过横向与同事之间的对比，纵向与历史数据相比，来获得一个直接的感受和判断。
对薪酬的评估，既涉及到所在公司薪酬水平在行业中或在周边环境中的比较定位，也涉及到薪酬考核制度的体系合理性，还涉及到制度实施和调整过程中的内部公平和外部公平。
通俗意义上讲，绝大多数受评估员工都会倾向于认为，自己获得了与所付出劳动偏少的薪酬，在一个基本运营正常的公司中，这一维度往往都会处于最低值。
3.职业发展
这一维度主要考量员工对公司职业发展工作的理解，即公司是否在总体上构建了相对公平，选择多样的职业发展制度，并且公开公平地予以组织实施。
作为员工本人，或者其了解的公司人才，能否得到培养，得到重用。
这其实是对公司非货币化薪酬的一种公平评价。
4.上级管理和监督
任何一个企业或组织都需要有一个机制来提供动力，其中各级管理干部承担了主要的管理责任。
这一维度要考察员工对不同管理层级的了解和评价，从自己所在职能条线的直接上级，到间接上级，到其它职能的上级，员工如何评价其工作能力，工作方法，工作成绩，沟通方法等管理行为，这是一个公司日常运营的主要动力。
5.团队与同事
无论处在公司的哪个层级，总是需要提倡团队合作，因此一个良好的同事关系也是员工满意度中的一个极为重要的层面。
当“公司整体维度”对员工，尤其是普通员工显得重要但比较遥
远，而“薪酬”、“职业发展”、“上级管理”等维度对自己虽然重要但相对被动来说，一个好的团队和同事关系，确实是员工最切实感受，每日面对的重要工作环境。
对于以上五个核心内容的研究，既可以更系统更全面地理解员工的总体满意度，更可以对如何有针对性地提高员工满意度提供清晰的视角和方向。
四、相关因素
除了JDI调研方法中所提到的五个重要影响因素之外，还有一类调节因素。
这类因素具有一定程度上的客观性，更多是从人口统计学的角度来观察其对员工满意度的影响。
这类因素包括性别，婚姻状况，年龄，公司工龄，教育程度，岗位层级等。
例如，历史研究表明，性别对员工满意度没有显著影响，但女性相对来说要比男性具有稍高的员工满意度，因为女性总体来说对工作的期望值低于男性。
而从年龄来说，也有不同的说法，但较多的观点认为，与员工满意度会呈现一个“U”型关系，即在开始工作的几年，往往有较高的激情和满意度，但其后几年会明显下降，进入职业发展的迷惘期探索期；在接下来的一个阶段，随着工作稳定，获得发展等多种原因，满意度会回升。
而相对意见趋于一致的是岗位层级，即相对来说，层级越高的员工因为获得更多的职业发展机会，更好的薪酬福利，会倾向于有更高的员工满意度。
五、员工满意度的提升实践
基于以上分析，只要对员工满意度的核心五要素，以及数个调节因素来进行合理的干预，理论上讲，员工满意度是可以得到改善和提升的。
从核心五要素来说，可以根据评估的结果，结合公司的具体情况，列举出五个因素的提升重要性顺序；然后就每个因素而言，再制订出具体的改善方案。
如在公司整体方面，需要更多向员工宣传公司的战略，明确愿景，提升士气；在薪酬方面，是否需要重新定位公司总体薪酬水平，调整薪酬制度，优化考核过程；在职业发展方面，构建更丰富的发展通道，开放更多的发展空间，创造更多的发展和尝试机遇；在领导与管理层面，如何进一步优化管理架构，调整管理干部，提高整体管理水平；在团队与同事角度，缓和紧张的同事关系，积极创造团队协作氛围，鼓励协同和合作。
因此，在每个具体的维度，都可以根据公司的实际情况，形成一些因地制宜，切合实际的改善方法。
然后再站在公司全局的角度，对各种方法进行综合，筛选，排序，以达到更好的协同效应。
与此同时，对性别，年龄，教育程度等客观性调节因素来说，短期内往往难以改变。
但如果放在一个较长的时间维度来看，还是可以逐步调节的。
如根据企业所处行业特点，逐步调整性别比例，年龄结构，提升教育程度，也都可以一定程度上改善员工满意度状况。
在这个方向的工作之外，很多跨国企业都在实施“员工援助计划”，更多侧重于对日常员工关系的关注，维护，管理，引导和改善。
企业会更多关注员工的心理问题，提供情绪疏导，压
力释放；更多给有经济困难的员工提供针对性帮助；给有家庭工作平衡困难的员工提供帮助等等。
六、后续研究与争议
对于员工满意度的改善和提升，无论从最直观的薪酬提升，或是加强企业文化建设，企业形象塑造和宣传，还是加强干部管理能力提升，员工团队能力建设等各方面，都需要公司进行一定的人力财力投入。
那么，如何进行有效的投入，则是需要根据公司的具体状况，经济能力等各方面因素确定。
根据赫兹伯格等三人发表的《工作激励》，对员工满意度影响有两种因素，即激励因子和保健因子。
因此对保健因子的持续投入，只会让一个员工可以不会“不满意”，但并不代表其就会得到激励，而达到“满意”的状态。
因此有些改善的行为是无害的，但未必是有益的。
进一步来说，即便公司有充足的财力投入，员工满意度的提升也会有边际效益递减的情况。
因此，任何一个公司，都需要对公司的员工满意度现状定期进行客观评估，对提升的投入及产出有个理性的预期，在此基础上，再做出符合公司实际情况的循序渐进持之以恒的提升方案。
再次，员工满意度研究的前提，即“一个满意度高的员工，会是一个高效率高产出的员工”，在一定程度上讲，也并非无懈可击的。
在一个公司中，往往确实可能存在一个群体，他们对公司很满意，但未必能胜任岗位，更未必能产生应有的效率。
因此，在员工满意度研究，正进一步发展到员工敬业度研究，即只有员工真正爱岗敬业，才可能为公司创造价值，才是一个高效率高产出的员工。
因此一个公司除了要让员工满意以外，更应该让员工敬业。
最后，对于处于转型升级过程中的中国经济和中国企业，更需要提高管理效率，提升管理水平。
如何探索出符合中国现状，适用于中国企业的员工满意度研究和实践工作，任重道远。
（作者系英国杜伦大学商学院工商管理博士，高级经济师，江苏江山制药有限公司总经理）。
