变革型领导案例分析
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案例一：变革型领导在护理管理中的应用[2]
1.保证护理组织与环境的协调
变革型领导时刻保持一种高度的战略警觉，他们既关注眼前，又高度地关注未来；既关注环境提供的机遇，又注重自身与环境之问始终保持良好的协调。如果一个护理队伍的领导者缺乏战略理念，对医院及社会环境的变化关注不够，就不能及时创新、培育和发展出新的核心竞争力，不能适应社会的变化对护理人员的新要求。知识经济的到来使得整个社会的变化日益复杂和迅速，必然要求护理管理者从对事物运动变化和发展的全局性角度进行思考和谋划。
2.创新理念迎合人们健康发展的需求，创护理品牌
创新性理念主要是指变革型领导具有开放、创新的精神。未来社会，人们服从的不是等级制，也不是权力，而是新的创意和新的思想。因此，为了使护理队伍能够在疾病预防和健康维护中充分发挥作用，实现护理人员的自身价值，护理管理者必须具备相当的开放理念，不能将自己局限在原有护理理念等固有的框架范围，勇于创新，这是形成护理品牌的基础。
3.利用愿景理念激发护理人员的潜在热情愿
景是潜藏在人们心中的一股令人感召的力量，提供愿景是知识经济条件下领导者的一项重要职责。愿景激励与德行垂范对组织承诺、员工满意度有显著的影响。变革型领导主张以愿景为导向的团队合作，强调领导者应为组织成员提供一个清晰而明确的愿景，并倡导组织成员应为实现愿景而实施变革。
一个吸引人的愿景是成功的一半，变革型领导能够在愿景和愿景实现的可信度之间建立明确的联系，使组织成员相信这个愿景是可行的，并且只有使护理组织中的每位护士都承担起应有的责任，变革型领导强调愿景不应该是护理管理者强加于护理人员的，而应该是源于护理组织发展的需要，由护理组织及其相关成员共同参与而决定的。只有给护理人员一个普遍认同、乐于追求的愿景，才能激发出护理人员的最大潜能。
4.护理管理者发挥模范作用
任何变革型领导都十分霞视模范的领导作用。通常情况下护理管理者总是会成为下属护理人员关注的焦点，往往会成为护理人员模仿并作为其行动的一个参照。变革型领导将领导的过程视为领导者与下属问的互动过程，强调领导者对下属的模范作用，并且要勇于承担责任和风险，遵守共同的规则，尤其在不确定的环境里更要引领下属团结一致，增加组织的凝聚力。
5.学习理念提升护理队伍的核心竞争力
造就并保持组织成员的学习能力，通过不断地学习使领导者和追随者不断掌握新的知识和技能，是变革型领导者的第一选择。在这里，“学习”的意思并非是传统意义上的获取更多的咨询或用多少时问将组织成员集中在一起传播知识，而是培养、造就一种如何在复杂社会中灵活应变，实现组织目标的适应能力。变革型领导有助于员工自我超越。变革型领导强调持续学习，所有的变革型领导都能承认他们所犯的错误，但是他们并不是把错误当作是一种失败，相反，而是作为一种学习的经验。变革型领导者不但自己学习，而且还善于在护理组织内营造、传播学习的气氛，使护理人员的学习意识也不断增强。因此，学习理念的提高是使护理队伍可持续发展的重要保证。
6.运用自我领导理念和激励机制调动护理人员的积极性
自我领导是领导的精髓，是所有个人、团队和组织进行变革的源泉。变革型领导认为知识经济时代的到来使得人们不再非常情愿地接受被动的重新安排，领导者的“硬”手段越发失去效力，现代社会日益成为一个崇尚变革，崇尚创新的自我社会，护理人员的自主意识、参与意识也越发明显，个体领导意识逐渐觉醒，再加上良好的教育和专业化的职业训练，使得人们有能力自己领导自己。因而，变革型领导十分重视对护理人员自我领导理念的树立和培养，积极帮助护士树立个人目的、价值、想象力和勇气等自我领导的核心观念。充分认识到了自我领导对于护理组织发展的重要性，护理管理者才能将变革进行到底。同时，强化理论的一个重要原则，就是无论直接或问接对组织日标做出贡献的人和事，必须给予肯定和奖励。
7.人力投资理念保证护理专业的可持续发展
变革型领导认为以正确的人才资源观为指导，充分开发人力资源的潜能是领导活动最终成功的重要保证。变革型领导的人力资源观念包括两层含义：一层含义是变革型领导十分注重对追随者人力资源的开发与培养，他们把人看作是组织中最重要的资源，强调用激发人的才智来创造价值。对领导的研究发现，授权也是组织管理效率的主要因素。护理管理者了解组织中每个人的特点与要求，注重发挥其积极性、主动性和创造性，用战略性的眼光来诠释护理队伍发展的新观念。另外一层含义是变革型领导致力于将追随者培养成为新的领导者。“能培养出领导者的领导才是领导者的最高境界”。护理管理者将培养护理人员成为新的领导者或至少是自我领导者的过程，看作是自己的首要任务和责任，这些培养出来的领导人就是自己价值观最好的传播者和开拓创新实施变革的后继者，是护理队伍的希望所在。
护理专业在全球的主要发展趋势是：护理人员将成为初级卫生保健的主要力量，护理人员将成为健康教育的主要力量，护理人员将成为医生和其他保健人员平等的合作者，为危重症患者提供高质量、高技术的护理仍是护理人员的重要任务，参与国际人才市场的竞争。在维护人们健康过程中，护理队伍的管理起到举足轻重的作用。变革型领导理论非常重视护理人员自身价值的实现，鼓励护士自我实现，充分调动护理人员的工作积极性，这是护理组织创建护理品牌的关键，也是胜任护理工作新挑战的保证。变革型领导理论关注人的发展，今后很长一段时问它都将在领导学领域起着举足轻重的作用。但它还不是一个非常成熟、系统的理论，需要在理论研究和实践应用中进一步发展。
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案例二：变革型领导对旅行社管理的启示[3]
1.有助于构建学习型旅行社
知识共享是知识管理的关键，是指在发送者和接受者之间对知识进行双向传递、交流、学习和吸收的过程。知识共享的构建包括四个方面：生成、积累、交流和应用。而学习型组织已经成为一种趋势。在旅行社的发展中，其人力资源的知识和业务能力起着重要的作用。据统计，近30年人类累积的知识占有史以来人类知识总和的90％，可见知识更新速度之快。为了使旅行社员工的自身素质赶上竞争的需要，旅行社及其员工必须具备适应动态变化的学习能力，建立学习型组织。未来社会的发展以及给旅行社带来的各种危机难以预测，这些都超出了领导者个人的预测和掌控能力。因此，造就并保持旅行社成员的学习能力，通过在知识交换和知识应用的过程中，不断积累和形成新的知识，使领导者和追随者的素质不断提升，尤其是知识素质和业务素质的提升，而且不断掌握新知识和新技能，是变革型领导的第一选择。
2.有助于化解旅行社的人力资源危机
从旅行社员工方面来说，旅行社人力资源危机主要有三种类型：企业文化危机、人力资源过剩危机和人力资源短缺危机。旅行社的人力资源危机主要是人力资源短缺危机。人力资源短缺危机是相对于旅行社面对激烈的市场竞争环境、生存和发展所需的竞争力而言的。丰要有两种表现形式：一是人力资源数量结构性短缺，即核心人才缺乏；二是人力资源素质水平满足不了战略的要求。具体表现为一人身兼数职、人员流动性大、人员素质普遍偏低、培训体系不完备等。变革型领导通过其特有行为方式的四个方面：理想化影响力、鼓舞性激励、智力激发和个性化关怀，来激励员工加入旅行社，并受到员工的信任、崇拜与跟随，与员工一起解决出现的各种问题，形成共同的价值观，关心每一位员工，重视员工的需要、能力和愿望，根据每一个员工的不同情况和需要区别性地培养和指导每一个下属，帮助员工在应付挑战的过程中成长成才，促进员工的自我发展。让员工在领导的行为中感受到其被重视，有“用武之地”，拥有成就感，以此以此化解旅行社的人力资源危机。
3.有助于提高旅行社员工的工作绩效
在国外变革型领导的研究中，变革型领导与领导有效性之间的关系是研究的重点。大部分实证研究，包括现场研究、实验室研究和元分析等等，结果都表明变革型领导与员工的工作绩效显著相关。由下图可以看到变革型领导作用机制的理论：变革型领导进行目标设置，员工接受组织的目标设置并根据组织的目标设置来进行自我目标的设置以及产生自我效能感，最终达到自身的任务绩效。在这个过程中，变革型领导使员工认同组织的目标、意识到自己对整个组织的重要作用、感到自己是组织的利益相关者以及自我价值感的提升，信任并尊重、追随领导，会付出超出期望的额外努力，提高组织的绩效。因此，在旅行社引入变革型领导，会对员工产生组织承诺和心理授权，使员工感受到自己的价值与发展前景，并受到重视，员工会意识到自己对旅行社的重要性，从而为旅行社贡献更大的绩效。
魅力型领导理论 出自MBA智库百科() ( 重定向自魅力型领导) 魅力型领导(Charismatic Leadership) 魅力型领导理论概述 魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory) 是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。 20世纪初，德国社会学家韦伯( Max Weber)提出“ charisma ”，即“魅力” 这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。 但从20世纪70年代后期开始，一些学者对这一概念作了重新解释和定义，进行了深入的研究，充实了新的内容。 豪斯( Robert House )于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。 随后，本尼斯( W. Bennis )在研究了90 名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执着追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。 魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。 但一些学者的研究也指出，魅力型领导者也可能有消极方面。如果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切，要求下级绝对服从，或利用其高超的说服能力误导或操纵下级，则可能产生不良结果。 目前，多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描述性方法对魅力型领导者进行定性研究。不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量方法。 什么是魅力型领导 根据德国社会学大师Max Weber的定义，魅力型领导( Charismatic Leadership )就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威。在这种权威类型下，具有克里斯玛的领袖的魅力
领导班子及领导人员民主测评评价要点 说明： 1、本套测评题目按职责分为五类，将答案填在测评卡上。 2、每道题目均为单选，请在您确定的评价档次后，在《民主测评卡》上对应的框内填写档次。 3、单项评价设A、B、C、D、E五个档次由高到低排列，A为好、B 较好、C为一般、D为较一般、E为差。 4、总体评价设A、B、C、D四个档次由高到低排列，班子：A为满意、B为比较满意、C为基本满意、D为不满意；个人：A为优秀、B 为称职、C为基本称职、D为不称职。 一、企业领导班子民主测评评价要点 1、思想政治建设: 理想信念坚定，贯彻落实科学发展观，认真开展党组织和党员创先争优活动；事业心、责任感强；完善和落实中心组学习制度，理论实践能力强，建设学习型领导班子；大局意识强，贯彻党委和上级决策部署坚决，切实履行企业的经济、政治和社会责任；坚持党管干部、党管人才，创新选人用人机制，切实加强人才队伍建设；坚持原则，认真开展批评和自我批评，艰苦奋斗，勤俭办企业；围绕企业中心工作，不断创新思路、机制和举措，党组织的政治核心作用和保障监督作用得到充分发挥。 2、经营管理水平:结合企业内外实现，科学制定战略发展规划；坚持自主创新，注重品牌建设，增强核心竞争力，不断推动企业内部改革；企业管理科学有序，决策机制健全，内控制度和业务管理流程规范，注重效率，执行力强；加强人力资源管理，重视技术研究开发，切实加强安全生产，注重提高企业产品质量和服务水平；突出主业，优化结构，不断提高在首都经济社会发展中的可持续贡献率。 3、班子自身建设:坚持民主集中制，在“三重一大”坚持集体讨
论；正职领导带头示范作用明显，领导班子富有工作激情和开拓进取精神，企业各级领导人员管理严格；班子内部分工合理、职责明确、配合默契、沟通顺畅；善于总揽全局，工作效率高，整体合力有效发挥。 4、企业文化建设：坚持以人为本，切实维护职工群众合法权益；围绕构建企业核心价值观，积极推进企业文化建设，提高职工群众忠实度和满意度，构建文明和谐企业；恪守职业道德，重合同讲信誉，诚信务实。 5、反腐倡廉情况:坚持群众路线，关心群众疾苦，弘扬正气，模范遵守党纪国法；注重思想道德建设和纪律教育，建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系，认真执行党风廉政建设责任制，遵守廉政规定。 6、总体评价：创建“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”领导班子情况和完成重点工作任务情况。 二、党委书记民主测评评价要点 7、政治素质：理想信念坚定，贯彻党的路线方针政策和上级精神坚决；坚持原则，顾全大局，党性观念和组织纪律性强，牢固树立科学发展观和正确的政绩观；爱岗敬业，忠于职守，事业心和责任感强，认真开展党组织和党委创先争优活动，积极推进企业党的建设。 8、抓班子带队伍：加强班子思想政治工作，不断提高班子凝聚力；坚持“三重一大”制度，健全完善内部议事规则和有关工作制度；注重政策理论学习，建设学习型团队，注重提高班子运用理论解决实际问题的能力；坚持党管干部、党管人才，创新选人用人机制，切实加强人才队伍建设；健全综合考核评价制度，发挥激励约束作用。
魅力型领导理论出自MBA智库百科() (重定向自魅力型领导) 魅力型领导(Charismatic Leadership) 魅力型领导理论概述 魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory) 是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。 20世纪初，德国社会学家韦伯(Max Weber)提出“charisma”，即“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。 但从20世纪70年代后期开始，一些学者对这一概念作了重新解释和定义，进行了深入的研究，充实了新的内容。 豪斯(Robert House)于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。 随后，本尼斯(W. Bennis)在研究了90名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执着追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。 魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。 但一些学者的研究也指出，魅力型领导者也可能有消极方面。如果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切，要求下级绝对服从，或利用其高超的说服能力误导或操纵下级，则可能产生不良结果。 目前，多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描述性方法对魅力型领导者进行定性研究。不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量方法。 什么是魅力型领导 根据德国社会学大师Max Weber的定义，魅力型领导（Charismatic Leadership）就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热
韦伯理想型官僚制理论述评 20 世纪初，德国的社会学家马克斯·韦伯在前人研究的基础上对官僚制的历史进行了经济、政治、文化层面的考察，运用其“理想类型”的方法论重新阐释了其对官僚制的理解，剥去了传统官僚制的“神圣光环”，剥去了公共官员“所有的感情价值”，而仅仅把他们视为一种技术工具，从而建构了“理想型官僚制”的理论模型。 一、韦伯研究官僚制的方法论、视角与定位 （一）方法论选择：理想型的研究方法 “理想类型”（Ideal-typus）又称“纯粹类型”，是韦伯为了使社会科学研究的概念达到精确性而设定的一种方法。按照韦伯的定义，“理想类型是通过单方面地突出一个或更多的观点，通过综合许多弥漫的、无联系的，或多或少存在、偶尔又不存在的具体的个别的现象而成的，这些现象根据那些被单方面地强调的观点而被整理成一个统一的分析结构。”1 韦伯运用理想类型方法论的原因在于，韦伯认为，人类对于外物的认识是通过概念和范畴获得的，因此在进行理论研究之前就必须进行准确的概念界定。因此，社会科学要想成为真正的科学就必须向自然科学一样构建自己严谨而精确的概念工具。但是由于社会科学的研究对象是由具有不同动机和意志的主体行为构成的，其概念构建非常困难，所以，韦伯才提出了“理想类型” 的方法。 在探讨韦伯的理论时，我们必须注意此方法对于韦伯思想的重要影响。韦伯“理想型官僚制”理论的突出贡献就在于他“放弃了西方若干世纪以来普遍采用的以叙述制度的价值规范为主的研究方式，转而以合理主义价值立场和类型化比较研究与发生学因果分析相结合的‘理想类型’的方法论”2，从而突破了社会科学研究的方法论局限，以一个全新的视角对这种新型组织形式进行了一种理想状态的学理分析。 理想类型作为方法论的概念工具，首先它是由理智构造的工具，具有高度概括性和抽象性，不同于现实；其次，理想型概念认为任何事物的发展规律都具有逻辑上的可能性（理想类型），它是在对繁多的经验事实进行整理之后得出的，突出了具有规律性和共性的东西，是经验事物的典型形式；最后，毫无疑问，理想类型作为某种变异的形式，和现实之间存在着差别。“这种概念结构既非历史现实，亦非‘真实的’ 现实，它只具有纯理想的有限概念的意义，真正的现实或行为可以与之相比较，并为解释那些有意义的成分而对之作观察。”理想类型作为一种认识方法，其特点就在于通过比较不同经验事实与理想类型之间存在的极为细小的差别，对经验事实的客观性认识更为清晰。所以，在构建理想型官僚组织中，韦伯就是应用这种“理想类型”的方法，通过剥去了公共官员“所有的感情价值”和“政治情感”，用制度和法律来构建他的组织理论的。 （二）研究视角的确认：组织社会学 法国的组织社会学家克罗泽（M. Crozier）认为，所谓组织社会学，就是从社会学角度对组织机构进行调查研究的科学，就是对大型工业与政府机构的策略及其内部权力体制的跨学科研究。4“组织社会学的任
基金项目：本文是教育部人文社会科学青年基金项目“服务性企业员工主人翁行为的影响因素与作用研究” （11YJC630116）、教育部人文社会科学青年基金项目“正面领导理论及其在服务性企业中的应用”（10YJC630140）、福建省教育科学“十一五”规划课题“支持型领导对高校教师良性工作压力的影响”（FJQI10-099）的阶段性研究成果。 作者简介：林美珍（1977-），女，汉，福建漳平人，华侨大学旅游学院讲师，管理学博士。 支持型领导行为研究述评 林美珍 （华侨大学 旅游学院 福建泉州 362021） 摘 要：公仆型、变革型、真诚型领导者都是支持型领导者。在现有的文献中，欧美学者对支持型领导行为理论进行了大量的研究。他们的研究成果表明，管理人员表现支持型领导行为，可缓解员工的工作压力，增强员工的工作满意感和情感性归属感，激励员工表现组织公民行为，提高服务质量。文章介绍了西方学者关于支持型领导行为的含义、组成成分和作用的研究概况，并指出了学术界的未来研究方向。 关键词：支持型领导行为；含义；组成成分；作用；未来研究方向 管理人员的领导行为会极大地影响员工的工作态度、工作行为和工作绩效，进而会影响组织的经营效率和效果。许多领导学者区别两类领导行为：一类是任务导向型领导行为（创建员工心理结构的领导行为、指令型领导行为），另一类是关系导向型领导行为（关心员工的领导行为、支持型领导行为）。在过去的30多年时间里，欧美学者对这两类领导行为概念已进行了大量的研究。比利时心理学者尤威默（Martin C. Euwema）等人认为，指令型和支持型领导行为概念是最健全的领导行为概念之一。指令型领导行为指领导者的任务导向型领导行为，即领导者创建员工的心理结构，明确自己对员工的期望，分配员工的工作任务，制定员工必须遵守的工作程序，规定员工完成工作任务的时间。这类领导者严密监控员工 的行为。他们往往会认为员工积极主动的工作行为是不恰当的、危险的、不服从领导的行为。支持型领导行为指领导者关心员工，满足员工的需要与爱好的行为。这类领导者友善地对待员工，支持员工个人和员工团队的工作，关心员工的安康，愿意帮助员工，在企业内部营造热情、友好、乐于助人的支持型组织氛围。[1]在现有的文献中，欧美学者对不同类型的领导风格（支持型领导风格、公仆型领导风格、变革型领导风格、魅力型领导风格、伦理型领导风格）进行了研究。他们普遍认为，管理人员对员工的关心和支持是这些领导风格的一个组成成分。文章介绍了西方学者关于支持型领导行为的含义、组成成分和作用的研究概况，并指出了学术界的未来研究方向。
魅力型领导对绩效影响的研究综述 摘要：魅力型领导概念自从提出之后，其研究就受到国内外学者的广泛关注同时进行了大量的研究。在魅力型领导的概念内涵和理论发展进行了回顾和梳理后，分别从其对个体，群和组织这三个层面整理了魅力型领导对这三个层面绩效的影响研究。随后提出了未来的研究发展方向。 关键词：魅力型领导个体群体组织绩效 一、魅力型领导内涵 魅力（Charisma）一词源自希腊文，原意是“gift of favor”（天赋的恩惠）。20世纪20年代，德国社会学家韦伯（M．Weber）将其引入社会学领域，用来描述权威的一种，他认为权威主要的来源有三种：传统型权威（Traditional Authority）、法理型权威（Legal or Rational Authority）以及魅力型权威（Charis-matic Authority）。其中，魅力型权威是基于追随者认为领导者拥有异乎常人的特质，权威的根源是领导者非同寻常的神圣、英雄行为或典范特质，是一种超自然的、超乎常人的、不寻常的力量或特质。魅力权力(charisma authority) 来源于下属的崇拜与追随。在下属眼里，魅力权力领导具有天才般的超越人类本身的力量，下属不仅仅是对领导尊敬和信任，而且将他当成是英雄或神话的领袖来崇拜[1]。 魅力型领导能让追随者相信并接受领导者的信仰，使下属认可并模仿其行为，让下属对组织目标的实现产生使命感，魅力型领导的关键在于领导者和追随者之间必须有共同的愿景价值观和信仰。共同愿景（common vision）是魅力型领导理论的核心所在。魅力型领导者正是通过构建上下属的共同愿景，运用魅力权利、自信心，影响员工对某种道德观的坚定信念，并努力强化下属进行自我管理的愿望，进而提高领导效率。 二、魅力型领导的理论研究 魅力型领导理论最早是由于宾州大学沃顿商学院教授罗伯特·豪斯(House,1977) 提出的。豪斯的魅力型领导理论认为，“领导”是领导者通过本身的卓越才能和超凡魅力来影响下属，从而使既定目标得以实现。魅力型领导行为模型包括以下要素：（1）树立强烈的角色榜样，他们希望追随者具有什么样的信念和价值观，他们本身就是这些信念和价值观的坚定榜样；（2）魅力型领导者是有能力的；（3）他们明确表达了带有道德色彩的理想目标；（4）他们对追随者提出很高的期望，并且表示相信追随者有能力达到这种期望，这种行为的影响结果就增强了追随者对自身能力和自我效能的认识，从而进一步提高了他们的绩效[2]。 伯纳德·巴思（Bass，1985）则认为魅力是一种归因现象，其产生取决于领导者的个性
魅力型领导定义 在二十世纪初期，Max Weber率先提出了魅力这一词语，在此之后，Berlew 将魅力的概念运用到组织研究中。有了相关的研究结论作为基础，House总结出了魅力型领导理论，此理论一出在学术界引起了广泛关注，关于魅力型领导理论的研究得到了可持续性的发展。 House在其研究中对魅力型领导的理论概念进行了升级，认为对魅力的描述要找到切入点，这个切入点为领导和员工之间关系、领导对员工产生的影响。不同于其他领导类型，魅力型领导带给员工的不仅仅是实现目标的责任感，更为重要的领导个人的内在力量，给予员工的人生信仰，且员工发自内心的接受领导并愿意跟随。不仅如此，面对魅力型领导的想法和决策员工都会给予大力支持，并会在和领导相处过程中去有意的模仿领导的正确行为。一些专家将魅力型领导的魅力散发现象归结为归因现象，并标明领导在日常工作中所做出的行为特征，散发出来的个性品质都会对魅力产生一定的影响，并且也关乎员工的个性特征。Conger等学者在研究中则指出，魅力型领导的产生是追随者对领导行为知觉的归因，这观点和Bass所提出的观点相似。综合上述专家学者的研究成果，可以发现，所谓的魅力是一类特征，以组织环境作为基础，具有观察领导者行为的群体聚集在一起，如果领导和追随者两者可以互相认知、作用，且追随者对领导的认同度很高，领导的魅力便随之产生了。House在其对魅力型领导理论的演技中并没有将魅力型领导对工作的投入及工作效能的影响进行明确清晰的阐述，hamir等人则在此基础之上再一次对魅力型领导的有关概念理论进行了修正，且加以拓展。魅力型领导理论得到完善过后，研究工作由之前的逐步分析上下级转变为组织整体性。学者表示，领导对追随者之所以能够产生影响主要在于内在化、社会化及个人认同等多个方面。 截止到目前，和魅力型领导有关的理论体系已经发展的比较成熟完善，并且研究成果也较为丰富。尤其是近几年来，中国国内专家和国外专家对魅力型领导理论展开了许多实证性的探索工作，不仅如此，领导学领域也把魅力型领导作为研究的热点。综合中国及国外专家学者对魅力型领导的界定，可以将魅力型领导的概念释义为：在相应的情境因素基础之上，领导关心员工的需求，在面对风险时领导敢于站出来承担，表现出超越常规的行为，且对员工的态度及行为等产生
关于领导理论的文献综述 前言部分 在西方管理学理论中，领导理论是西方行为科学理论的核心理论之一。管理的组织职能，是对组织的资源进行配置。但如何让它们运作起来，需要通过管理的领导职能来完成。在字面上，“领导”有两种词性含义。一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导者”所从事的活动。那么，什么是领导呢？所谓领导，传统管理理论这样定义：他是组织赋予一个人的职位和权力，以率领其部下实现组织的目标；而现代管理理论则认为，它是领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。 在20世纪，随着经济学、管理学研究的不断深入，领导理论问题得到了大量的关注与研究，一大批的学者纷纷对此进行研究，产生了许多领导理论。因此，在本文中，笔者从国内外领导理论的研究状况出发，对领导理论的整个发展过程进行梳理，同时也对此提出了一些自己的见解和诠释。 主题部分 一、国外领导理论的研究现状 从20世纪30年代开始，领导问题的研究首先在在美国积极地开展起来，国外的学者纷纷从不同的角度研究组织成员的行为领导问题，并提出了许多不同的理论，并取得了丰硕的成果。时至今日，领导理论的发展已经历了特质理论、行为理论和权变理论三个主要阶段。 （一）领导的特质理论 为了选拔和预测的需要，人们期望能确定作为一个领导者所具备的特质，以解决什么样的人当领导最为合适的问题，这是早期领导理论研究的思路。根据领
导特性的来源的不同，素质理论又分为传统素质理论和现代素质理论。传统素质理论认为领导者的特性是天生的，生而不具有领导特性的人不能当领导；现代素质理论认为领导者的特性是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。 1869年，Sir.F.Galton认为领导者的特质是天生的；美国管理学家Edwin E.Ghiselli在其《管理者探索》中提出了八种个性特征和五种激励特征；在1969年Gibb的研究认为天才领导者应该具有7种特质；Stogclill等认为领导者的特质应包括16种特质。此外，从事这方面的研究包括洛德(Lord) 、邸威德(Devader) 和亚利格(Alliger ) 西拉奇( Szilagyi ) 和沃伦斯(Wallace) 的六类素质论(西拉奇和沃伦斯，1983)，班默尔(Banmal) 的十大条件论(孙彤，1987) ，美国管理协会调查认为的20 种能力论以及前苏联学者的素质论等。 （二）领导的行为理论 由于领导特质理论并不能说明领导的实质，从20世纪40年代后期起，研究者发现领导者在领导过程中的领导行为与他们的领导效率之间有密切的关系，基于此，为了寻求最佳的领导行为，研究者开始转向领导者的实际行为。其中有代表性的研究主要由莱温的领导风格理论、俄亥俄州立大学的研究、密歇根大学的研究、领导方格理论、PM理论等。 1、领导风格理论 为了探讨领导风格类型对群体行为和团体效率的影响，莱温通过实证研究得出在民主型领导风格下，团体工作效率最高，对工作比较满意；在专制型领导下，团体的工作效率比较高，但成员间的人际关系很差；在放任型领导下，人际关系固然不错，但工作效率最低，数量与质量都非常差，而且对领导者并不满意。 日本学者三隅二不二认为，领导类型的效果主要是依工作的性质和状况而变化的。对于容易的工作，民主型领导的效果最好，专制型的领导次之，放任型领导最差；对于困难的工作，专制型领导效果最佳，民主型第二，放任型也是最差。 2、俄亥俄州立大学的研究 亨普希尔和孔斯在对领导者行为的研究中，提出了领导行为的9个维度，分别是：主动、成员身份、代表、整合、组织、管辖、信息沟通、认可、生产。 哈尔平和温纳在亨普希尔等人提出的9项维度的基础上，将信息沟通分成向下沟通和向上沟通，从而成为10项维度。根据上述领导行为维度，他们对此进
欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟 变革型领导与大五人格研究述评 蒋 闯 （中国科学院研究生院管理学院，北京100049） 收稿日期：2010－03－20 摘要：在经济体制改革的大环境下，如何选拔和培养未来的经济型人才是个重大课题。变革型领导作为领导理论的新产物，为这一问题提供了大致的方向。本文对大五人格和变革型领导的概念及二者关系的相关研究进行了总结、分析和概括，并展望了未来研究的趋势。 关键词：大五人格；变革型领导；特质论中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1007－7685（2010）06－0122－04在经济全球化背景下，企业作为国民经济的重要组成部分， 要不断适应新形势的需要，就要建立和健全选拔培养经济改革型领导人才的机制。在我国的政治、经济体制改革中，有一个问题值得思考， 那就是为什么很多经济改革型的领导者在完成了其开拓创新的辉煌业绩后走向了末路甚至是自我毁灭， 其根源就在于他们丧失变革型领导者所应具备的坚韧、高尚的品格。关于领导者的理论， 主要有三种观点。一是特质论，认为领导者与非领导者的区别主要在于那些强调个人的特质和特点。二是行为论，认为有效的领导者在行为上有与众不同的地方。三是权变论， 认为领导的有效性受到情境的影响。自贝斯（Bass ）于1985年提出变革型领导这一概念以来，组织行为学领域涌现出很多关于变革型领导的研究。变革型领导究竟是一种行为理论还是特质理论尚无定论，而大五人格作为特质论的一种，则被大量应用到领导理论研究中。为辨识出变革型领导是否是特质化的，有学者用大五人格模型做了很多探索性的工作。 一、大五人格的涵义 大五人格理论是一种特质论，是用来描述人 的五个人格因素。最早由托普斯（Tupes ）和克里斯托（Christal ）于1961年提出，在随后的几十年里， 大五人格理论得到了广泛的研究。这五项人格特质分别是：神经质———紧张、焦虑、敏感羞涩，代表了一个人情绪稳定和调节的能力，其反面也被称为情绪稳定性；外向性———外向、活跃、喜爱交际，外向性得分高的人更容易体验到积极情绪；经验开放性———兴趣广泛、富于创造性、想象力，是大五人格中唯一一个与智力有关的因素，［1］ 因此有时这一特质也被称为聪慧性；宜人性———热心、随和、与人合作；尽责性———自律、富有责任感、可靠。五项特质的首字母连起来正好组成“OCEAN ”即“海洋”之意，这也代表大五人格模型在描述人格方面的广泛性。［2］ 大五人格尽管在特质划分上没有得到普遍的认可，［3］ 但它作为一种人格框架， 具有稳定性、［4］ 跨文化和跨测量工具的一致性，而且这些特质与工业组织行为学的很多方面有着重要关系。如，尽责性与组织公民行为（OCB ）有强相关关系，还能预测各行各业人员的工作绩效， 外向性可以预测管理和销售岗位人员的工作绩效，［5］ 宜人性能预测服务行业人员的工作绩效，经验开放性在预测培训效果方面亦 — 221—经济纵横·2010年第6期
魅力型领导理论 百科名片 魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory) 是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者 并作出重大组织变革的一种领导理论。 目录 魅力型领导理论概述 什么是魅力型领导 魅力型领导的起源（历史） 魅力型领导者区别于无魅力领导者的特征 魅力型领导的运用（应用） 魅力型领导方法的步骤(流程) 魅力型领导的优势(优点) 魅力型领导的局限(缺点) 魅力型领导理论概述 20世纪初，德国社会学家韦伯(Max Weber)提出“c harisma”，即“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。但从20世纪70年代后期开始，一些学者对这一概念作了重新解释和定义，进行了深入的研究，充实了新的内容。豪斯(Robert House)于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。随后，本尼斯(W. Bennis)在研究了90名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执著追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。但一些学者的研究也指出，魅力型领导者也可能有消极方面。如果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切，要求下级绝对服从，或利用其高超的说服能力误导或操纵下级，则可能产生不良结果。目前，多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描述性方法对魅力型领导者进行定性研究。不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量方法。 什么是魅力型领导 根据德国社会学大师Max Weber的定义，魅力型领导（Charismatic Leadership）就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威。在这种权威类型下，具有克里斯玛的领袖的魅力超出了人们的日常生活，他将这种魅力（Charisma）定义为“存在于个体身上的一种品质，超出了普通人的品质标准，因而会被认为是超自然所赐，超凡的力量，或者至少是一种与众不同的力量与品质”。这些品质普通人难以企及，往往被视为超凡神圣和具有模范性质，或者至少他们会将具有这种魅力品质的人视为领袖。由于这种魅力超出了人们的正常生活，所以它难以用理性、美学或者别的观点加以解释。具
【人格心理学研究】 政治家人格特征与领导行为的研究述评Ξ※ 朱金卫, 张 锋, 李春茂 (云南师范大学教育科学与管理学院,云南昆明650092) [关键词] 政治心理学;政治家的人格;政治领导行为 [摘 要] 20世纪70年代以来,西方政治心理学有关人格与政治行为的研究从公民转移到政治家,主要从认知方式、动机与领导绩效、一般人格特征与行为方式等探讨了政治家的人格特征对其领导行为的影响,取得了重要进展。最近的研究表现出两个基本趋势:一是力图将公民的人格与政治家的人格特征联系起来进行综合研究;二是改变了过去对政治行为的宽泛理解,而集中探讨政治家的人格特征对选民投票行为的影响。 [中图分类号]B848;C912.68 [文献标识码]A [文章编号]1000-5110(2004)06-0020-06 一、从公众的人格到政治家的人格 政治行为与人格的关系问题是西方政治心理学研究中的传统课题。这个领域的核心问题是:作为个人稳定的心理特征的人格是如何渗透到人们的政治活动中去的?在西方国家,参与政治活动的人群一般被划分为三部分:一是普通公众,例如选民;二是政治家,例如总统;三是政治活动家,即在普通公民与政治家之间处于中介地位的政治人物。因此,有关人格与政治行为的关系问题又被细分为3个具体的问题:[1;2]第一,普通公民的人格是如何影响其政治参与行为的?第二,政治家的人格是如何影响其政治决策行为的?第三,政治活动家的人格是如何调节其政治态度和行为的?20世纪70年代以前,研究者主要关注的是普通公众的人格特征与政治行为的关系,这有两方面的原因:[3]一是第二次世界大战以后,研究者对于战争期间德国公众为什么普遍屈从于希特勒的纳粹统治感到迷惑不解;二是以公众为对象研究人格与政治行为的关系实施起来容易,其基本程序是对一组公众在实施标准化人格测量的同时进行政治态度方面的问卷调查,然后分析两组 数据之间的关系。这个方面的经典研究当数对权威主义人格的研究。[4]研究者在广泛访谈的基础上,设计出一系列被认为能够反映法西斯主义者政策和实践的人格测验项目。例如,最初设计的“反犹太主义量表”(The Anti2Semitism Scale)用于测量一个人是否具有反犹太人的极端偏见性刻板印象。由于反犹太主义者通常对其他种族也表现出敌视态度,因此后来设计出更广泛的“民族优越感量表”(The Ethnocentrism Scale),用于评定坚持传统主流文化价值的偏见。另外,“政治———经济保守主义量表”(The Political2Economic Con2 servatism Scale)则更直接地测量个人对政治现实的态度取向。然而,对于政治心理学的发展影响最大的当推F2量表(The F Scale),该量表不仅用于评价个人“潜在的法西斯主义倾向”(potentiali2 ty for fascism),而且可以评定广泛意义上的权威主义综合症(authoritarian syndrome)。体现在F -量表中的基本假设是,那些拥有权威主义信念的人具有某种形式的人格失调,由此研究者试图整合政治行为中认知和动机两个方面的因素,用来解释具有权威主义人格的人的政治信念与政治 2004年11月 第36卷第6期 云南师范大学学报 Journal of Yunnan Normal University Nov.,2004 Vol.36No.6 Ξ[收稿日期]2003-09-22 [作者简介]朱金卫(1973—),男,陕西子长人,云南师范大学硕士毕业生(现为陕西教育学院教育系教师),研究方向为人格心理学。 3 本文系云南省哲学社会科学规划课题,“农村直接选举中选民选举行为的社会心理问题研究”(云哲社通2003)成果,项目负责人:张锋教授。
有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。按照时间的顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特制理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的；从40年代末至60 末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关；从60年代末至80年代初，出现领导权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响；从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。 一、领导特性理论(Trait theories) 1、传统的特性理论 2、现代特性理论 3、魅力型领导（Charismatic leadership） 4、管理者胜任力（Managerial competencies） 5、领导艺术（Romance of leadership） 二、领导作风理论(Style theories) 1、勒温的领导风格类型理论 2、利克特的四种管理方式 三、领导行为理论(Behavioral theories) 1、密执安大学领导行为的研究(University of Michigan Studies)
2、俄亥俄大学领导行为的研究(Ohio State Studies) 3、管理方格图(The Managerial Grid) 4、关怀/主动模型（Consideration/Initiating Structure） 5、任务/关系导向行为（Task-oriented/relations-oriented Behavior） 四、领导权变理论(Contingency Theories) 1、专制-民主连续体模型 2、菲德勒模型(Fiedler’s Model) 3、领导参与模型(Leader-participation model) 4、认知资源理论(Cognitive resource theory) 5、目标-通路理论(Path-Goal theory) 6、常规决策模式（Normative decision model） 7、领导-成员交换理论(Leader-member exchangetheory, LMX) 8、垂直对偶带/领导成员交换理论（V ertical dyad linkage/leader–member exchange） 9、隐涵领导模式(implicit leadership theory), 10、领导生命周期理论(Life-cycle approach to leadership) 五、领导理论研究的新动向 1、领导归因理论(Attribution theory of leadership) 2、领导魅力理论(Charismatic leadership theory) 3、处理型与变革型领导理论(transactional and
变革型领导力的七个着力点课后测试答案 恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1、培养变革者的思维，哪项是大局的需要？（10 分） A逻辑思维 系统思维 C整合思维 D创新思维 正确答案:B 2、下列哪种确定变革路径的方法又被称为绝招法则？（10 分） A短板变革路径确定法 长板变革路径确定法 C前瞻性变革路径确定法 正确答案:B 3、在变革过程中，遇到反对者，怎么做是最佳选择？（10 分） 想办法清除 B想办法消灭 C置之不理 D进行对抗
正确答案:A 4、逻辑思维是一切管理的基础，下列选项中哪个不属于世界三大逻辑？（10 分） A阴阳逻辑 B形式逻辑 直觉思维 D因明逻辑 正确答案:C 多选题 1、正确地把握变革的时机，需要（）（10 分） A有大量的专业数据支撑 B有更多改革者加入 C有千载难逢的市场机会 D有更多的支持者和参与者 E迫在眉睫的技术更新 F精准地抓住客户需求 正确答案:A B C D E F 2、下列选项中，哪些是变革组织建立的基本策略？（10 分） A建立一个强大的变革领导联盟体系 B选择合适的人 C有广博知识背景且威信高的重量级领导人加入 D大量的专业数据支撑
E通过非正式活动，增强相互了解与信任 F通过大量沟通，了解大家共同的经历 正确答案:A B C E F 3、高情商的领导力，可以从以下哪些方面体现？（10 分） A与员工沟通一个容易理解的愿望 B树立变革的紧迫感 C建立一个足够强大的变革领导联盟 D通过精心安排的非正式活动，增强相互了解与信任，提升工 作的配合度与协作力 E创立愿景，引领变革 正确答案:A B C D E 4、以下哪些选项是将变革的成果成功融入到组织文化中的途径？（10 分） A领导起榜样作用 B骨干和职能部门要成为变革领导者的延伸 C强调初心，做阶段性总结 D多问问题，引发思考 E将短期成果视觉化、看板化、听觉化和史册化 正确答案:A B C D E 判断题 1、变革领导者如果缺乏系统思考能力，他推动的变革很有可能会出现问题（10 分）
团队变革领导力沙盘 -----领导的核心能力沙盘 【课程背景】: 互聯網時代下“领导力和领导人才“在中国是稀缺资源 在今天互联网思维的时代，有的企业爆发式发展，很短时间规模迅速膨胀，有的企業一夜之間處在轉型變革的風口浪尖。高速发展的企业发展究竟是昙花一现还是持续稳步增长，面臨轉型變革的企業是否能實現華麗轉身？仅有好的市场机遇，不能保证企业持续长久的盈利；仅有管理的规章制度，并不意味着企业整体能力的提高。要想使企业具有持续的竞争能力，在快速变化的环境中，既能灵活应变，又能保持“内部秩序”，企业需要打造组织的整体能力。为此，“有力的领导”是企业成长、变革和再生的最重要关键因素。遗憾的是，领导力注定是短缺资源。 领导者是可以系统培养的 “造船不如买船，买船不如租船”的观念，是不能长久的。对于企业规模增长很快的中国企业来说，要及早开始注意培养管理者的领导力，挖掘他们的领导潜能，并从员工中寻找具有领导能力的人才并对其进行培训，这样才能在一个快速变化的市场里获得生存的空间，取得持续发展。 本沙盘课程针对卓越领导者核心能力培养设计，通过真实的沙盘情景模拟，真实地模拟体验，从而感悟和训练领导者的核心能力。
【課程目標】： ?认识领导力和团队合作的重要性，使自己团队的行动与团队共同理念保持一致； ?建立领导者的信誉、提升领导者的前瞻能力，以身作则，为团队树立榜样； ?提升领导者带团队的能力，激发共同愿景，追求卓越； ?让领导者使团队形成相互信任、良性冲突、兑现承诺、提升责任、聚焦结果的氛围； ?学习变革的周期、领导的风格，从而有效领导变革； ?激发领导者突破现状，提升激励他人的能力，带领团队迎接挑战； ?基于成果导向的实战沙盘练习设计，掌握行动学习促动技术的操作流程、方法和工具； ?融合应用众多企业咨询实战经验，应用行动学习促动技术,促发团队内生智慧。 【适合对象】：企业中高层管理者，人数要求40人以内。额外增加一人增加258元。 【课程时间】：2天（12小时） 【主讲老师】：邱柏森 【本课程的独特价值】： 1、讲师的大集团企业副总主抓领导素质能力提升的经历使效果更有保障。 2、本课程认为领导力是良好的自我修养和有效工作方法的结合：即不仅有良好的 个人品格和魅力得到追随者的认同，而且有正确的工作方法处理问题并取得意 想不到的效果的能力。 3、不同于其他课程只讲空泛的领导力法则，而缺乏具体运用落地的方法；本课程 结合讲师及其他优秀管理者的实际工作经验为学员生动诠释领导力的运用， 将看似高深的领导艺术变成好记的口诀、易学易用的具体工作方法。 4、本课程中可随时针对学员提出的具体问题现场进行解答和模拟，立竿见影地给 出解决方案。 5、课程大量案例都出自讲师亲身工作经历，总结提炼出的领导工作方法实用易用， 是教科书无法提供的。
魅力型领导测量 自从魅力型领导理论提出以后，关于魅力型领导维度及测量因不同理解角度造成不同的测量方法。在已有研究成果中梳理出关于魅力型领导的维度主要有三因素结构维度、五因素结构维度、六因素结构维度等多个。 （1）三因素结构维度 中国学者吴静吉在1995年以台湾作为调查对象，并在研究中第一次设计研发出了中文魅力型领导量表，量表内容主要包括以下几个方面，愿景和吸引力、亲近融合、承诺和正义。中国学者包玲玲和王韬两人以魅力来源为研究视角，构建了魅力型领导的三个维度，分别是关系魅力、人格魅力以及能力魅力。 （2）五因素结构维度 国外学者House在其研究中指出对于魅力型领导的评价可以从五个维度进行，分别是塑造良好形象，展示个人魅力，提出目标；角色模拟；形象塑造；激发行为动机及对员工追随者给予期望。学者Conger和Kanungo编制出C-K量表，主要包括五个方面，愿景激励、环境敏感性、员工敏感性、敢于冒险及超常规行为。中国学者冯江平、罗国忠两人在2009年选取中国各行各业的企业管理者和员工作为调查对象，对其进行问卷调查，调查结果表明，魅力型领导特质构成因素主要体现在五个方面，分别是愿景规划、亲和力、业务水平、创新精神、关心员工。 （3）六因素结构维度 国外学者Bass在1983年的研究中指出，魅力型领导带领员工实现工作目标，完成绩效的方式之一是就是激励自己的追随者，具体来分魅力型领导的表现主要体现在六个方面，工作和价值观有着较高的联系、给追随者树立角色榜样、擅长做印象管理、为追随者描述出具有强大吸引力的前景、雄辩的口才、富有表现力的行为。中国学者董临萍、吴冰、黄维德三人在2010年对群体层次上魅力型领导风格的作用机制进行了研究，研究结果表明，由于中国是一个深受儒家文化影响的国家，作为员工更看重领导的道德品质，如果领导的道德品质较高，比如关心激励下属、品德高尚、敢于承担和冒险，做出一些超常规的行为。
魅?力型领导对组织的影响探析 作者：李松?生 摘要：在对魅力型领导风格的效能进行简单评述的基础上，积极探讨魅力型领导对组织的正面影响和负面影响，其中正面影响主要表现为：魅力型领导的公司更容易获得投资，魅力型领导更容易赢得员工的尊重、更容易吸引优秀员工，魅力型领导更能提高下属的组织承诺感，魅力型领导更容易增强对下属的愿景激励；负面影响主要表现为：魅力型领导会导致组织缺乏监督和制约机制，个人魅力影响集体决策、增大决策的风险，魅力型领导不利于培养组织的接班人。最后对魅力型领导理论的未来研究进行了展望。 关键词：魅力型领导；正面影响；负面影响 引言 “魅力”(Glamour)一词最早源于希腊语，指上天赋予的礼物。汉语中的“魅力”一词是根据日本语翻译而来，是指具有特殊吸引力和令人愉悦的意思。而魅力型领导这一概念最早是由德国社会学家马克斯·韦伯提出，他指出：魅力型领导就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威。美国著名管理学家House 认为，所谓魅力型领导是指能让下属充分相信并接受领导者的正确信仰、能让下属乐意接受并服从领导者的领导、能使下属对实现组织目标产生使命感等这样一种领导风格或行为。西方学者对魅力型领导理论进行了深入的研究并取得了大量的研究成果，然而目前我国国内对魅力型领导的研究还不是很充分，因此开展魅力型领导对组织的影响方面的研究具有十分重要的理论和现实意义。 一、魅力型领导理论回顾
1977年，美国著名管理学家House首次提出了魅力型领导(Charismatic leadership) 理论，该理论中包含建立愿景，鼓动精神，支持进取这三种成分。“第一，组织发展必须有一个明确的目标，盲目的发展往往事倍功半，而作为魅力型领导必须为组织规划发展蓝图，制订发展目标；第二，个人魅力型领导将员工吸引并凝聚在自身周围，以个人的魅力和个人经历鼓舞员工，提高员工的工作积极性和组织活动参与度；第三，魅力型领导者制订并遵守各项制度，在不断完善个人素质的基础上，提高员工个人素质，带领员工为实现组织目标共同奋斗。”虽然魅力型领导理论提出较早，而且该理论一经提出之后就很快引起了西方学者的广泛关注，但是西方学者对该理论进行的大量实证研究始于20世纪90年代。这些实证研究主要集中表现在以下三个方面：魅力型领导的影响因素、结构维度及其对结果变量的影响。 由于本文研究的重点是魅力型领导对组织的相关影响，因此我们对魅力型领导理论的回顾主要表现为对魅力型领导风格的效能进行述评方面，具体而言主要从个体、群体、组织三个层面进行评述。第一，就个体层面的效能来看，大量的实证研究结果表明：魅力型领导是一种十分有效的领导风格，能够对下属工作的各方面产生积极影响，主要表现为魅力型领导与下属的工作绩效和工作态度之间存在着一种正相关关系。例如，Kirkpatriek和Locke ( 1996) 在考察魅力型领导行为特征对下属工作绩效和工作态度的影响时，发现魅力型领导者在实现愿景、进行领导过程中的行为表现，不仅能够从数量方面提升下属的工作业绩，而且能够从质量方面有效提升下属的工作业绩。第二，就群体层面的效能来看，西方学者已经对这种领导风格的有效性进行了理论和实证两个方面的研究。例如，DeGroot ( 2000) 等学者的研究结果显示，魅力型领导风格与群体绩效的相关系数为0.49，比个体绩效大0.18。研究结果充分表明，魅力型领导风格对群体绩效和群体过程变量两大方面均具有积极的促进作用。第三，就组织层面的效能来看，由于组织内外部环境的复杂性和不确定性，有关魅力型领导与组织绩效关系还未形成共识，众多学者各执一词。例如，Conger( 2000) 认为，魅力型领导风格有助于增强下属对自身集体身份的认同，提升团队的绩效知觉，Waldman ( 2001) 等学者也认为魅力型领导与组织绩效两者之间具有积极的联系。然而，Lgle ( 2006) 却对此并不认同。