绩效管理24准则PPT讲义课件教材

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Overview
What reflects or represents the term performance?
Kaplan and Norton (1992): Financial, customer, internal business, and innovation/ learning
Sink and Tuttle (1989): Profitability, productivity, quality, quality of work life, innovation, effectiveness, and efficiency
Kasetsart University
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Introduction
System View of an Organization Upstream Inputs Processes Outputs Downstream
Kasetsart University
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Introduction
Purposes of performance measurement:
Workforces
Knowledge and white-collar
Kasetsart University
Blue-collar
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Introduction
(1) Measuring productivity/ performance requires a system view of an organization or a unit of analysis.
audit to improve KPI by linking with policies, objectives, database, etc., ratio networking, and target setting

绩效管理的关键在于你与员工之间的沟通、对话和协作，而不在于设计 详细的表格或强迫员工执行；
通过本资料，您一定会建立起对绩效管理的全新认识，并找到合适的工 作方法，成为绩效管理的高手，最终帮助你高效地完成绩效评估、管理 工作。
绩效管理24准则
让思想紧跟时代 明确绩效管理的价值 实施绩效管理 与员工协商 制定明晰合理的目标 将员工目标和组织目标紧密结合起来 进行绩效激励 与员工保持紧密联系 专注于沟通 面对面地沟通 认清等级评估的局限性 对员工排名说“NO”
重视双向沟通：对目标 的理解要求一致。
量力而行：制定明晰的、 可衡量的指标是非常必 要的，但也要实际一些。
6.将员工目标和组织目标紧密结合起来
•x割裂关联关系
割裂，整个绩效管理过 程的努力都是白费；
员工不仅要做好工作， 更要做正确的工作；
•√紧密结合
•建议
绩效诊断：共同找出阻碍绩效提 高的原因，并提出相应的改进计 划；
绩效评估会议：前述做妥，此处 是例行公事。
•建议
确定员工理解绩效管理 和绩效评估的不同；
双向沟通； 您的工作必须同样需要
绩效管理；
4.与员工协商
•x命令员工
•√与员工协商
命令员工做你认为应该 去做的事情，然后到年 底告诉他们做的成绩如 何；
仅凭个人观点或偏好来 判断事情，特别是在分 析绩效低于语气以及如 何提高绩效问题的时候；
员工平等参与绩效管理， 特别是做绩效计划，绩效 诊断，和绩效回顾时，确 保没有信息遗漏，更让员 工感觉到对他们的知识和 意见的重视；
员工热情积极参与，有助 于培养员工的主人翁精神 和自身的责任感；
把经验丰富的员工当成领 域专家，您不需要完全赞 同他们的意见，当然也不 是非要接纳他们的建议， 但是你不能置之不理；

1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束

所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表 现出来的与组织目标相关的并且能够被评价 的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工 作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作 态度则是指工作的行为。
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应把握以下几点：
1、绩效是基于工作而产生的，工作之外的行为 和结果不属于绩效的范围。
2、绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应 当有直接的影响作用。
4、目标管理的应用
目标管理有很强的生命力，但其缺 陷也是明显的。所以应该考虑与其他 绩效管理方法(关键事件、比较法等) 混合使用，更好地“关注关键的过程 与重要的结果”，是绩效管理的发展 趋势。
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5、对目标管理的改进
绩效考核指标体系的确定应围绕“静态 职责+动态目标”两条主线展开。
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案例：英国政府的绩效评估体系
➢ 最佳价值指标(BVPIs)。 ✓ 总体状况指标：
战略目标 公平原则（涉及不同人种、族群接受政府
服务的平等权利） 用户满意度 成本与效率 服务效果
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例子：英国政府的绩效评估体系
✓ 分类服务指标
教育 社会服务 住房 环境
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三、绩效管理的意义
1、绩效管理有助于提升组织的绩效。 2、绩效管理有助于保证员工行为和组织 目标的一致。 3、绩效管理有助于提高员工的满意度。 4、绩效管理是激励员工积极工作、努力 上进的有效管理手段。 5、绩效管理有利于人民群众对公共组织 内的人员的监督。 6、绩效管理有助于实现人力资源管理的 其他决策的科学合理。
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2、三类指标的内涵与特点：
（1）能力指标：反映提供公共服务的能力 ✓ 包括：组织结构、人员、财力、文化等，构