高阶层管理者
高阶层管理者的定义
高阶层管理者是指负责整个企业资源运用及经营成效的高级人员。因为其承担着有关规模、一体化、多角化、成长以及创新等任务，所负担的责任特殊，面临的挑战艰巨，显然不同于组织内其他部门或阶层的管理者。总的来说，高阶层管理者所关心的是组织整体的绩效的经济结果，即应该关心整个组织，而不应将其精力花在个别部门或功能性的事务上。
高阶层管理者的责任
作为企业的高阶层管理者，必须清楚其本身所应扮演的角色，明确自身的职责所在。高阶层管理者的主要责任包括：
一、追求企业使命；
二、企业机构设定标准及形态。慎重思考企业的组织结构和组织设计；
三、培养企业未来的人力资源，尤其是高阶层人力资源；
四、与外界建立并维持良好的关系；
五、参加各种"仪式"和"典礼"；
六、在企业遭遇重大危机时充当企业的"备用工具"。
上述这六项责任，只有能够纵览并了解企业全貌的高阶层管理者才能承担得起和办得到。
高阶层管理者的职责
从企业的"领导中心"的观点来看高阶层管理者的责任时，其主要职责体现在：
一、为企业提供一个理想，指引一个前进的方向；
二、企业内各成员信服其所选择和策略趋势；
三、调和各部门的冲突和偏见。
从工作范围来看高阶层管理者的责任，主要有规划、决策、组织、用人、导向、控制、创新和社会责任这八项。
由于行业不同、规模不同、技术水准不同，以及生存环境不同，在具体的管理事务上，每个高阶层管理者所负担的责任或实际所处的职位也有所不同。所以，如果仅就组织体系上的层级作为划分高、中、低阶层的话，很可能错把所有的总经理归为高阶层管理者，而把其他诸如常务董事等人排除在外。事实上，企业的高阶层管理工作并非总经理一个人的力量所能完成，而是整个高层集团在有效的运转下才能达到的。
高阶层管理者的素质与能力要求
高阶层管理者的责任重大，所需具备的素质与能力也是很高的。可以说，这些素质和能力不是凭一时的培训所能获得的，但我们要针对高阶层管理者进行培训，必须明确以这些素质和能力要求为目标来进行，促进高阶层管理者不断锻造和提升自身的素质和能力。
1、基本素质
一流的总经理应该具备以下基本素质：
（1）堪为全体员工的模范，孚众望，能合群；
（2）品德高尚，见识广博，工作勤奋，业务过硬；
（3）头脑灵活，对时代有预见性和洞察力；
（4）有人情味，总能考虑别人的难处，能经常在部下、同事、上级、关系单位以及顾问之间创造出一种令人满意的气氛，像磁铁一样有吸引力，有领导才能；
（5）具有坚定的信念和勇气，把全体员工的真正声音带到最高决策层，并提出解决问题的建议，而不是仅仅把决策和管理阶层的意图向下传达；
（6）自觉认清企业对社会所负的道义责任和其他责任，并在行动中恪守无误，严守信誉，在任何情况下情不为私利轻举妄动；
（7）经营企业的思想基础是：把企业的收益与员工的生活福利联系在一起，使企业与全体员工形成一个不可分离的整体；
（8）有果断的判断、勇敢的实践和坚忍不拔的毅力；
（9）有旺盛的进取精神，有独创精神；
（10）遇到困难不畏缩，不是先考虑借口，而是研究怎样才能完成；
（11）对上级不阿谀奉承，不光做面子上的事情；
（12）不文过饰非；
（13）不先私后公，并率先弃私；
（14）不靠排斥别人、踩着别人的肩膀用虚伪手段向上爬。
2、学识
（1）总经理的知识结构。具备有关经济学、计量分析、信息处理技术、行为科学的知识；精通至少一门专业；接受过营销、财务、生产作业、人事行政等职能教育和训练；对工商企业的专业分工有全面系统的基本知识，充分理解各个专业的作用和它们相互之间的关系；对工商企业活动的各种环境和层面有时确认识。
（2）专业经验。熟练掌握一种专业的理论、方法、工具及应用，懂得它们的发展历程和趋势。
（3）全球观念。了解工商企业活动所处的国际、社会、经济、政治和自然环境，理解它们之间互相依存的关系；能认识并解释全球趋势，能识别国际商业机会；学会如何在不同国家、不同文化环境中管理企业。
（4）技术。懂得并致力于技术的生产性应用，懂得产品技术、工作场所技术和应用，以及它们对工商企业、社会所产生的普遍影响。
（5）管理技巧。拥有一套有效的用于沟通、共事、调遣、信息处理的技巧。
3、能力
（1）思维决策能力。能在几个方案中选择一个较佳的方案。
（2）规划能力。对事物进行计划、制定实施步骤的能力，以及调查研究能力和组织能力。
（3）判断能力。能对事物的是非曲直进行判断。
（4）洞察能力。能透过现象看到本质，预见事物的发展和变化。
（5）说服能力。对其他领导成员和下级进行说服，使他们同心协力进行工作。
（6）对人的理解能力。能掌握每一种类型的人的性格、特点等。
（7）培养下级的能力。了解下级的需要，对下级善于进行教育，以提高他们的素质和工作效率。
（8）调动积极性的能力。能采用巧妙的方法使下级人员积极、主动地工作，而不是被动地单纯听从命令、指示。
（9）鼓动才能。能制定和表达自己的目标和理想；能鼓舞和激励他人，能创造条件给予他人排除万难、争取成功的动力。
（10）创造性地思考问题的能力。能突破传统的框架和常规思维方式，进行创造性的思维活动；敢于创新，能辨识事物的规律和形式，举一反三。
（11）严密推理的能力。能在理论指导下运用逻辑分析、设立假设、摆明论据、定出明确的评估标准，懂得概然性；能综合不同观点，所得结论经得起逻辑推理和实践检验。
（12）解决问题的能力。在研究问题时，能应用所学的概念、理论、方法，发挥创造性，运用判断力，找出问题的症结所在，并设计解决方案。
（13）综合能力。能认识并综合一项工作和一个问题的各个不同方面，认识它们之间的关联对整体的影响，学会从整体考虑问题。
（14）表达能力和谈判能力。能有效地进行谈判。能筛选、组织各种纷繁的信息，能在文学和口头上清晰地表达自己，简洁地解决复杂的问题；能据理服人，在谈判时能与对方做建设性的对话，引导双方一起共同解决问题。
（15）团队精神。能以成员的领导的身份与各种不同的群体一起有效地、有创造地工作；善于观察和听取他人的意见；能理解他人不同的背景和看问题的不同角度，能理解他人的动机、感情和关心问题；善于辨识他人的才能；善于获取他人的支持、合作和尊重；善于影响群体和社会。
（16）企业家精神。目光远大，能构想未来；能认识并创造机会，而且不受条件的限制去追求这些机会；能担负起个进变革的责任。
4、道德品质
（1）信守道德准则。坚持基本的道德原则，身体才行，对工商环境和决策中涉及到的道德问题有敏锐的认识；对个人、企业、社会有义不容辞的责任感；用与别人一样的标准来要求自己。
（2）不断自我提高。努力提高自己，保持求知欲，尊重并支持学习，不怕承认缺点和无知；能作自我反省，也能省查他人；关心社会，关心自然环境；善于从实践和经验中学习；能锲而不舍地为寻找正确的答案而努力。
（3）自重。重视自己的长处，正确认识自己的短处；能接受批评，能应付逆境；能从错误和失败中吸取教训；能承担责任并与他人分享权力；能独立思考，有自信而不傲慢，不必依靠外界的表扬来保持自信。
（4）行动。在复杂、不稳定，甚至有冲突的情况下，能做出决策并付诸实施；能容忍模糊性；有决心取得实绩；能把握行动的时机。
5、心理倾向
（1）精力充沛，能保持高度的冲劲；
（2）随机应变，能灵活地处理人际关系；
（3）高度和自信心和责任心；
（4）客观有效的态度；
（5）乐于组织和执行计划；
（6）对卓越的不懈追求；
（7）敢担风险，对企业发展中不景气的风险敢于承担。
公司职能部门配置及完善管理制度、岗位职资完善 为使公司经营管理规范化、标准化、规模化,逐步提升公司内在品质,增强公司市场竞争力,明确公司各部门职责及体现公司员工权利义务,实现公司利益与员工利益一致,确保公司使康稳定发展,需进一步合理配置公司职能部门,完善管理制度及岗位职责。 一、公司主要部门 公司目前设立财务部、材料设备部、经营管理部、工程技术部综合办公室,市场开发部。公司下设各工程项目部。 二、部门人员设定 各部门设部门经理1人及职员若干,职员人数根据实际需要由部门经理提,经公司会议研究讨论,领导审批后配置。 三、部门规章制度的制定 各部门负责人制定本部门规章制度及本部们员工岗位联责,形成文件经公司会议研究讨论,领导审批后严格执行。 各部门职责 1.财务部职责 （1）制定本部门规章制度及工作流程。 （2）按国家相关法律法规要求,结合公司实际,制定公司财务管理规章制度。 （3）管理、核算、监壑指导公司各部门对务制度执行情况。 （4）对公司生产经营及资金运行进行核算
（5）编制公司年度对务报表,评价公司年度经管状况。 （6）负责本部门日常业务管理,进行业务指导,同时做好本部门员工工作的监督、检查、考评。 （7）完成领导交办的其他任务。 2.材料设备部职责 （1）制定本部门规章制度及工作流程,重点包括材料设备招标采购制度;验收制度;出入库制度;机械设备维修、保养制度、库存材料设各 盘点检奎制度等。 （2）审登签订村料采购合同,办理树料设备结算。 （3）建立材料设各采购质量保证机制。 签订机械设备租赁合同,并建立机械租赁眼踪管理。 （4）机制办理租赁结算。 签订机械设备租赁合同,并建立机械租赁眼踪管理机制办理租赁结算。 (5)制定工程项目材料设备供应及机械设备使用、租赁计划并确保计划顺利实施。 (6)参与审查工程项目部上报的树料、机械使用计划,并监壑执行情况,做出客观、准确评价。 (7)监督工程项目部材料机械设各使用,并审查报表,参与工程成本 核算。 (8)了解市场材料设各及机械台班单价,并每月编制市场价格信良表,给经营管理部提供准确的价格信息。 (9)建立供应商档業,并建立科学的评价机制。
管理会计概念集锦 9 能够规定管理会计工作对象基本活动空间的假设是---多层主体假设 10 如果某项管理会计信息同时满总了相关性和可信性的要求,那么我们可以断定信息在质量上符合----决策有用性原则 11 管理会计信息要具备可信性的质量特征,必须同时满足的条件由:具有可靠性,可理解性 12 可以作为管理会计主体的有:企业整体,分厂,车间,班组,个人 13 不属于能够揭示管理会计与财务会计之间共同特征的表述—两者的具体目标相同 14 在现代企业会计系统中,管理会计又可称为---算活帐的经营型会计 15 管理会计信息与财务会计信息相比,又许多不同之处:时间特征不同,信息载体不同,信息属性不同 16 能够揭示管理会计特征的又,以责任单位为主体,工作程序性较差,可以提供未来信息,重视管理过程和职工的作用 17 西方最早的管理会计师职业团体成立于20世纪70年代 18 在西方,企业内部的管理会计部门属于—服务部门 19 属于执业管理会计师分专业工作领域的:企业会计岗位,会计师事务所,咨询事务所 20 西方管理会计师职业团体主要从事的工作:组织专业资格考试,安排后续教育,制定规范和标准,推广管理会计方法 21 管理会计的雏形产生玉于—20世纪上半叶 22 在管理会计发展史上,第一个被人们使用的管理会计术语是-----“管理的会计” 20世纪50年代来,管理会计进入了”以预测决策会计为主,以规划控制会计和责任会计为辅”的发展阶段,该阶段被称为----现代管理会计阶段 22 将”为实现管理会计目标,合理界定管理会计工作的时空范围,同意管理会计操作方法和程序,组织管理会计工作不可缺少的前提条件”称为—管理会计假设 23最优化,效益性,决策有用性,及时性,重要性和灵活性,共同构成了---管理会计原则 24为保证管理会计信息质量对决策有用,通常要求将有关的未来信息估计误差控制在决策者可以接受的一定可信区间内,这体现了可信性原则中的----可靠性要求 25不属于管理会计系统能够提供的信息是------全面精确的信息 26属于现代管理会计内容的:预测决策会计,规划控制会计,责任会计 27属于管理会计职能: 预测经济前景,参与经济决策,控制经济过程,规划经营目标,考核评价经营业绩 28可以将现代管理会计的发展趋势简单的概括为:系统化,规范化,职业化,社会化,国际化 29管理会计的基本假设所包括的内容:多层主体假设,理性行为假设,合理预期假设,充分占有信息假设 30管理会计与财务会计之间有许多不同之处,如,会计主体不同,基本职能不同,依据的原则不同,信息特征不同,观念取向不同 31通过分析管理会计职能的时间特征,可以发现管理会计信息横跨过去,现在和为了三个时态的时间特征,其中能够体现未来时态特征的职能有:预测,决策 32应当作为管理会计开始进入职业化和社会化发展阶段主要标志:管理会计师职业团体的成立,执业管理会计师的出现 第二章成本性态分析 33在不改变企业生产经营能力的前提下,采取降低固定成本总额的措施通常是指降低---酌量性固定成本, 34单耗相对稳定的外购零部件成本属于----技术性变动成本 35只能在发生当期予以补偿,不可能递延到下棋的成本是---期间成本 36为排除业务量因素的影响,在管理会计中,反映变动成本水平的指标一般是---单位变动成
公司职能部门配置及完善管理制度、岗位职责完善 为使公司经营管理规范化、标准化、规模化,逐步提升公司内在品质，增强公司市场竞争力,明确公司各部门职责及体现公司员工权利义务，实现公司利益与员工利益一致，确保公司健康稳定发展，需进一步合理配置公司职能部门，完善管理制度及岗位职责。 一、公司主要部门设立 公司目前设立财务部、材料设备部、经营管理部、工程技术部、综合办公室，市场开发部。公司下设各工程项目部，采用矩阵管理模式。 二、部门人员设置 各部门设部门经理1人及职员若干，职员人数根据实际需要由部门经理提案,经公司会议研究讨论,领导审批后配置. 三、部门规章制度的制定 各部门负责人制定本部门规章制度及本部们员工岗位职责，形成文件经公司会议研究讨论，领导审批后严格执行。 四、各部门职责 １．财务部职责 （1)制定本部门规章制度及工作流程。 (2）按国家相关法律法规要求，结合公司实际，制定公司财务管理规章制度. （3)管理、核算、监督指导公司各部门财务制度执行情况。 (4)对公司生产经营及资金运行进行核算。
（5）编制公司年度财务报表,评价公司年度经营状况。 (６）负责本部门日常业务管理，进行业务指导，同时做好本部门员工工作的监督、检查、考评。 （7)完成领导交办的其他任务。 2.材料设备部职责 （1）制定本部门规章制度及工作流程,重点包括材料设备招标采购制度；验收制度；出入库制度；机械设备维修、保养制度;库存材料设备盘点检查制度等。 (2）审查签订材料采购合同，办理材料设备结算。 (３）建立材料设备采购质量保证机制。 (4）签订机械设备租赁合同,并建立机械租赁跟踪管理机制,办理租赁结算. （5)制定工程项目材料设备供应及机械设备使用、租赁计划，并确保计划顺利实施。 （６）参与审查工程项目部上报的材料、机械使用计划，并监督执行情况,做出客观、准确评价。 (7)监督工程项目部材料机械设备使用，并审查报表，参与工程成本核算。 (8）了解市场材料设备及机械台班单价,并每月编制市场价格信息表，给经营管理部提供准确的价格信息。 （9)建立供应商档案,并建立科学的评价机制。 (１0)负责本部门日常业务管理，进行业务指导，同时做好本部
X X公司各职能部门业务分工规定 业务分工规定是在企业组织定型基础上，确定各部门具体的业务分工、业务内容、承担的责任、拥有的权限和义务，以使各部门明确任务、划清权限、了解责任。 1．经理(或其他最高经营管理者) (1)制定经营战略、经营方针和经营计划。 (2)检查和确认各部门的营业方针。 (3)对各部门业务计划的制定和组织实施进行指导和监督。 (4)决定企业经营预算。 (5)确定和修订企业规章制度。 (6)确定和调整企业组织设计。 (7)组织企业高层经营会议。 (8)受理、指导和认定部门经营会议报告。 (9)禀议事项的决裁及实施管理。 (10)决定奖惩、提薪、聘用、解雇事项。 (11)受理和决定重要的契约、涉外事项和供销业务。 (12)处理借入、贷出和归还资金业务。 (13)与重要客户和经营伙伴的交涉、联络。 (14)对营业现场的检查。 (15)对其他企业业务活动的指令、指导和监督。 2．总务部业务分担 (1)事务科业务分担 1．提出本科预算。 2．实施与管理本科预算。 3．商业信函管理及电话业务管理。 4．重要文书的制定、整理和保管。 5．一般文书的处理，禀议的处理，通知和通告的处理。 6．企业印章、法人印章的保管及相关业务。 7．与经理秘书有关的业务。
8．经理交办的有关业务处理。 9．股份管理、股东管理、股东大会有关事务处理。10．董事会及其他会议会务处理。 11．本科内部规章制度的制定、修订、施行和管理。12．与企业业务有关的法律规定的搜集、整理、保管。13．提出企业业务组织设立或调整方案。 14．重要契约文书的处理。 15. 保险契约、组约的处理； 16．不动产管理。 17．企业经营用房及附带设备的管理。 18．工资、退休金、差旅费的支付管理。 19．报刊、书籍的购买、整理和保管。 20．物品的采购处理。 21．预算外支出申请处理。 22．企业庆典、职工婚丧嫁娶等事务处理。 23．企业经营用车辆的管理。 24．与同行业及有关管理部门的交涉、公关。 25．根据企业业务状况提出经营改善提案，并组织实施。26．提出本单位事务合理化计划，并组织实施。 27．本单位业务工作及人员管理。 28．对其他单位工作的合作与协助。 29．企业消防安全管理。 30．其他业务事项的管理。 (2)财务科业务分担 1．提出本科预算。 2．本科预算的实施管理。 3．有关传票、账簿的制作、纪录和核算。 4．有关企业决算方针、实施要领的制定、调整和实施。5．月度决算及经营资料的业务处理。 6．帐票形式、记账方式的确定与实施。
摘要：本文将亚当斯的公平理论引入项目管理过程，着重从薪酬的角度研究Array了公平理论在项目管理中的作用，并引入管理学中的一个常用案例对此作了讨论，阐明了采用何种激励措施以最大化公平效果。对于项目管理实际具有一定的启发意义。 公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962，与罗森合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（1064，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。我们认为，公平理论的作用不仅仅体现在工资报酬分配这样一个狭小的范围内。本文将其引入项目管理，通过结合项目管理的实际，对公平理论的作用给出了新的注释。 公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较称为横向比较，即将自己获得的"报偿"（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的"投入"（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时他才认为公平。另一种称为纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，只有相等时他才认为公平。 在项目管理中，项目经理对开发人员的管理是一个很重要的内容。随着项目管理理论的日益发展与完善，越来越多的企业家特别是项目经理意识到在开发人员中倡导一种公平氛围的重要性。 但由于下面几个方面原因，公平本身是一个相当复杂的问题： 第一，它与个人的主观判断有关。在现实生活中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。特别地，目前许多软件开发人员刚从单打独斗的作坊式开发环境脱离出来，还带有那种对个人能力十分崇拜的情结。这使他们更加高估自身的投入。 第二，它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。例如有的开发人员认为补助改为奖金才合理，有的开发人员认为在团队内部应平均分配才公平，也有的开发人员认为按经济困难程度分配才适当。 第三，它与业绩的评定标准有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对平衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作能力、技能、资历和学历？一个刚博士毕业没有开发经验的软件人员和一个拥有10年软 件开发经验的本科学历者，谁应获得较高的报酬呢？不同的评定办法会得到不同 的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度
马斯洛的需要层次理论的内容及有何借鉴意义 马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。各层次需要的基本含义如下： （1）生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。 （2）安全上的需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。 （3）感情上的需要。这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关系和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经理、教育、宗教信仰都有关系。 （4）尊重的需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。 （5）自我实现的需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。 【基本观点】 （1）五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。 （2）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满座的需要就不再是一股激励力量。 （3）五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。 （4）马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。
集团公司各职能部门绩效考核管理办法（试行） 第一章总则 第一条为适应集团化管控体系建设的需要，落实国有资产保值增值责任，提高集团各部门管理水平和工作效益，建立有效的激励、约束机制，结合各级国有资产管理部门有关企业经营绩效考核方面的规定和集团公司实际，制定本办法。 第二条绩效考核坚持以下基本原则： （一）国有资本保值增值原则； （二）激励机制与约束机制相结合原则； （三）责、权、利相统一原则； （四）当前利益与远期利益相结合原则； （五）定量指标考核与定性工作考核相结合原则 第三条本办法适用于集团公司所属各职能部门（以下简称职能部门）的绩效考核。 第二章管理机构及职责 第四条集团设绩效考核小组为职能部门绩效考核管理机构，行使以下职权： （一）负责职能部门绩效考核指标体系的设定； （二）负责职能部门考核指标目标值的确定； （三）负责职能部门绩效考核与奖惩。 绩效考核小组是总经理办公会领导下的非常设机构，由集团班子
成员、各职能部室部负责人组成 第五条集团企业管理部门为职能部门考核管理的主管职能部门，具体负责绩效考核管理工作。 第六条职能部门绩效考核管理采取签订《年度绩效考核责任书》的形式进行。《年度绩效考核责任书》由集团总经理和被考核部门负责人分别代表集团考核小组和被考核部门签署。 第七条职能部门绩效考核按年度进行，考核年度与会计年度一致。 第三章考核规则 第八条对职能部门的绩效考核，采取以工作目标考核为主、工作能力及周边评价考评为辅的方式进行。工作目标考核、工作能力及周边评价考评的基准分值均采用100 分制。在年度绩效考核总分中工作目标考核占70% 的权重，工作能力考评占15%的权重，周边评价考评占15%的权重。 第九条对于职能部门工作目标的考核，鉴于各职能部门的工作职能不同，由企业管理部门根据职能部门的实际情况分别选取工作目标考核指标，各指标的权重比例，经集团绩效考核小组批准后执行。 能力评价包括领导管理能力、团队建设能力、判断与决策能力、计划于执行能力的评价，权重分值均为25分。 周边评价包括工作主动性、信息反馈及时性、沟通协作积极性、服务质量满意度的评价，权重分值均为25分。 第十条工作目标考核指标全面完成得满分，基本完成核减10% 至20%，完成较差核减20%至30%，完成很差核减30%至100% 。超额完成工作目标的，由绩效考核小组决定给予加分，但加分分值累计不得超过30分。职能部门得分适用于职能部门全体员工。 第十一条工作能力和周边评价适用于部门员工，中层人员工作能力由
公平理论及其管理意义 公平理论是美国心理学家1965年提出的。公平理论是以员工的投入和他获得的报酬相比较，员工在心理上对这种比较的结果加以判断，从而在员工的心理上产生是否公平的感觉。它既包括员工与其他人的比较，也包括员工现在与过去的比较，在一个公平的环境下，可以激励员工的工作积极性。公平理论的三种表现形式：内部公平、外部公平、员工个人公平。 该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。 公平理论在企业管理中的体现。管理的公平理念必须贯穿到整个管理体系中去，只有从整个体系入手，才有可能实现员工所共同认同的公平，具体表现在： （一）工作分析和个人绩效考核。工作分析在公平理论中的作用在于，它给每个员工提出了一个抽象的“参照者”，即系统参照人。员工无须与实际的他人进行比较，而是对照自己工作分析中的职责、工作内容、待遇等来衡量自己的成果，调整和控制自己的行为，达到一种满意的状态，体现公平性。 （二）把能力相近的人配置在相同的岗位上，员工在选择参照人时有就近比较的趋势，即先与同班组、同车间、同公司的相近专业人员比较，然后才进行更广泛的社会比较，而且在比较中会自动将一些诸如公司状况、地区因素考虑在内。尽量把能力相近的人配置在相同的岗位上，是维持公平的有效方法。 （三）扩大“得到”的范畴、增加公平比值。公平理论中所指的“得到”一般指的是工资报酬，在企业分配中主要是由工资、奖金、福利等实物型报酬组成，但在满足了员工的生理、安全需求的基础上，员工对职称、工作岗位重视程度、事业成就感、培训深造及精神奖励也越来越重视，将这些因素加入“得到”的整体薪酬。 （四）以机会公平代替结果公平与形式公平企业员工存在比较是客观的，但比较过程却是主观的，不同的人对“得到”与“付出”的理解不同，“参照人”选择标准也有差异，想获得绝对公平的结果是不可能的。聪明的管理者往往能在不完全公平的结果中使员工获得公平感，所以公平感比公
管理会计的职能 管理会计是一种深度参与管理决策、制订计划与绩效管理系统、提供财务报告与控制方面的专业知识以及帮助管理者制定并实施组织战略的职业。不同于传统的财务会计，管理会计服务于企业内部各级管理者，面向企业未来发展，通过分析解读财务数据，从财务角度为企业经营决策提供可行性方案。 管理会计的概念 管理会计又称“内部报告会计”指：以企业现在和未来的资金运动为对象，以提高经济效益为目的，为企业内部管理者提供经营管理决策的科学依据为目标而进行的经济管理活动。 管理会计的特征 1、管理会计是现代会计的一个分支，是一个服务于企业内部经营管理的信息系统。 2、管理会计的主体是多层次的，既要反映企业整体的经营活动，又要反映企业内部各责任主体的经营活动。 3、管理会计主要是为管理部门提供信息服务的工具。 4、管理会计的职能侧重于对未来的预测、决策和规划，对现在的控制、考核和评价。 管理会计在价值链上的角色 管理会计师创造价值，而不仅仅是衡量价值。 管理会计的职能 职能是事物内在的、固有的、客观的功能或属性，是不以人的主观意志为转移的。管理会计职能是预测、决策、组织、规划、控制和评价等职能。 现代管理会计的职能作用，从财务会计单纯的核算扩展到解析过去、控制现在、筹划未来有机地结合起来。
?解析过去 管理会计解析过去主要是对财务会计所提供的资料作进一步的加工、改制和延伸，使之更好地适应筹划未来和控制现在的需要。 ?控制现在 管理会计在控制方面的作用是通过一系列的指标体系，及时修正在执行过程中出现的偏差，使企业的经济活动严格按照决策预定的轨道卓有成效地进行。 ?筹划未来 预测与决策是筹划未来的主要形式，现代管理会计在这方面的作用在于：充分利用所掌握的丰富资料，严密地进行定量分析，帮助管理部门客观地掌握情况，从而提高预测与决策的科学性。 现代管理会计解析过去、控制现在、筹划未来这三方面的职能紧密结合在一起综合地发挥作用，形成一种综合性的职能。
1、【目的】： 为使本公司薪资发放符合公平、合理、激励之原则，使员工新进任用、试用期满、晋升调薪、离职及停薪留职等薪资异动作业有所依据，贯彻以人为本，创造价值的发展理念,特制定本管理办法。 2、【适应范围】：
各职能部门 3、【薪酬结构】： 企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展所带来的成果。 4、【薪资计算作业规定】： 工资总额 = 基本工资 + 职务加给 + 绩效奖金 + 工龄工资 + 全勤奖 + 其它津贴 - 社会保险金 - 伙食费 - 水电费 - 其他 试用期间 企业一般员工试用期为1～3个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。试用期满经部门主管考核后合格者转正给予调薪. 试用期间之起算时间：进厂正式用工日为起算时间。 基本工资 主要根据该岗位在企业中的重要程度来确定工资标准。企业实行岗位等级工资制，根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别。 职位加给 员工依据不同的岗位进行职位加给，职位加给由公司财务支出（见附表） 绩效考核奖金 月度绩效工资：根据公司的业绩，每月由财务支出，低于350万则当月无考核奖金！（见附表5） 年度绩效奖金：企业根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的发放额度。 工龄工资 工龄工资是对员工长期为企业服务所给予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入企业之日起计算，工作每满 一年可得工龄工资30元/月；两年60元/月；三年90元/月；以此类推每年增加30元。工龄工资实行累进计算，满10年不再增加。按月发放。 以15号为中断，比如：2011年1月15日前入职的，2012年1月为满一年，如是2011年1月16日之后入职的侧是2012年2月为满一年 全勤奖 全勤奖是对员工出勤的一种考核，当月有迟到、早退、请假、旷工和未及时补签卡则消取当月全勤奖励。30元 /月。 法定节假日 企业按照《劳动法》和其他相关法律规定为员工提供相关假期。法定假日共11天，具体如下。 元旦（1月1日）1天
需求层次理论在企业管理中的应用 现代企业管理是以人为中心的人本主义管理，管理人首先要了解人，了解人首先要了解人的需要。心理学研究证明人的需要引发动机，动机引起行为。可见，需要是人类行为的出发点、基础和最根本的原因。管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数。从管理的角度来讲，激励就是满足员工的各种需要借此激发人的动机，调动人的积极性，从而使工作更有效率。由此可见，无论从那个角度讲，研究人的需要对管理来说都很重要。心理学家马斯洛的需要层次理论是研究需要的权威理论，也是是一种提出最早、影响最大的激励理论。这一理论一经提出即对企业管理产生了深远的影响和指导作用。 美国心理学家马斯洛是人本主义心理学的创始人，他在1943年发表的《人类动机的理论》一书中提出了需要层次论。马斯洛把人的需要由低到高划分为五个层次，即：生理的需要、安全的需要、社会交往需要、尊重的需要与自我实现的需要。各需要层次之间的关系规律有:(1)生理的需要和安全需要是人们的基本需要。当基本需要没有满足时，这些需要会产生强大的驱动力。(2)这五种需要的次序是由低到高逐级上升的过程，符合人的心理发展过程。(3)需要是一种动态，低层次需要得到相对的满足后，就会上升到较高层次的需要。这五种需要不可能完全满足，愈上层，满足的百分比愈小。(4)同一时期内往往存在几种需要，但是，每个时期总有一个需要占主导地位，被称为优势需要，这种需要会强烈地驱使他进行各种行为去满足这种需要。因此管理者必须注意目前职工的优势需要，以便有效地激励他们。(5)低层次需要满足后，不再是一种激励力量，但高层次需要的满足，则会增强激励的力量。管理者要了解员工的需要差异，然后有针对性地采取管理对策，才能充分调动员工的工作积极性。 马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次，从企业经营消费者满意（CS）战略的角度来看，每一个需求层次上的消费者对产品的要求都不一样，即不同的产品满足不同的需求层次。将营销方法建立在消费者需求的基础之上考虑，不同的需求也即产生不同的营销手段。 根据五个需求层次，可以划分出五个消费者市场： 1、生理需求→满足最低需求层次的市场，消费者只要求产品具有一般功能即可 2、安全需求→满足对“安全”有要求的市场，消费者关注产品对身体的影响
职能部门管理制度调整意见 制度调整文件说明： 1、技术说明： 本文件中凡对原有制度中内容进行删减的，均用阴影表示；进行增补的，均用下划线表示；取消的，用红字“取消”注明；用流程制度取代的，用“替代”注明。 2、党办、工会未作调整。
目录 一、办公室制度调整内容 (1) 二、人力资源部制度调整内容 (2) 三、企管办制度调整内容 (4) 四、审计部制度调整内容 (7) 五、信息部制度调整内容 (8) 六、证券部制度调整内容 (10) 七、规划发展部制度调整内容 (11) 八、党办、工会制度调整内容 (12) 九、总务部制度调整内容 (12)
一、办公室制度调整内容 1.公文处理制度 4.1.1条中的关于紧急公文处理改为：对于紧急公文（由办公室主任根据文件的时限要求、性质、内容等判定）需要立即办理，如果领导不在需要立即电话请示；对于一般公文需要在半日内办理完毕。 2.档案管理制度 档案管理制度中应该明确各部门应该归档的内容，由办公室负责参与制度考核时进行检察。
二、人力资源部制度调整内容 1.员工管理办法 5.4具体程序参见定岗定编计划制定下发流程及说明。 7人员聘用程序（详见招聘接收流程图） 岗位需要→部门提出需求计划→人力资源部提出招聘报告→公司领导研究→董事长批准→人力资源部组织招聘→用人部门对应聘人员提出筛选意见→人力资源部对应聘人员基本素质考察→提出拟聘人员基本情况报告→公司领导审核拟聘人员情况→公司领导面试拟聘人员→公司领导研究决 9.1内部流动 岗位需要→部门提出需求计划→人力资源部提出补充人员方案→公司领导研究→董事长批准→人力资源部填写内部流动转单及工作交接单→流动人员3个工作日内完成转单与工作交接单项目→ 9.2个人申请换岗调动 个人申请内部换岗流动意向→提出书面申请→部门领导同意→分管该部门的领导同意→人力资源 明 9.3员工外部流动 提前一个月书面申请→部门领导同意→分管该部门公司领导同意→人力资源部同意→董事长批准 2.内部退休管理办法 6批准内退的程序: 个人提出书面申请→部门负责人签字（部门正职直接交人力资源部）→人力资源部审核→分管该部门公司领导签署意见→董事长批准→交接工作→人力资源部办理内退手续→签订《国药集团药 退休管理流程及说明。 3.080绩效考核办法 应该以新办法为准。（替代）
1目的 加强职能部门管理，强化部门团队建设，有效支持项目部工程项目的顺利推进，增强公司的核心竞争力。2范围 本制度适用于公司总部各职能部门，其他相关单位可参照执行。 3组织领导与职责 3.1绩效考核领导小组职责 （1）研究确定职能部门绩效考核制度并监督执行； （2）对各职能部门的专业管理指标进行绩效考核评分； （3）决定对职能部门的奖惩； （4）负责绩效申诉事件的最终处理。 3.2人力综合部职责 （1）拟定、完善职能部门绩效考核管理制度并贯彻实施； （2）对考核情况定期发布考核通报； （3）根据考核结果进行奖罚； （4）负责受理绩效考核申诉事件。 3.3职能部门职责 （1）按时提交本部门的月度计划及月度计划总结； （2）对其他职能部门的协作指标进行绩效考核评分； （3）决定本部门的奖惩。 3.4项目部职责 对职能部门的部门协作指标进行绩效考核评分； 4考核的内容及标准 4.1考核内容 主要包括两大类指标：专业管理指标和部门协作指标。
4.1.1专业管理指标 由总经理助理及以上职级的人员进行考核评分，主要包括以下项目: 职能管理：工作效率、工作质量、工作能力、工作态度与执行力； 部门管理：业务计划制定、过程指导与督促、制度建设与执行、日常管理。 考核用表《职能部门专业管理指标评分表》 4.1.2 部门协作指标 由项目部及其他部门的负责人或代表进行考核评分，主要包括以下项目： 组织协调能力、发现与解决问题的能力、专业水平、工作效率。 考核用表《职能部门协作指标评分表》 4.2 考核标准 具体考核标准详见《职能部门月度绩效考核标准》。 设立了加分项。如能创造性地完成工作，或通过努力极大改善工作质量和效果，或提出建设性建议，对公司有特殊贡献的，可酌情加分，原则上不超过10 分，并注明加分理由。 无论是加分还是扣分，评价部门实施考核应秉持客观、公正的原则。 5 考核实施流程 5.1 制定月度工作计划及月度工作计划总结 每月25 日前，职能部门完成本月《职能部门月度工作计划总结表》，并制定下月《职能部门月度工作计划表》，经部门负责人、分管领导、总经理审核签字后，送人力综合部备案。 5.2 实施绩效考核 （1）每月月末，人力综合部组织对职能部门的月度考核打分，汇总、核算评分结果，并将评分结果进行公示； （2）每季度末，人力综合部将本季度每月的评分结果汇总平均，计算出季度考核综合得分，进行排次后将结果进行公示。 （3）每季度第一个月的3 日前，相关职能部门根据奖罚比例落实前一个季度本部门的绩效工资奖罚，经分管领导及总经理签字后，送人力综合部备案。 6 绩效考核结果应用 6.1 季度考核结果的应用 季度考核综合得分前两名的职能部门分别奖励部门月度绩效工资总额的15%、10%，后两名 的职能部门分别扣罚部门月度绩效工资总额的10% 、5%。奖励、扣罚的绩效工资，部门负责人承担 50%，其余由部门负责人进行分配，累计奖罚不超过个人绩效工资的50%。人力综合部根据相关职 能部门提报的绩效工资奖罚结果，在次季度第一个月的工资中兑现。 6.2 应用于年度考核 职能部门累计的月度考核结果，将作为年度考核的一部分纳入年度综合考核体系，作为部门评优、优秀员工评选以及部门负责人薪酬、职务、岗位调整和晋升的依据。
公平理论在企业管理中的应用 摘要： 员工劳动积极性不仅受到其所得的绝对报酬影响，更重要的是受相对报酬 影响。企业运用报酬公平激励、绩效考核公平激励、选拔机会公平激励等营造公 平合理的气氛，使员工产生一种主观的公平感，进而达到调动员工的积极性的目 的。 关键词：公平理论相对报酬公平激励 随着社会现代化的发展，越来越多的人开始重视社会公平，社会公平感也日益加深了对人的影响，不公平感往往是引发一些人产省消极情绪的主要因素，公平理论在企业管理起到了重要的作用。一、什么是公平理论公平理论是管理学中几种主要的激励理论之一。它是由美国心理学家J ?斯坦亚?亚当斯在其1965年出版的《社会交换的不公平》一书中提出的。亚当斯把激励过程与社会比较直接联系在一起，故也称社会比较理论。公平理论认为，员工劳动积极性不仅受到绝对报酬的影响，更重要的是受其所得的相对报酬的影响。在一定的环境中，员工总是将自己所做出的贡献和所得到的报酬之比与自己相关的人所做出的贡献和所得到的报酬之比相比较，来判断报酬的分配是否公平，从而决定下一步的行为。他们以对工作的付出，如努力程度、工作经验，教育程度及能力水平等为根据，比较其所得，如薪金、晋升、认可等因素。亚当斯发现，如果当员工与他人进行比较后，感到公平时，其心态就容易平衡。有时尽管他人的所得超过了自己的所得，但只要他人的投入相应大，就不会有太大的不满。员工就会为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作，组织结构也保持稳定；如果员工与他人比较，认为自己在分配中受到不公平的待遇，就会感到不以便提高自己的投入报酬率，要求降低他人的报酬，以便降低他人的合理而影响工作情绪，矛盾就会产生。一旦出现了不公平，感觉到不公平的人们一般就会设防消除不公，就会产生一种公平的愿望，并采取相应的行动,即要求增加自己的报酬，投入报酬率；主动减少自己的贡献，以便提高自己的投入报酬率，要求他人提高贡献，以便降低他人的投入报酬率。 试想假如你在一家企业工作，你发现，同样的工作，某人每天比你多挣5元钱。在这样的情况下你会有什么反应根据亚当斯的研究表明一般情况下个体有以下七种策略减少不公平感：①改变自己的回报（我要说服经理给我加薪）;②调整自己的输入（我不会像他那样努力的工作）;③改变参照对象的现状（我要说服经理削减他的工资）;④改变参照对象的输入（我要把困难的活留给他做）;⑤与其他人进行比较（小王的收入和我一样多）;⑥解释不公平（他在这里工作的时间比较长）;⑦离开（我要重新找份工作）。 在这样的情况下如何选择因人而异，不过有意思的是有学者根据博弈论对以上几种可能做了分析，结果认为前面几种策略都几乎是不可取的，而既能消除不公平感又好像增加了回报的策略就当属第二种了。所以偷懒也就成了99%的员工面对不公平的选择，这也就能解释为什么一些人刚进企业时是那么勤奋努力，而一 年后却变得十分懒惰，开始混日子。 二、公平激励手段公平理论从动机与感觉关系这一角度出发，提示了人们的一种普遍的心理现象。事实证明，“公平”与“不公平”的现象，与人们相应的感觉不仅能决定一个人的行为，而且对企业、甚至对社会都有很大的影响。为了避免员工产生不公平感，企业需采取公平激励手段，在企业中造成公平合理的气氛，使员工产生一种主观的公平感。 1.报酬公平激励。公平理论第一次把激励和报酬的分配联系在一起，说明人是要追求公平的，从而揭示了现实生活的许多现象。员工对自己的报酬进行的横向比较是必然的，管理者必须始终将相对报酬作为有效激励的方式来加以运用。管理者如果不加以重视，很可能出现员工“增收”的同时也增“怨”的现象。企业打破“大锅饭”的分配制度，坚持“各尽所能，按
需求层次理论对图书馆人力资源管理的探讨 班级：生物工程姓名：李杰学号：09771053 [摘要] 结合马斯洛关于人的心理需求层次理论，分析图书馆的人力资源管理，通过满足馆员的求知需求、尊重需求和自我实现需求。使“以人为本”管理顺利进行，达到馆员与图书馆共同发展的目标。 [关键词]图书馆管理；人力资源管理；马斯洛需求层次理论 当前知识经济时代，人们的自我意识觉醒，越来越关注自身精神方面的需求，因此，图书馆人力资源管理领导者必须意识到馆员的主体需求是图书馆发展的根本动力，重视馆员的个人发展需求，进行和谐有序的人性化管理。图书馆目前倡导“以人为本”管理理念，强调“以读者为中心”，把读者放在第一位。其实在图书馆工作中，读者是服务客体，馆员是提供服务的主体，无论是读者还是图书馆员，都是不可忽视的对象，以人为本的管理，服务上以读者为本，管理上则以馆员为本。因为馆员是直接提供服务的人，如果不把他们放在管理的首位，他们就不可能提供最佳的服务。 “以人为本”是在管理过程中以员工为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开，实现员工与图书馆的共同发展。管理上要体现出“人性、人文、人道”。“人性”就是以尊重员工为前提，爱护员工为基础，使员工无论做任何工作都能得到相当程度的心理满足；“人文”是把中国传统的人文精神融人管理。按照员工个体需求进行不同层次的管理。促进员工的全面发展，激发其积极性和创造性，创建企业的团队精神；。人道”是以员工为出发点，关注员工的价值，坚信个人自主性与社会责任感的和谐一致。 “以人为本”所体现的“人性、人文、人道”的管理思想，以满足人的多层次需求为出发点，这与马斯洛需求层次理论有着契合之处。马斯洛理论把人的心理需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列，前三类属于低一级的需求。这些需求通过外部条件就可以满足；而尊重需求和自我实现需求是高级需求，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需求是无止境的，是发自内心的、渴求发展和实现自身潜能的需求，尊重需求得到满足能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值，自我实现需求是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。马斯洛的早期著作中还提及到求知需要和审美需求，他认为二者应居于尊敬需求与自我实现需求之间。
一、业务运营部工作职责 1.根据公司年度全面预算的要求，负责项目实施过程中的运营部门成本 报销审核。 2.负责各个业务流程的制定和优化工作，做好业务经营指导和职能管理 等各项工作。 3.负责制定公司各项目的技术标准、各类文件（文档）的规范，做好项 目的科档管理工作。 4.负责制定公司各项质量标准、监控制度及流程，负责质量管理队伍建 设，负责质量制度执行的综合督察。 5.负责对公司实施项目进行交付质量管理、服务质量管控，并做好客户 投诉及事故处理等考核工作。 6.配合相关部门对公司技术标准的制定，对员工业务培训、岗位设定、 员工资质认定等提供技术支撑。 二、审计风控部工作职责 1.建立和完善公司的内部控制和风险管理体系，对公司风险进行识别、 评估和管理，牵头风险管理工具设计与实施。 2.监督风险管理制度及流程的执行情况，动态监测并及时报告发现的重 大风险事项，对发现的问题和风险及时向相关部门进行风险预警和提示，协助制定紧急处置方案等。
3.定期出具公司风险评估管理报告，针对公司即时风险问题，评估风险 状态与风险程度，分析风险来源和影响，提供解决方案。 4.负责公司内部审计工作，建立并完善内部审计制度及流程，监督及定 期评估公司运营状况，出具审计报告。 5.参与公司各项目的关键招标流程、商务谈判与合同的最终评审，提出 评估建议。 6.协助财务管理部与外部审计部门的协调工作。 三、客户服务部工作职责 1.梳理、明确公司客户服务标准，提升客服质量。 2.对公司各地客服人员服务标准统一管理，达到服务标准执行一致。 3.指导跟踪区域日常客户服务工作，如社保、公积金代扣代缴等。 4.升级客户服务内容，如定制客户的服务项目和执行标准。 5.响应客户需求，判断客户需求可行性，给予客户合理建议。 四、安全保卫部工作职责 1.贯彻执行安全生产的法律、法规、规章和有关国家标准、行业标准、 地方标准，参与公司安全生产决策。 2.负责公司安全生产工作的宣传、教育、培训、检查及考核管理工作， 组织开展安全竞赛和应急演练活动。
公平理论在项目管理中的作用 摘要：本文将亚当斯的公平理论引入项目管理过程，着重从薪酬的角度研究了公平理论在项目管理中的作用，并引入管理学中的一个常用案例对此作了讨论，阐明了采用何种激励措施以最大化公平效果。对于项目管理实际具有一定的启发意义。 公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962，与罗森合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（1064，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。我们认为，公平理论的作用不仅仅体现在工资报酬分配这样一个狭小的范围内。本文将其引入项目管理，通过结合项目管理的实际，对公平理论的作用给出了新的注释。 公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较称为横向比较，即将自己获得的"报偿"（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的"投入"（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时他才认为公平。另一种称为纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，只有相等时他才认为公平。 在项目管理中，项目经理对开发人员的管理是一个很重要的内容。随着项目管理理论的日益发展与完善，越来越多的企业家特别是项目经理意识到在开发人员中倡导一种公平氛围的重要性。 但由于下面几个方面原因，公平本身是一个相当复杂的问题： 第一，它与个人的主观判断有关。在现实生活中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。特别地，目前许