下载文档原格式
房地产的经营管理概述房地产经营管理是指在房地产生命周期的各个阶段，对房地产项目进行规划、开发、销售和运营的过程。
它包括土地的获取、建筑物的设计和建造、销售和租赁、物业管理等一系列活动。
本文将介绍房地产经营管理中的关键要素和策略，以及房地产经营管理的重要性和挑战。
关键要素和策略1. 土地获取要进行房地产经营管理，首先需要获得合适的土地。
土地获取是房地产经营管理的第一步，它可以通过拍卖、协议转让、征地等方式进行。
在进行土地获取时，需要考虑土地的位置、规划用途、价格和可行性等因素。
2. 设计与建造设计与建造是在土地获取后的重要环节。
在设计阶段，需要考虑房地产项目的功能布局、建筑风格、施工材料等因素。
建造阶段需要选择合适的施工团队，并进行施工管理和质量控制，以确保项目按计划完成。
3. 销售和租赁销售和租赁是房地产经营管理中的重要环节。
在销售和租赁阶段，需要进行市场调研，确定合适的销售和租赁策略。
常用的销售策略包括广告宣传、营销推广和销售渠道等。
租赁策略则涉及租金定价、合同管理和租户关系维护等。
4. 物业管理物业管理是对房地产项目的后期运营管理。
它包括对公共设施的维护、安全管理、秩序管理和居民服务等方面。
物业管理的目标是提供良好的居住和工作环境，提高房地产项目的价值和竞争力。
房地产经营管理的重要性房地产经营管理在房地产行业中具有重要的作用，它影响着房地产项目的质量、效益和价值。
以下是房地产经营管理的重要性：1.增加项目价值：通过科学合理的规划和管理，可以提高房地产项目的价值，增加项目的销售和租赁收入。
2.提高投资回报率：良好的房地产经营管理可以降低运营成本，提高项目的投资回报率。
3.提升用户体验：通过物业管理的优化，提供良好的居住和工作环境，提升用户的满意度和忠诚度。
4.保护投资安全：合理的管理和运营可以降低项目的风险，保护投资的安全。
房地产经营管理面临的挑战房地产经营管理面临着许多挑战，包括市场竞争、政策法规、环境保护和社会责任等方面。
如何做好房地产企业计划管理工作一、房地产企业为什么要做好计划管理工作随着房地产市场宏观调控力度逐渐增强，业界竞争日益激烈，如何在市场中站稳脚跟并谋求发展，已成为摆在每个房地产公司面前最现实的问题。
为提高自身竞争力，强化组织管理能力，各大企业逐渐将业务流程体系管理、计划管理、工程项目管理、人力资源管理等各方面的管理变革提上了日程。
房地产行业有着资金密集、管理密集、生产开发周期长、生产环节多而复杂等特点，同时受宏观调控、市场竞争等多种因素制约，存在较多的不确定性和较高的风险。
而计划是企业管理中一项重要职能，是一个企业长期战略规划的具体化。
它通过对企业未来行动或活动的安排，以及对未来资源的供给与使用的筹划，指导企业循序渐进地实现既定目标。
其本质就是要在降低企业资源配置过程中的不确定性的同时，使企业适应不断变化中的内外部环境。
因此，计划管理在房地产开发过程中显得尤其重要。
二、计划管理工作主要面临的问题及解决办法由于房地产开发环节受外部产业、金融、土地等相关政策，甚至自然条件、气候等因素影响较大，很多企业普遍产生了“计划无用”、“计划赶不上变化”的思想观念。
然而，房地产开发环境的多变性和不确定性恰恰反映出计划的重要性，没有计划何谈变化？在没有计划前提下的变化将无一例外地陷入自由主义的陷阱，结果可想而知：项目进度延期、成本严重超支、质量问题层出不穷，最终导致客户投诉率居高不下，经营业绩和品牌形象严重受损。
那么什么是致使计划准确率不高的主要原因呢？又该如何克服呢？核心症结及解决办法有以下几点：问题一：领导战略定位。
有些企业领导的志向高远，急迫地想在短时间内完成各项工作，定指标、定计划脱离企业实际情况，做不可为而为之之事。
解决办法：领导应该调整心态，做切合实际的务实战略。
问题二：计划没有考核。
有些企业计划管理体系做的十分漂亮，但没有相应的考核与激励机制，计划执行无人监督，结果员工工作热情不高，企业士气不足，执行力不强，决策事项实施效果不佳，计划自然得不到有力执行。
浅谈房地产开发的计划管理本文结合工作实践浅谈了计划管理的一些心得体会，分别从计划管理的决策、执行、监控三个层面做了简要阐述，以抛砖引玉。
标签计划；管理计划管理大家都不陌生，听到最多的一句话就是“计划赶不上变化”，我们做房地产也总结了一句话是“计划是为了更好的变化”。
本人结合工作实际从计划管理的决策、执行、监控三个层面与大家分享。
1 计划管理的决策计划管理的决策一方面是再论论为什么要做计划管理，以便公司管理层下定决心推行计划管理工作；另一方面是说说管理层们如何决策或者说如何审批项目开发计划。
我想从重要性、预警性、标志性三个方面来说明为什么要进行计划管理。
首先是重要性，房地产项目开发最主要的控制点就是效果控制、效率控制、效益控制。
其中效率控制就是指项目开发的计划管理，拿地、动工、开盘这些关键时间节点那一样不决定了项目的成败得失？从以上的“三效”控制上说重要性占到1/3。
其次是预警性，项目开发管理存在着很多不确定性，这些不确定性就是风险。
计划管理是一个很好的风险警示工具，可以告诉你未来的趋势在那里？在这种预期下我们的准备怎么样？没有计划管理只能是脚踩西瓜皮，有了计划管理才能随心所欲不予拘，这也是计划管理的精髓所在。
最后就是标志性，项目做多了，企业发展壮大了，将成功由偶然变成必然，将特例变成常态，人员素质之间的差距，企业间的差别自然的也通过计划管理体现出来。
计划管理成为分水岭，成为基本特征，这种标志性越来越显现。
一个房地产项目开发的计划也是一个公司的行动目标，这需要所有人达成共识，对计划的签字确认是达成共识的一个标志，我们不需要军令状甚至是生死状，其实要的就是对计划的决策与确定。
因为是谈的计划的决策，而决策是站在管理层，这是个自上而下的角度。
个人倾向于采用“跳起来摸得着”的策略，更何况中国有句古话叫做“求其上乎，得其中”，更何况计划管理往往是与绩效管理挂钩的。
2 计划管理的执行计划管理的执行有很多方面，这里只想重点讨论计划的编制，有些计划在编制的一开始就决定其是否能真正执行、落地，更不谈目标实现了。
房地产企业的计划管理第一篇：房地产企业的计划管理转帖：房地产企业的计划管理古人云：凡事预则立，不预则废，可见计划的重要性。
有效的计划管理能帮助企业管理者合理分配资源、顺利达成目标，在崇尚科学管理的现代企业里莫不重视对计划的管理，而在房地产企业里，由于投资规模大、周期长、对各专业协同作业要求高等行业特点，应更强调计划的重要性。
然而不少房地产开发企业，尤其是众多中小型企业在计划管理方面存在不少误区，表现在以下两方面：1、.对计划管理的重要性认识不足，观念上需转变。
房地产行业在我国尚属一个年轻的行业，行业发展时间短，经验不足，无论国家政策、法规的制定、监管，还是房地产企业经营运作等方面均存在不同程度的不完善和不规范的地方，“三边工程”较为普遍。
由于房地产开发环节受外部产业政策、金融政策、土地政策甚至自然的、气候的因素影响较大，使很多企业普遍产生“计划无用”、“计划赶不上变化”的思想观念。
然而，房地产开发环境的多变性和不确定性恰恰反映出计划的重要性，没有计划何谈变化？没有计划前提下的变化将无一例外的陷入自由主义的陷阱，结果可想而知：项目进度延期、成本严重超支、质量问题层出不穷，最终导致客户投诉率居高不下，经营业绩和品牌形象严重受损。
2、计划管理体系性缺失。
首先，对计划是什么认识不清，经营计划、工作计划、开发计划、进度计划、工程计划等等不同名称、不同类别的计划重叠、混淆在一起，计划管理部门疲于奔命，效果却很差；其次，计划管理缺少组织保障，没有专业的计划管理部门统筹公司的计划，有些企业将计划管理的职责放在行政管理部、总裁办、总经办等行政部门，由于缺少了对开发环节具体业务的了解，这些部门实际不能承担有关计划的编制、统筹和协调等职责，只能沦为计划的收集、汇总和考核期末按计划考核评分的部门，计划管理的效果不佳；最后，缺乏计划管理相应的制度、流程、操作指引和工作标准支撑，表现为：计划制定合理性不强、计划变更随意性大、变更频繁、计划的严肃性和权威性收到很大挑战等等。
房地产开发项目策划与管理在当今社会，房地产行业已经成为了一个重要的产业，涉及到了经济、环境等多个领域。
房地产开发项目的策划与管理是确保项目能够有效进行和成功完成的重要环节。
本文将探讨房地产开发项目策划与管理的关键要素和方法。
一、项目策划房地产开发项目的策划是指在开始项目之前，对项目的目标、范围、资源和计划进行全面、系统、科学的规划和组织安排。
下面将介绍房地产开发项目策划的关键步骤。
1. 定义项目目标：房地产开发项目的目标应该明确、具体、可量化。
例如，确定建设一座高档住宅小区，提供一千套房屋单位，并实现每平米售价5000元的销售目标。
2. 进行市场调研：在项目策划阶段，必须开展市场调研，了解目标市场的需求、市场竞争情况、价格水平等信息，以为项目的后续决策提供参考依据。
3. 确定项目范围：将项目范围明确，并制定详细的项目计划。
包括项目的整体规划、资源需求、时间进度、质量控制、风险评估等。
4. 确定项目团队：为项目组建一个专业、高效的团队，包括开发商、设计师、工程师、市场营销专家等，保证项目能够顺利进行并取得成功。
二、项目管理项目管理是确保房地产开发项目能够顺利进行的过程。
有效的项目管理可以提高项目的效率、降低成本、减少风险。
下面将介绍项目管理的关键要素。
1. 项目计划：在项目启动后，制定详细的项目计划，包括工作分解结构（WBS）、时间进度表、资源分配、成本预算等。
2. 项目执行：根据项目计划执行项目，确保各项工作按时完成，项目进度控制得到有效管理。
3. 项目控制：根据项目计划和实际进度，进行项目控制，并及时采取措施应对项目中的风险和问题，保证项目顺利进行。
4. 质量管理：确保项目的质量符合预期标准，采用有效的质量控制方法，对各个环节进行监控和评估。
5. 团队协作：项目管理需要团队的协作和配合。
建立有效的沟通渠道、团队合作机制，确保成员之间的有效协同工作。
三、项目风险管理房地产开发项目涉及到很多风险，如市场风险、政策风险、技术风险等。
第一章房地产项目计划管理房地产公司是以开发、经营项目为主要业务的企业，从某种意义上说，房地产企业的成功来自于公司众多项目的成功。
在众多地产企业中，经营目标往往都需要分解到具体的项目，并由项目开发进度进行支撑。
因此房地产开发项目按时、准点的达到预定节点将直接影响到企业的经营目标的实现。
第一节计划管理决定项目运营的效率在企业初创时，往往是单项目开发，企业通常采用项目制进行开发，项目参与各方方向明确，目标一致，能够形成合力集中突破项目。
业务发展到一定阶段后，随着规模的扩大或者土地资源获取的散点式分布，房地产企业不得不进入更多区域，也必将进人多项目的同时开发，此时不管是资金，还是人力，甚至技术、供应商等将变成各项目共有的资源，如何合理分配资源，如何协同一致保证所有项目目标的有效实现必将成为地产企业需要面临的挑战。
做好项目的开发计划的管理是面对挑战的有效手段。
一、协同：计划管理第一要素，实现“纵向合理分工，横向相互承诺”项目统筹、协调不理想，进度延误严重，产品质量不佳，专业线专业能力整体不强，责任也不到位，采购工作计划性和系统性不强，已经成为了项目开发的瓶颈，经常导致进度延缓……必须加强工作的计划性和系统性，加强业务部门之间、集团和项目公司之问、上游部门和下游部门的协同，以促进项目运营效率的整体提升。
这是某一家企业的自我诊断分析。
这家企业和大部分企业一样面临着项目开发周期过长，计划难于执行到位，直接影响经营目标实现的困局。
对于地产企业来说，一个项目从获取土地到最后售罄交楼，通常都要经历2～3年的周期。
在开发的过程中，经常受到外部条件(政策、政府职能部门)的影响，当开发工作难于按进度推进时，往往更多会在外部找借口，计划达成率很低似乎基本都是外部原因。
但项目的推进也受到内部管理权责和业务分工的制约。
一方面在纵向分工上，项目的部分工作是由集团总部完成的，部分工作是由区域公司(项目团队)完成的，这两者之间的认识不一致，意见不统一、反复等也往往导致项目开发进度的延误。
地产策划心得体会6篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种类型的经典范文，如工作总结、报告大全、合同协议、演讲致辞、规章制度、应急预案、心得体会、教学资料、作文大全、其他范文等等，想了解不同范文格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!Moreover, our store provides various types of classic sample essays, such as work summaries, report summaries, contract agreements, speeches, rules and regulations, emergency plans, experiences, teaching materials, essay summaries, and other sample essays. If you want to learn about different sample formats and writing methods, please pay attention!地产策划心得体会6篇通过心得体会，我们能够更好地规划和实现自己的人生目标，心得体会是一种感悟的记录，有一定的主观性，下面是本店铺为您分享的地产策划心得体会6篇，感谢您的参阅。
房地产项目管理规划1. 引言房地产项目管理是指在房地产开发过程中，对工程、招投标、成本、质量等方面进行全面有效的管理。
对于一个房地产项目来说，一个合理的管理规划是非常重要的，它可以帮助项目团队在复杂的环境中实现项目目标，提高效率，降低成本，并保证项目的质量。
本文将介绍一个房地产项目的管理规划，包括项目目标、团队组织、进度计划、成本控制、质量管理等方面。
2. 项目目标项目目标是确定项目的最终目标和期望成果。
在房地产项目中，项目目标通常包括项目的规模、用途、质量要求、时间进度和成本控制等方面的要求。
项目目标的明确可以帮助项目团队确定项目的工作重心，避免目标的偏离和误解。
同时，项目目标也是项目团队和项目业主之间的约定，是全体成员共同努力的方向和动力。
3. 团队组织一个高效的团队组织对于房地产项目的成功至关重要。
在项目管理规划中，需要明确项目团队的组成、角色和责任，确保每个成员都清楚自己的工作职责。
项目团队通常包括项目经理、设计师、工程师、采购人员等专业人员。
每个成员的角色和职责需要在项目启动阶段明确，并在整个项目周期中得到贯彻执行。
同时，团队的沟通和协作也是团队组织中需要高度重视的方面，可以通过定期的工作会议、报告和沟通渠道来保持团队成员的有效沟通。
4. 进度计划一个合理的进度计划是实现房地产项目目标的关键。
在项目管理规划中，需要对项目的各个阶段进行详细的划分，并确定每个阶段的时间节点和关键任务。
进度计划可以通过Gantt图或里程碑计划等方式展示，以便项目团队和业主了解项目的整体进展情况。
同时，在制定进度计划时，需要考虑到项目内外部因素的影响，合理安排工期，确保项目的顺利进行。
5. 成本控制成本控制是保证房地产项目利润最大化的关键。
在项目管理规划中，需要对项目的成本进行明确和控制。
具体而言，需要确定项目的预算、成本估计方法和监控机制。
同时，在项目的执行过程中，需要对项目成本进行实时监控，并及时采取控制措施，以确保项目的成本不超出预算。
房地产计划管理的奇妙之旅 第一篇 房地产为什么要提高计划管理水平？
提高计划管理水平是精细化管理的要求之一 众所周知，地产开发是典型的资金密集型、知识密集型、关系密集型行业 2000年以后，随着外部环境的变化和政策的规范，很多地产公司管理上在进行精细化管理转型 特别是一、二线城市 ，从对外喝酒拉关系、拉贷款，到内部做假按揭，相对粗放的管理方式，到现在对外强调品牌，对内精细化管理模式，强调客户关系、成本控制、计划管理等方式不但地产企业的融资能力提出了很高的要求，而且对如何快速利用资金提出了要求 地产的时间成本是很高的，一方面，一个项目每天的贷款利息都要好几万 另一方面，外部不可控因素多，内部员工水平参差不齐，管理水平低下，造成项目开工、销售的一再拖延，相对已经不是很高的利润也被利息吞噬
究其原因，原因之一 是 企业不重视或未建立相应的工作计划管理体系 造成了项目无计划，或有计划无执行，或有执行无绩效配合等很多问题
所以地产企业加强计划管理，势在必行 笔者所在的地产集团正在大力完善相关体系，笔者有幸参与其中，在房策注册良久，却无一篇原创精品 现在特意把 工作中的一些想法和思路写出来，抛砖引玉，希望得到各位高手的指点 第二篇：计划管理工作存在的问题 最大的问题 大部分地产公司 计划管理没有一个完善，可执行的体系 通过分析某个公司的计划管理诊断结果，我们发现存在如上图诸多问题 其中 1、缺乏系统的计划管理体系60% 2、计划执行过程监督比较粗放41% 3、项目各专业计划之间衔接不够35%
排名前三位 其实这些问题还是比较温柔的，估计咨询公司有些问题没敢问 比如 1、法人治理结构是否完善，老板和高管的关系如何处理的？老板是不是不按流程，喜欢直接参与公司日常管理 2、高管之间的管理范围，管理职责是否清晰？不要把n多聪明人放到一起来内斗 3、公司在制定战略，拿地上是否有自知之明？还是经常乐观的自己骗自己？
知道问题只是第一步，难的是如何改善 第三篇 如何改善工作计划管理水平？ 这个问题我一时回答不出来，因为题目太大
我个人认为要改善 工作计划管理水平 首先要 建立从软硬件上建立 完善的计划管理体系并不容易 其次 要有完成计划的执行力，要把 战略流程、运营计划管理流程、人员流程（绩效、异动等） 三者有效结合起来
1、请注意，我说的“软硬件”三个字 什么是硬件？ 相关的制度、流程、培训、IT软件 什么是软件？一个强调执行的企业文化，一群有计划管理意识，具备计划管理技巧，有强烈做好工作意愿的员工 不是集团干着急，或者1、2个部门专门负责计划管理，就可以解决的 就算请一家咨询公司，调研个2、3月， 给一套诊断结果，再花1、2月建立一套完善的制度，再花2、3个月培训 （制度还都是符合ISO标准的，质量标准、受控文件、流程、表单 一应俱全） 计划管理还是一塌糊涂的公司 大有人在
2、没有符合计划的执行力，一切计划都是白搭，提高执行力，必须把战略流程、运营流程、人员流程 三者结合
计划管理属于 运营流程的一部分 *确定企业战略，踏踏实实的选择项目，合理的规划3-5年的战略，不要贪大，不要盲目乐观 我见过 善于拿项目的老板，但是员工队伍执行力跟不上的公司，也见过员工队伍执行力很强，但老板不善于拿地、不善于资本运作的公司
怎么提高计划管理水平？ *对员工好一点，HR水平提高一些，房地产企业是知识性企业，员工的能力和工作主动性很重要，让绩效好的员工多拿钱，不合适的员工尽早培训或淘汰 *建立完善的 计划管理体系，在内部建立虚拟的计划管理小组，建立完善的制度，选择合适的人去担负计划管理日常督导职责，选择一个合适的计划管理软件 第四篇 完善的计划管理体系有哪些内容 咱们接着昨天的说
一、问： 完善的计划管理体系有哪些内容 纵向分解： 1、企业战略 | V 2、项目计划 | V
3、年度计划 | V
4、各部门月计划（其中的重点工作汇总成为 月度项目计划） | V
5、周计划 | V
6、员工工作日志
横向分解： 制度体系 包括 昨天说的几个“软硬件”，有几个是必须的
1、一套制度： * 支撑 整个项目计划 的 计划管理制度 * 每个月计划的 月计划管理制度《月度计划管理制度》 等等 2、一个常设机构 一般是虚拟小组，有些公司称为POM小组 这个小组 属于 公司内一个常设虚拟机构，没有或只有一个全职人员，主要由 小组长、部门负责人、业务骨干，和计划专员 组成
3、强有力的管理支持 + 一个计划专员 当然，计划专员在计划管理小组中只是起到一个 协调的作用，还需要 一个强有力的管理支持 计划专员要具备以下能力：有极大的工作热情，熟悉项目管理、熟悉公司制度、熟悉公司潜规则，熟悉业务流程和关键节点，有良好的工作关系，具备一定沟通技巧，具备在非授权的条件下，进行协调的能力。
4、一套培训体系 *培训理念 包括培训小组成员，培训 计划管理的 理念 我发现，很多 业务部门的经理、总监 常常以为 计划管理是 “文字工作”
业务部门的经理对计划 要么不重视，要么不具备计划管理的常识和基本技巧 需知 工作的“计划、组织、人员配备、领导、控制”，是管理者的重要工作
通过简单培训，可以有效的 改善管理者的理念 *培训操作 计划管理需要借助工具，甘特图是常见的 比如 EXCEL表，PROJECT 甚至专门的计划管理软件
我甚至见过一个 用手绘的思维导图来管理计划的，可惜当时没拍下来 5、和计划管理 配套的 绩效
很简单，把物质鼓励和 计划完成情况直接挂钩；计划完成差的经过培训，督导，不合格就淘汰
但是说起来很容易，做起来确很难 二、计划管理如何控制各个关键节点 根据明茨伯格 在《卓有成效的组织》 里面的论述，一个组织 内部沟通有5种调节机制
分别是：相互调节（如 双人划桨）、直接督导（如 橄榄球队）、工作流程标准化、工作输出标准化、工作技能标准化（医生、律师）
房地产计划管理应该运营那种 调节机制？ 个人认为 应该是 后三者
1、找到 工作技能标准化 的 员工； 2、在 流程标准化的基础上 3、将 工作输出标准化 （计划各个节点 的成果）
特别是第三个，也就是项目管理书籍中常常提到的 “交付物” 在《有效的工作分解结构》一书中 甚至说：“工作分解，就是一种面向可交付成果的项目元素分组” “WBS更适宜由那些用形容词修饰（如果必须使用才能表述清楚）的名词来描述的元素组成”
我见过几个著名的地产企业，直接把 交付物作为 计划名称，如 “完成规划图纸设计”、“取得施工许可证”等等 番外篇 计划管理专员的职责 各位看官，我上文有说到 随着地产运营管理的深入，在原来 总办、行政或者HR 兼职做 计划管理 发展到 有常设的 专职职位（为计划管理 常设部门 的情况很少） 这个职位一般在 集团的总办或HR部门 设立
-------------------------------------以下是我摘录的一个公司的 招聘需求----------------------------------------- 计划主管 成都朗基地产有限公司 查看公司简介>> 公司行业： 房地产开发 金融/投资/证券
公司规模： 50-150人 发布日期： 2010-04-10 工作地点： 成都 招聘人数： 若干 工作年限： 三年以上 学 历： 本科 职位描述 一、 岗位职责与工作任务 1.公司计划管理 1)建立、健全公司计划管理体系，并组织实施； 2)根据公司战略和年度经营目标，组织编制年度、季度、月度工作计划，并监控实施情况； 3)组织各部门制定年度、季度、月度工作计划，定期收集整理，并监控实施情况； 4)组织月度计划协调会； 5)组织季度经济分析会，研讨上季度工作计划完成情况，并对下季度工作进行安排布置。
2.项目计划管理 1)确定项目节点计划，根据节点计划组织各部门编制项目总体开发计划并监督考核； 2)组织编制《项目开发指导书》； 3)监督并总结分析项目总体计划实施情况，做出计划分析，提出必要的预警或调整建议。
3.组织绩效管理 1)协助制定公司高层和部门（包括项目部）的绩效考核方案； 2)组织开展实施公司日常绩效考核工作，监控组织绩效变化情况； 3)汇总、处理考核结果，督促各部门根据考核结果改进绩效。 4.完成上级交办的其它工作。
任职资格 1.学历/培训要求：大学本科及以上学历，工程管理、企业管理专业优先 2.工作经验要求：具有4年以上房地产企业工作经验，其中有1年以上同等职务经验 3.专业技能描述：具有较强的计划管理专业知识和较为丰富的房地产计划管理实践经验；熟悉房地产行业及其业务流程 很多公司确实存在领导问题 1、其实 更大的问题 是 老板和管理层 的 工作关系问题 有些企业 董事长管得很多，导致管理层 特别是高管的不作为 很小一个方案都要 老板拍板 所以首先 是 法人治理结构的问题 项目计划中，哪些工作 到哪一级审批 很重要
先在很多 公司建立计划的标准库，比如 一个单一集团管理结构下（董事会-项目总经理-部门）电梯公寓，建立200项标准子计划，然后把子计划分为3级：一级、二级、三级。董事会 管1级计划，项目总经理 管理2级计划，部门自己 管理3级计划。 计划专员 负责协调 各级计划。 1级计划 董事会或老板审批确定，包括时间、完成标准 如果2、3级计划 不影响一级计划 的，就不用上报，否则按路程报批 很多公司，屁大个东西，喊一屋的部门负责人、领导来 看汇报，结果就是 龙多了不下雨，找不到责任人
2、第二才到领导问题，屁股决定脑袋，将熊熊一窝，任何公司都有或多或少的问题，不过我不打算在本贴讨论 这些话题。但是事在人为，我们在本职工作范围内做好可以做好的，去争取可以争取的 对于不能控制的事情，我们要客观的理解 它存在的原因，分析本质，找到解决办法，找不到的，我们就不要勉强了
另外，领导间的 权责划分也很重要 3、第三个 到执行的绩效问题 其实很简单，通过运营计划管理，把好的人员留下，把不好的人员 淘汰（培训
