银行运营流程再造

银行如何提升运营管理在当今竞争激烈的金融市场中，银行的运营管理水平直接关系到其核心竞争力和可持续发展能力。

提升运营管理不仅能够提高效率、降低成本，还能增强客户满意度，防范风险。

那么，银行究竟应该如何提升运营管理呢？首先，优化业务流程是关键。

银行的业务流程往往复杂繁琐，这不仅降低了工作效率，还容易导致客户体验不佳。

因此，对现有业务流程进行全面梳理和优化至关重要。

可以通过引入流程再造的理念和方法，去除不必要的环节，简化操作步骤，实现业务流程的标准化和自动化。

例如，在开户流程中，可以整合客户信息采集、审核和账户开立等环节，减少客户填写的表单数量，利用信息技术实现信息的自动传递和验证，从而缩短开户时间，提高客户满意度。

其次，加强信息化建设是提升运营管理的重要手段。

随着金融科技的快速发展，银行应积极运用先进的信息技术来改进运营管理。

一方面，要完善核心业务系统，提高系统的稳定性和处理能力，以支持大规模的业务交易。

另一方面，要大力发展电子银行、移动支付等新兴渠道，为客户提供更加便捷、高效的金融服务。

同时，利用大数据、人工智能等技术进行数据分析和风险预测，实现精准营销和智能风控。

例如，通过对客户交易数据的分析，了解客户的消费习惯和需求，为其提供个性化的金融产品和服务；利用风险模型对信贷业务进行实时监控和预警，降低不良贷款率。

再者，强化风险管理也是银行运营管理的重要内容。

风险管理贯穿于银行运营的全过程，包括信用风险、市场风险、操作风险等。

银行需要建立健全风险管理体系，制定科学合理的风险评估标准和控制措施。

加强对信贷业务的审批和贷后管理，严格审查借款人的信用状况和还款能力，确保贷款质量。

同时，要加强内部控制，规范员工操作行为，防范内部欺诈和操作失误带来的风险。

定期进行风险排查和压力测试，及时发现潜在的风险隐患，并采取有效的应对措施。

人才队伍建设也是不容忽视的一环。

优秀的员工是银行提升运营管理水平的重要保障。

银行应加强人才的引进和培养，吸引具有金融、科技、管理等多领域知识和技能的复合型人才。

我国商业银行业务流程再造研究作者：完颜世旻孙英隽来源：《金融经济·学术版》2013年第05期摘要：“商业银行流程再造”一直以来都是全球关注的字眼，随着我国经济的迅猛发展，我国商业银行业务品种以及业务的激增、客户对个性化服务和差异化服务的要求逐步增强，原有的业务流程已严重制约了我国商业银行的进一步发展。

本文立足于我国商业银行的实际，分析了目前我国商业银行的业务处理以及客户营销方面存在的主要问题，提出了业务集中、设备优化和柜面营销等具体措施，以期解决在实际操作中的遇到的问题，为我国商业银行未来的进一步持续流程再造项目提供一定的参考。

关键词：商业银行；流程再造；业务流程再造随着商业银行的不断发展，越来越多的业务品种的不断推出，柜面上需要受理的业务已不再是当初的简单存汇业务，业务内容也从易到难，呈现深度化、广度化和组合化，业务量也是逐日飞涨。

一、传统的商业银行运营模式带来了以下众多问题1、客户满意度的降低。

越来越多的不熟练的柜员以及越来越复杂的业务，使得窗口被一笔业务占用的时间也变得越来越长。

这必然导致本已相对较少的服务窗口的进一步紧张，从而更降低了客户的满意值。

2、传统模式降低了银行处理业务的效率，造成整个银行系统的运转效率低下。

如果以上海的银行柜面从业人员10万计，人均效率降低5%，则一年将损失4万小时的工作时间。

3、传统模式还极大地增加了银行风险控制的难度。

（1）那些在业务简单而且量少的时候被掩盖的问题，在商业银行高速发展的新形势下被揭露了出来。

受理不熟悉的业务不仅会产生业务办理速度慢的后果，更大的问题还在于，对风险控制能力的不足。

这就意味着，银行将会有大量的风险处于不可控状态。

（2）原本就存在的隐患。

业务操作的整个过程都集中在各个网点，完成整个业务仅靠一、两个柜员，监督范围过小，监控能力较弱。

比较容易出现漏洞，过多地依赖员工的自身职业道德，可控性较差。

4、传统模式还极大地浪费了柜面隐藏的营销能力。

银行网点业务流程再造的方案设计银行网点业务流程再造的方案设计张静慧（中国建设银行股份有限公司鸡西分行，黑龙江鸡西158100）[摘要] 银行网点业务流程再造就是银行为了获取在服务成本、服务质量、响应速度、客户满意度等方面巨大改变，以网点服务运营流程为核心进行的根本性的再思考和彻底性的再设计。

它包括客户服务流程再造与业务运营流程再造两部分。

通过流程组合设计，不断梳理现存问题、优化业务流程，向自助、电子渠道分流，准确定位客户群体，为客户提供分层服务，推进综合性网点、综合柜员制、综合营销队伍建设，加强网点人员的专业化培训，努力提高劳动生产率和客户满意度，以提升整体市场竞争力。

[关键词] 银行网点；业务流程再造；方案设计网点业务流程再造就是“银行为了获取在服务成本、服务质量、响应速度、客户满意度等方面巨大改变，以网点服务运营流程为核心进行的根本性的再思考和彻底性的再设计”。

它包括客户服务流程再造与业务运营流程再造两部分。

网点业务流程再造的具体方案，可以分解为两个部分：一是针对外部客户所设计的客户服务流程再造；二是针对网点内部业务流程所设计的网点运营流程再造。

一、客户服务流程再造方案设计（一）网点根据以客户为中心的业务流程进行功能分区和岗位设置根据以客户为中心原则在网点设置自助区、电子银行操作区、客户咨询引导区、客户等候区、开放式低柜区、封闭式高柜区、VIP理财区。

根据功能分区设置大堂经理、销售经理、客户经理、柜员、营销营运主管、网点负责人等岗位。

各功能分区、业务岗位没有对公、对私分工限制，没有部门界限，针对客户的业务需求，进行综合性、一次性处理，避免出现客户一项业务需到多个窗口办理的现象。

（二）识别客户，分层定位客户需要发起申请或指令办理金融业务的服务渠道主要包括四个方面：网点柜面渠道；客服中心；电子银行渠道；自助设备。

需办理柜面业务的客户进入网点后，需持身份证在客户智能排队机刷证取号，每一位来到网点办理柜面业务的客户均会留下信息痕迹，客户的信息及业务处理情况，智能排队机会进行统计分析。

银行运营方案第1篇银行运营方案一、方案背景随着金融市场的不断发展和金融需求的日益多元化，银行作为金融体系的核心，其运营管理效率和服务质量成为提升核心竞争力的重要因素。

本方案旨在结合我国银行业实际情况，制定一套合法合规的银行运营方案，以提高银行运营效率、优化客户体验、降低风险，推动银行持续健康发展。

二、目标设定1. 提高运营效率：通过优化业务流程、提高员工素质、引入先进技术等手段，提升银行运营效率，降低运营成本。

2. 优化客户体验：以客户为中心，关注客户需求，提供个性化、便捷、高效的服务，提升客户满意度。

3. 降低风险：建立健全风险管理体系，提高风险识别、评估、控制能力，确保银行稳健经营。

4. 提高银行竞争力：通过提升运营管理水平，增强银行在市场中的竞争优势。

三、具体措施1. 业务流程优化（1）整合业务流程，简化审批环节，提高业务办理速度。

（2）建立标准化业务操作手册，规范业务操作，降低操作风险。

（3）推行线上线下相结合的业务模式，提高服务便捷性。

2. 员工培训与激励（1）定期开展员工业务培训，提高员工业务素质和技能水平。

（2）建立员工激励制度，激发员工积极性和创新能力。

（3）加强团队建设，提升团队协作能力。

3. 技术引进与应用（1）引入先进的信息技术，提升银行信息系统水平。

（2）利用大数据、人工智能等技术手段，实现客户精准画像，为客户提供个性化服务。

（3）加强网络安全管理，保障客户信息和资金安全。

4. 风险管理（1）建立完善的风险管理体系，确保业务稳健发展。

（2）加强风险识别和评估，提高风险防范能力。

（3）严格执行监管要求，合规经营。

5. 客户服务与体验（1）优化客户服务流程，提高服务效率。

（2）关注客户需求，提供个性化、差异化的金融产品和服务。

（3）加强客户沟通与反馈，及时解决客户问题，提升客户满意度。

四、实施步骤1. 调查研究：了解同业先进经验，分析银行现有运营状况，找出存在的问题。

2. 制定方案：结合银行实际，制定具体可行的运营方案。

流程银行（process Banks）理论最早追溯到迈克尔·哈默的企业流程再造(business process reengineering)理论和保罗·阿伦的银行流程再造(bank process reengineering)理论。

银行流程再造的实践开始于20世纪80年代美国，到20世纪90年代中期，欧洲主要银行基本都进行了再造活动。

中国在上世纪末开始实施银行流程再造，但是，中国银行界对流程再造一直没有清晰的理解，流程再造的目标不清晰。

受到多年来传统思维和认知水平等限制，相当比例的银行高层管理者只是把流程银行看作简单的业务优化或部门精简，当作“事业部银行”等。

这类流程再造只是对银行局部进行优化，并没有导致根本性的变革，中国的商业银行仍是“部门银行”，普遍缺乏核心竞争力、缺乏适应客户需求和市场应变能力。

为此，深入分析流程银行的本质，探索实现“流程银行”的变革路径，有着重要的现实意义。

二、流程银行的实质：是以模块化为核心的银行变革 实行流程银行变革，必须搞清楚流程银行的实质是什么。

根据国内外专家、银行高层管理者的实践体会和研究成果，流程银行实际上是以模块化管理为核心的银行变革。

为验证这一观点，我们引用保罗·阿伦关于《银行再造》的阐述：所谓银行再造是指银行为了在成本、质量和反应速度等绩效方面获得显著性的提高，以流程为核心进行的根本性再思考和再设计，这对银行再造做出了精辟的定义。

流程银行是以银行再造为基本内容的银行变革，银行再造就是以客户和银行核心竞争力为中心再造业务流程，以业务流程为中心再造组织流程、管理流程和决策流程，最终在金融市场和银行决策层建立起满足客户立体化、多层次服务需要的业务和服务流程。

以客户和银行核心竞争力为中心，进行流程银行变革，说起来简单，实践中非常复杂，它是个庞大的系统工程。

银行如何通过输入客户需求，发挥自身的核心竞争力，整合现有资源，以产品和服务为载体，输出客户满意的经营成果呢？这个问题必须解决（见图1的流程银行变革路径图）。

【干货分享】什么是流程银行，如何建设流程银行？导读：“流程银行”，实现银行运作和管理模式的创新。

“流程银行”的概念在我国最早由银监会刘明康主席提出。

所谓“流程银行”是通过再造银行的业务流程、组织流程、管理流程，从根本上变革传统的银行运作模式，形成以流程为核心的全新的银行模式。

流程银行改革的核心，是在整个银行塑造“以客户为中心”的企业文化，提高市场反应速度，改善服务水平；并通过业务模块化、管理扁平化与运营集中化，提高银行运作效率，实现成本节约与规模效益，促进价值创造与绩效进步，并全面提升银行的核心竞争能力。

构建“流程银行”，成为银行股份制改革后又一重要的改革方向。

现代管理学研究表明，业务流程是银行的生命线。

与世界先进同业相比较，我国商业银行的差距不仅表现在资本、效益、产品、技术等有形资源和技术指标方面，以及战略管理、风险管理和人力资源管理等管理方面，更大的差距在于组织体系和运行机制等流程性因素上。

事实已经证明，引进战略投资者和完善公司治理结构，并不能从根本上解决银行运营效率较低和风险控制能力偏弱的问题。

业务流程上的缺陷是当前我国商业银行最大的软肋。

尽快实现“部门银行”向“流程银行”的转变是我国商业银行当前的一项重要而艰巨的任务。

一、如何理解“流程银行”流程是工作之间的传递和转移关系，从广义上讲，企业业务流程分为业务流程和管理流程。

业务流程就是“工作的流动(Work Flow)”，是业务与业务之间的传递和移动的动态过程，是面向用户和市场的日常经营生产的流程。

管理流程是“管理工作的流动”，是管理工作之间的传递和转移的动态过程。

业务流程是基础流程，由此产生出管理流程需求。

管理流程是为业务流程服务的，既支撑同时又规范业务流程。

管理流程和业务流程相互影响、相互制约，两者之间又必须具有动态的适应性，是密不可分的。

商业银行的业务流程是指直接或间接为顾客提供服务的银行业务与业务之间及其与管理之间的转移和移动的动态过程。

商业银行业务流程再造研究的文献综述2007年第2期总第122期中国农业银行武汉培训学院JournalofABCWuhanTrainingCollegeNo.2Mar.20o7SerialNo.122?营销管理专题研究?商业银行业务流程再造研究的文献综述谢吉丽(浙江财经学院,浙江杭州310018)[摘要]随着金融自由化,金融全球化和金融信息化的不断深入发展,国际商业银行业务流程全面再造的时代即将来临.本文通过对商业银行业务流程再造理论国内外研究现状的回顾,并对其进行了系统性的评述,目的在于为我国商业银行今后的业务流程再造提供了坚实的理论支持和方法上的借鉴. [关键词]业务流程再造;商业银行;综述[中图分类号]F832[文献标识码]A[文章编号]1004—4817(2007)02一O0O8—03 业务流程再造是20世纪9o年代发源于美国的一种新的管理理念和方法.1993年企业再造大师迈克?哈默(M.Hammer)和钱皮(J.Champy)共同出版了《再造企业——工商管理革命宣言》一书,对亚当?斯密的分工理论首次提出了质疑,认为过度分工会使企业效率下降,只有对企业的业务流程进行再造,企业才能获取新的竞争优势与生命活力的源泉.随着金融自由化,金融全球化,和金融信息化的不断深入发展,"一直以来都是山顶上的城市"(马汀?迈耶语)的商业银行面临愈来愈严峻的生存压力,新的市场进入者破坏了银行业原有的市场结构,利率,汇率,以及经济的波动使得银行业风险大为增加,收入的亲和力不断下降,成本却又居高不下,传统的银行经营理论对此无法做出有效的解释和指导.为了使银行业走出困境,西方银行家和经济学家不断提出提出商业银行应通过对自身的业务流程的再造来改善其经营效率.一,商业银行业务流程再造的国外研究现状国外学者对银行业务流程的研究经历了"混沌"时期和"显学"时期两个阶段.(一)"混沌"时期.20世纪80年代以后,银行经营变革研究日趋多元化,一些原创性的银行业务流程再造研究显露雏形. HankGoodstein(1988)在英国《银行家》杂志上发表了《通过重新设计工作系统来提升生产力》一文,首次倡导从工作系统着手来提升经营绩效,尽管他没有提及流程,但他所强调的工作系统实际上就是银行的二级,三级流程系统.PaulF.Janno(1993)所着的《改进银行利[收稿日期]20o7-一o1—10润》一书论述了银行如何进行定价策略调整,实现利润新增长.事实上,两人的观点成为20世纪9o年代第一代银行业务流程再造的主流策略.与此同时,第二代银行业务流程再造的思想也在这一时期初显端倪,Harold W.Gourgues,uterbach的《金融服务业的革命》(I987),LowellL.Bryan的(分解银行:重围下的再思考》(1988)已经预见到了银行传统运作系统(一级流程系统)的分化,尤其是前者曾认为是"乌托邦"的组织虚拟化式的金融服务业,今天却成为了现实.总体看来,这一时期的银行业务流程再造研究,尽管做出了一些有益的探索,甚至有经典之作,但它们大多还只是一种银行业务流程再造思想的萌芽,缺乏明晰的研究思路,许多原创性的再造思想被遮蔽了,研究切人点尚处于比较混沌和无意识的状态.因此,这一时期的银行业务流程再造研究被称作"混沌"时期的银行业务流程再造研究.(二)"显学"时期.进入20世纪9o年代,银行业务流程再造研究逐渐明晰起来,进入了"显学"状态的研究.本文根据以下三个标准将这一时期的银行业务流程再造理论分为内向型业务流程再造和外向型业务流程再造:第一,业务流程再造的范围是否跨越了银行组织的边界,跨越了的是外向型再造;第二,业务流程再造的着眼点是对银行内部效率还是对外部效率的追求,外向型业务流程再造不仅追求银行内部效率,更注重银行外部组织效率的追求.第三,业务流程再造的效力时间长短,内向型业务流程再造更多注重战术上的效果,无法营造长期效应,而外向型业务流程再造更多从战略上考虑,能更好地创造出长期竞争优势.I,内向型银行业务流程再造.DavidB.Dycle一8一(1992)把业务流程再造看作是提升客户银行盈利性的一种路径.然而在业务流程再造实践频频受挫后,银行业务流程再造研究从激进走向冷静.1995年,JohnH. Wolfarth与保罗?阿伦先后在《银行家》杂志发表了《专注于流程改进》与《再造只是银行文化变革的一种催化剂》,前者强调银行业务流程再造应区别于其他银行变革理论,要防止对再造的滥用,再造所专注的是银行的业务流程而非银行的组织结构;而后者则指出银行再造只是银行文化变革的一种催化剂,再造虽然着眼于流程,但银行的思考方式,组织结构,员工技能,权力分配,价值观及管理制度等因素,均应随着流程的再造而发生重大的变革,否则业务流程再造的成效无法突出.只有企业文化经过转型和重塑,才能将银行带人一个崭新的境界.2,外向型银行业务流程再造.90年代中后期,银行业务流程再造研究从组织内部转向了组织间,从而把银行业务流程再造研究推向了新的方向.对此,DonaldB. Taylor(1999)在《银行家》杂志发表《战略性外包》一文, 对跨越银行边界,更好地实行战略外包,实行更深层次的战略型业务流程再造进行了说明.PhilMiddlenton(2OOO)年发表在《银行家》杂志的《新革命》也对此作了总结和敏锐的探索.与此同时,一批rI'专家正从信息化角度研究银行再造,JamesEssinger(1999)所着的《虚拟银行革命:客户,银行与未来》,卡里戈登?兰格斯和斯泰纳所着的《银行革命》(2000),杰弗?沃德金斯的《信息技术,组织与人:英国零售金融服务部门的转型》(.2OOO)等.都突出了信息技术在银行经营变革中的关键作用.国外90年代涉及银行业务流程再造的文献根据其研究类型又可分为两类:一是散落于一般企业业务流程再造的研究之中;二是系统的,专门的银行业务流程再造研究.这两种研究形态互相平行,交叉发展.虽然一般企业业务流程再造研究以制造业为主流分析对象,但对银行业等金融服务企业也偶尔涉及到. 这方面的代表作有迈克尔?哈默和詹姆斯?钱辟的《企业再造》(1993),J.佩帕德与P?罗兰的《业务流程再造》(1995),芮明杰,钱平凡的《流程再造》(1999)等. 这一类银行业务流程再造研究突出了一般企业业务流程再造思想在银行领域的运用和拓展,但银行业的业务流程再造因其行业特殊性必然存在一定的不适用.更为重要的是,从这个途径只能得到对银行个别流程再造的研究,缺乏对银行业务流程再造全景性的认识,而再造恰恰强调的就是要整合全局.系统的,专门的银行业务流程再造研究分为经验性研究和理论性研究,在经验性研究方面,典型的如w. Dam/F-y(1994)通过对加利福尼亚抵押贷款公司微观再造努力的案例研究,认为银行业务流程再造过程从本质上看是连续的,它起始于客户,结束于人力资源.G. Hall等人(1993)对意大利银行BAI通过业务流程再造成功实现转型的案例进行了分析,并在《如何使再造真正启动》一文中指出在任何业务流程再造设计项目中, 最高管理层必须克服来自员工的抵制,使他们对变革的需求有所认同.内部沟通达成共识是再造成功的关键. JeffreyZa~k(1994)总结美国CSC指数公司对北美47家流程再造银行的调研结果,发现银行在为业务流程再造设定目标时,最好起点高些,低的目标设定往往会使银行错失方向.在理论性研究方面主要有1994年银行再造专家保罗?阿伦出版的《银行再造》一书,该书可以说是银行业务流程再造理论成为"显学"的标志.在书中, 阿伦认为银行的成本基础过高是银行在新金融时代的竞争中居下风的重要原因,他对银行业特有的成本结构和定价方式进行了深入剖析,可以称为是银行业务流程再造研究领域的奠基之作.但是,阿伦的研究的其局限性是没能理出银行业务流程再造的理论线索和设计轮廓,只是描述性地归纳了一些银行业务流程再造的策略和实践,此外,他的研究是对90年代中期之前银行业务流程再造的总结和回顾,缺乏对银行业务流程再造演进趋势的分析.PaulH.Alien(1995)认为,对单个流程或功能的再造在银行里不会取得什么效果的,他推崇综合而不是单一的流程再设计,提倡客户导向型的银行文化,提倡关注市场和竞争对手的外向型策略.二,商业银行业务流程再造的国内研究现状国内专注于银行业务流程再造研究的文献很少.研究论文散见于各类期刊,多属经验性的描述和总结, 在对银行再造的总体理念和必要性研究的有:(李峰, 2000;孙吉国,2001银行再造的理念),(李晓峰,2001;林强,2002银行再造的必要性),目前国内几乎没有有关银行业务流程再造思想内容和不同类型银行业务流程再造模式选择的研究,仅限于表层的原则,影响因素和策略的研究.田晓军(2002)提出了信息技术应用于战略联盟的银行业务流程再造五个关键成功因素:拓展信息技术更广泛的应用价值,充分认识信息技术的重要性, 思考信息技术可联结到战略联盟的范围,建立跨组织的信息系统和整合银行内外的信息.田晓军(2003)认为银行流程再造中的产品定价类型应是需求导向型而不是传统的成本导向型和竞争导向型.欧永生(2003)倡导应用标杆瞄准技术进行商业银行业务流程的改造. 杨德怀(2OO5)对作业成本制度在我国商业银行业务流程再造中运用的必要性和可能性进行了论述.秦向辉, 莫桂海(2OO6)指出基于战略联盟的商业银行业务流程再造应以职能联盟和动态联盟为主,其中动态联盟是最高形式.可惜的是上述都缺乏实证研究.专门银行业务流程再造的专着几乎没有,银行业务流程再造仅作为一些银行再造着作的一部份进行了研究,但和期刊相一9一比,它们更具有系统性,研究的视角相对全面些.下面对相关专着加以说明.刘桂平(2002)所着的《中国商业银行再造》一书,对如何构建商业银行微观运行机制进行了研究.本书认为业务流程再造是核心,组织结构再造是关键,经营范围再造是完成了业务流程再造和组织结构再造,是银行核心竞争力提高后的一种必然趋势.此书对商业银行业务流程的研究结合了我国的实际,因此对我国银行业的改革具有很强的实现意义.田晓军(2OO2)所着的《银行再造》认为流程和本质性变革是银行再造的内涵所在,流程再造是银行再造的核心使命,而银行再造的外延表现为经营范式的转换, 它是银行再造理念和范围的拓展.本书对银行业务流程再造的设计做了深入的阐述,同时将西方银行业的再造与中国银行业的集约化经营进行了对比,指出了我国银行业经营变革的新方向.同时它是针对银行再造的设计而不是银行再造管理进行的系统性研究,全文的论述具有系统性和逻辑性,对银行再造理论作了全面和深刻的分析和总结.聂叶(2004)所着的《银行再造:理论与实践》一书,其研究的重点不在于对银行流程再造的具体设计,而在于阐明一种再造的管理理念.她突出了管理再造的重要性,指出管理再造是银行再造的保障,它比流程再造更重要.并勾勒出客户——员工——股东——管理者的客户关系管理整体框架,指出业务流程再造应以客户价值最大化和银行收入增长最大化作为银行价值最大化的前提,来寻求不同利益相关者的利益平衡.可以说她正好与田晓军从两个不同角度对银行再造作了深刻的研究.张民(2oo4)在《现代商业银行管理再造》一书中指出银行再造可以提高我国有商业银行的国际竞争力,他认为业务流程再造是商业银行再造的核心使命,风险控制流程再造是实现价值最大化的必要防线.三,总结纵览现有有关商业银行业务流程的文献,我们可以看出目前对商业银行业务流程再造的研究既获得了许多成功的地方,也存在着一些不足.就其成功方面看,首先这些文献都是在继承一般企业业务流程再造理论精华并结合了银行自身一些特点的基础上提出来的,使其具有更强的针对性;其次对业务流程再造的研究越来越强调对银行核心业务和附属业务的划分,强调如何通过对业务流程的整合来提高生产效率,而不是从泰勒的"科学管理"和亚当?斯密的"分工理论"等古典管理学理论所强调的通过将业务流程分散和精确化来提高生产效率,它是对以往管理理论的批判继承;再次目前的商业银行业务流程再造的研究已从内向型转向了外向型的研究,更强调组织外部对业务流程再造效果的影响,更强调业务流程再造效果的长期保持.但其研究也有不足之处:1,现今多是从经验主义的视角来研究银行业务流程再造问题,从某种意义上说,它更像是对一种管理技术和管理工具的研究;2,现今的研究很多出于咨询专家之手,因而染上了浓厚的实用主义色彩,往往只针对某一家银行的情况, 对不同类型商业银行的业务流程再造模式选择的研究几乎没有涉及;3,由于金融管制与放松,银行先天的特许权及其经营对象的特殊性,使得银行业务流程再造理论的研究不可避免要面对国别差异的问题,而目前对商业银行业务流程再造的国别因素研究还是空白.基于此,商业银行业务流程再造的研究还可朝以下方向发展:1,更注重再造思想而非再造工具的研究;2,将对不同类型商业银行的业务流程再造模式进行细化研究;3,今后将会侧重于金融管制对银行业务流程再造影响的研究.4,将更强调不同学科的交叉研究,而非单纯的银行业务流程本身,从多学科的角度对商业银行业务流程再造进行全景性的研究.参考文献[1]Motley,L.Biff;Parker,Wood;IncreasingCtlS—tomersatisfactionthroughre—engineering,BankerMarket—ing,December,1995:13～18.[2]Neckopulos,JamesM.,Risk—basedreengineer-ing[J].TheBankersmagazine,Jan.一Feb.,1997:28—33.[3]J?佩帕德P?罗兰着,高俊山译.业务流程再造[M].中信出版社,1999年2月第一版.[4]田晓军.银行再造[M].2002年版,上海:复旦大学出版社,2002年.[5]张民.现代商业银行管理再造[M].中国金融出版社,2004年.[6]聂叶.银行再造:理论与实践[M].中国金融出版社,2004年.[7]葛红光,张承巨.业务流程再造理论研究[J].科学管理,2ooo(2):70—72.[8]刘桂平.论中国商业银行再造[J].农村金融研究,2003(2):17-23.[9]秦向辉,莫桂海.基于战略联盟的商业银行再造[J].北方经济,2006(2):59—60.(编辑:吴敬文)一1O一。

银行运营管理的价值体现概述银行运营管理是指银行机构通过有效的管理和优化运营流程，提高业务效率和服务质量的过程。

在当前竞争激烈的金融市场中，银行运营管理的重要性日益凸显。

本文将探讨银行运营管理的价值体现。

1. 提升服务质量银行运营管理通过规范流程、优化资源配置和提高员工素质，能够显著提升银行的服务质量。

例如，通过建立科学的客户服务流程和管理制度，银行可以有效提高客户满意度。

此外，银行运营管理还可以通过有效的培训和人员管理，提高员工的专业知识和业务水平，为客户提供更专业、高效的服务。

2. 降低运营成本银行运营管理可以通过流程再造、资源整合和技术应用等方式，降低运营成本。

例如，通过引入自助服务设备和网络银行等技术手段，可以提高自助服务比重，减少人力成本；通过统一管理和合理分配资源，可以实现资源的最大化利用，降低成本。

这些措施不仅能够提升银行的竞争力，还能够为客户提供更优惠的服务。

3. 优化风险管理银行运营管理对于优化风险管理也起到了重要作用。

通过建立完善的风险管理制度和风险控制体系，可以及时识别和评估风险，并采取有效措施进行应对。

银行运营管理还可以通过加强内部核查和审计，发现和纠正潜在的违规行为，保障银行的安全运营。

4. 加强监管合规银行运营管理是金融机构履行合规责任的重要手段。

随着金融监管越来越严格，银行需要加强合规管理，确保自身合规运营。

银行运营管理通过建立合规监测和风险预警机制，提升合规意识和能力，有效防范和减少合规风险的发生。

5. 提升综合竞争力银行运营管理的最终目标是提升银行的综合竞争力。

通过优化运营流程、提高服务质量、降低成本、加强风险管理和合规监管，银行能够不断提升自身的核心竞争力，增强市场份额和盈利能力。

银行的良好运营管理也能够树立银行的品牌形象，提升客户和合作伙伴对银行的信任度。

结论综上所述，银行运营管理的价值体现在于提升服务质量、降低运营成本、优化风险管理、加强监管合规和提升综合竞争力。