对HR的认识 演示文稿

四、竞争与淘汰机制
企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动 员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘 汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织 之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现 对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。 企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末 位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度
领导者
变革推动者
专 家
知识管理者
员工服务者
业务伙伴
不仅仅是提供支持服务 更是对组织绩效承担责任的管理伙伴 不仅仅解释什么是禁止的 与管理层一起设计解决方案 涉及制定企业战略规划，并为达到与组织 使命相一致的绩效而努力

(5种核心素质) 了解组织使命 创新/创造力 组织发展 客户/组织文化 人力资源联系
二、激励机制：
根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某 件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需 求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上 的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与 授权系统。
(4 种核心素质) 业务程序 营销 信息技术 客户服务



在此项人力资源专业人员角色中,影响力与正式权 力同样重要。 此角色认识到人力资源专业人员带给工作场所的 独特之处，即平衡员工满意度和福利与机构对员 工的要求和目标之间的关系。
(2 种核心素质)

提升价值体制原则 培养多元性
创新管理 学习型组织 诊断技术 招聘 培训 规划 绩效 素质模型 职位分析 e－ＨＲ 职业化 职位分类与评估 人力资源会计 荣誉管理 组织气氛 信用关系 目标管理 团队管理 业务流程 组织设计 战略分析 企业文化建设 人力资源政策与策略 人力资源系统设计
薪酬 并购重组 裁员管理 危机管理 文化整合 劳动关系
•以素质模型为核心的潜能评 价系统 •以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 •以KPI指标为核心的绩效考 核系统 •以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统
分配机权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 •分权的机制与分权手册 •分享报酬体系的建立 •两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”） •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的报酬水平 •核心是组织权力和经济利益 分享
人力资源开发与管理系统的核心 ——价值评价、价值分配（考核与薪酬）
企业人力资源价值链图
价值创造 价值评价 价值分配
创造要素的价值定位
•谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 •知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。2： 8原则 •依据战略要求对价值贡献 排序
基于人才价值本位的价值 评价机制与工具
冲突管理 沟通技巧
变革管理
员工关系
业务伙伴
人力资源管理者角色模型鱼骨图
企业人力资源管理的责任承担：
企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的 事情，也是全体管理者及全体员工的责任。
经营人才 人力资本增值 激励功 能 培训与开发管理
基于业绩与能力的 薪酬分配系统

机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞
争淘汰机制、激励机制、评价约束机制

制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威

流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流
程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系
一、牵引机制:
是指通过明确组织对员工的期望和要求，使 员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能 够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其 目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制 的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员 工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依 靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化 与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系 、培训开发体系 。
培训开发
培训开 发规划 培训开 发组织 实施 管理者 能力开 发和评 价 变革与 职业生 涯规划 1．目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2．规划草案、预算 1．教学方案、教材、师资 2．培训开发基地建设管理 3．培训效果评估 1．管理继承人计划 2．管理者任职资格设计考察 3．管理者能力评价、潜能开发 4．管理者培训开发组织实施 1．组织变革与员工适应性调查 2．组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案） 3．员工职业生涯设计指导

技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资
源技术，提高人力资源开发与管理的效率

激励 吸纳 维系 开发



约束机制 控制力
拉力 牵引机制
激励机制 推动力
压力 竞争淘汰机制
一、牵引机制:
是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能 够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努 力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能 力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表 达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引 机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的 文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系 、培训开发体系 。
工作 分析 与 素质 模型
1．组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种） 2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务 价值评价 3．分层分类的员工素质模型设计 4．员工素质模型库建设 1．根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点 2．编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规 划 3．基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4．人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划
角色
战略伙伴
行为
企业战略决策的参与者，提供基 于战略的人力资源规划及系统解 决方案 运用专业知识和技能研究开发企 业人力资源产品与服务，为企业 人力资源问题的解决提供咨询 与员工沟通，及时了解员工的需 求，为员工及时提供支持 参与变革与创新，组织变革（并 购与重组、组织裁员、业务流程 再造等）过程中的人力资源管理 实践
人力 资源 规划
人员招聘录用与配置
1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库
甄选 录用
2．选择各类人员甄选工具量表 3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4．内部人才竞聘 5．人力资源管理信息系统 1．员工劳动契约管理与人员配置
人员 配置
2．员工适岗率调查、互补性团队建设 3．工作轮换、内部人才流动 4．员工调入和调出手续 1．外部劳动力市场供给分析 2．员工流动率、流动人员面谈 3．竞争性人才政策的制定 4．与人才中介机构的合作、人力资源外包
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基于战略的人力资源规划系统、 基于素质模型的潜能评价系统、 基于任职资格的职业化行为评价系统、 基于KPI指标的考核系统、 基于业绩与能力的薪酬分配系统、 基于职业生涯的培训开发系统
基于战略的组织人力资源运行系统模块
人力资源规划系统 招募与配置管理
战略
吸纳功 能
组织
面向市场 基于流程 权责明确
三、约束机制
所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行 限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控 制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运 行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的 绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业 化行为评价体系 。
（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范

帮助管理层和雇员适应组织文化、组织使命、技能要求和 工作安全的变革。 人力资源职责之内
这意味着要帮助人力资源管理层、同事和辅助人员了解对变革 的需求，并尽可能创造性地、积极地帮助他们对变革进行规划、 培训和调整适应。


组织层面中
人力资源专业人员通常是最合格的帮助直线经理应对变革的人 员。当然不是在技术方面的，例如安装新的信息系统，而是在 人力资源方面，比如招募具有合适专业技能的人员，及时提供 适应新体制的培训，以及根据变化了的职位需求调整薪酬战略 等。

他律管理到自律管理（自我开发与管理）

双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳 动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建 立企业 与员工的心理契约. 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对 员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个 人与企业同步成长。

业务伙伴
变革推动者
人事管 理专家
领导者
人力资源管理角色模型
劳动 市场 研究
绩效与报酬管理
1．建立员工分层、分类管理体系 2．建立企业职务、职能等级系列 3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标
绩效 管理
薪资 管理 福利 管理
4．监督协助各层主管实施绩效考核 5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6．绩效考核面谈 7．绩效考核的应用 8．考勤管理 1．市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2．利润分享、员工持股计划 3．激励、奖励计划 1．国家有关法律 2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3．福利体系与后勤服务体系
主讲：凌鑫 时间：2013年7月9日
人力资源６大模块 人力资源６个系统 人力资源４大支柱 人力资源４大功能 人力资源４个机制 人力资源１个核心 人力资源最高境界

人力资源战略与规划 招聘与配置 员工培训与发展 薪酬制度 绩效管理 劳动关系管理

人员招聘录用与配置
结果
将人力资源纳入企业的 战略与经营管理活动当 中，使人力资源与企业 战略相结合 提高组织人力资源开发 与管理的有效性 提高员工满意度，增强 员工忠诚感 提高员工对组织变革的 适应能力，妥善处理组 织变革过程中的各种人 力资源问题，推动组织 变革进程