生产计划与控制培训教材(PPT 60页)

(4) 协调可用资源与资源需求
资源短缺时，要采取必要的措施来协调这一差距。
（3）能力计划系数法确定资源需求
制定资源需求计划也常采用能力计划系数 法(CPF，Capacity Planning Factor)。能力计 划系数是表示单位生产量占用的制造过程中某种 资源的关系。能力计划系数可以通过历史数据由 产量与所用资源大致地经验估算。利用能力计划 系数法编制资源需求计划的方法如下： (1) 利用历史的经验数据计算CPF。 (2) 根据CPF和计划产量计算能力需求。
足本时区的未完成订单量，并保持均衡生产率。
编制MTO生产计划大纲
假设某工厂对自行车类作生产规划，计 划展望期为1年，按月划分时区。期末未完成 订单数量为300辆，当前未完成订单是420辆， 年预测销售量是1200辆。根据这些数据做如 下工作。
MTO环境生产计划大纲初稿
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2.2生产规划作用与意义
（1）生产规划作用
生产规划的作用包括： 把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系
列的产量来表达； 制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，
保持稳定生产； 控制拖欠量(对MTO)或库存量(对MTS)； 作为编制主生产计划(MPS)的依据。
数 量
图：季节性销售与生产及库存
平衡能力
销售规划 生产规划 库存量
月份
（2）生产规划与主生产计划的区别
生产规划
处理问题 销售额与产量的关系
计划目的 市场开拓
详尽程度 综合计划
计划目标 协调企业主要业务部门 计划
管理集中度 集中
报表
产品系列
计划时段 月或季

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华为
通过精准预测市场需求，结合企业资源状况，制 定合理的生产计划，确保产品按时交付。
丰田
采用准时生产方式（Just-In-Time），通过精细 的计划和流程管理，实现高效的生产和交货。
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苹果
通过强大的供应链管理和创新的产品设计，确保 产品从设计到生产再到交付的整个过程都严格按 计划进行。
行业领先企业的生产计划与交期管理实践
加强内部沟通与协作
确保各部门之间信息畅通，协同应对生产计划变更，减少混乱和延 误。
交期延误的预防与补救措施
制定应急预案
针对可能出现的延误情况，制定 相应的应急预案，以便快速响应。
定期监控进度
通过定期检查和评估生产进度，及 时发现潜在延误风险，采取措施预 防。
优化生产流程
通过改进生产工艺、简化流程等方 式，提高生产效率，减少延误发生。
部门和人员。
生产计划的优化方法
资源整合
根据生产计划的需求，合理整合和配 置企业内外部资源，提高资源利用效 率。
调整生产工艺
根据产品特性和市场需求，调整生产 工艺，提高生产效率和产品质量。
引入先进的生产管理技术
如采用精益生产、敏捷制造等先进的 管理方法和技术，提高生产计划的执 行效果。
持续改进
在生产计划执行过程中，不断收集反 馈信息，对计划进行持续改进和优化。
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提升全局观和战略思维能力
在生产计划与交期管理中，需要综合考虑市场需求、企业资源、供应商 状况等多个因素，有助于培养个人在工作中具备更全面的视角和战略思 维能力。
增强沟通和协调能力
生产计划与交期管理往往涉及多个部门和多方利益相关者，需要良好的 沟通和协调能力来确保计划的顺利实施。

第7章 生产计划
• 7.1 计划管理的一般概念 • 7.2 综合计划策略 • 7.3 MTS企业生产计划的制定 • 7.4 MTO企业生产计划的制定 • 7.5 收入管理
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7.1 计划管理的一般概念
• 7.1.1 企业计划的层次 • 7.1.2 生产计划的层次 • 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 7.1.4 生产能力
东方电器开关厂在推行滚动计划后，无论在经营上还 是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导。因此， 全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个脚印， 为实现企业长期计划目标共同奋斗。短
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短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较高， 产品市场占有率已达38%，各项经济效益指标也很可观， 其中产品优等率达到30%，工业总产值增长率达25%，销 售额增长率达14%，利润增长率达11%，全员劳动生产增 长率32%。
现有库存 外协能力
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原料供应信息
库存信息
燃料与动力
需求信息
生产
计划
外部协作能力
资金信息
工艺技术信息 内部生产能力
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生产计划指标体系
1、产品品种指标 2、产品质量指标
– 产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等； – 工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格
率等； 3、产品产量指标 4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量
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• 产量定额：单位设备在单位时间内的产量 • 时间定额：加工单位产品所用的时间
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四 生产能力的计算
• 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生 产能力
– 商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工 业劳务的价值。
– 总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务 总量。

对产品的需求
可以预测
难以预测
价格
事先确定（生产企业） 订货时确定（双方）
交货期
不重要，可随时供货 很重要，订货时确定
生产依据 按预测生产，有库存 按订单生产，无库存
设备 生产类型
多采用专用高效设备 大量流水生产
多采用通用设备 单件小批生产
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生产过程 的组织
生产过程的 空间组织
生产过程的 时间组织
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2、 PMC管理任务与目标
生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作 都是围绕着这个部门运转的,PMC部门计划能力、控制能
力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建 立良好的生产与物控管理,应做到:
1.建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到出 货的整体运作程序)。
2.预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3.对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立
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• 这时，供应技术部门的主管发话了：“这个问题我们 部门有责任，但是在事前我已和老总说过，向客户推 迟两个月交货，但是被拒绝了。”原来，产品已开始 设计一个多月了，客户还没有下订单，还没有接受设 计的样板，于是设计部门也就不敢去准备相关的图纸 和技术资料，一直等到离交货期不到20天的时候，客 户才决定签订单，虽然产品的装配时间只需要8个小时， 但是采购周期至少需要20天。这样留给各个部门的时 间都十分的紧张，图纸也没有校订，整个采购的过程 也没有审核，都是忙不迭地向生产部门提供原材料， 最终导致零配件的螺丝孔位不符合要求。老总一听， 说来说去，反倒是自己的责任，只能作罢。
• 生产部门的主管两手一摊，气冲冲地说道： “这是由于装配过程中，发现零配件的螺丝孔 位都对不上号，这根本就没有办法生产。”