如何提升医院执行力
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如何提升医院执行力
执行力不仅是对政策制度、规定、指令等的执行能力，还有对思想、理念、文化等意识的执行能力。
执行力是将理论付诸于行动的实践，如果没有出色的执行力，目标和计划都会付之东流，经营理念无法落实，愿景就变成纸上谈兵，执行力不足成为医院管理的瓶颈。
第一部分 执行力不足的表现
一、医院管理者自我感觉良好，对医院基础质量管理重视程度不够。制度落实不严，如考核制度的落实，有的仅仅走过场，搞形式。医院管理偏向“人治”。
二、研究管理的时间不多，管理工作抓得不细，不重视纠正偏差，不注重细节。
三、医务人员的沟通能力与患者期望有差距。医务人员不能与患者进行有效沟通，从而容易引发医患矛盾。医务人员在服务理念上还跟不上社会和经济的发展，尚缺乏以人为本，以病人为中心的服务理念。
四、安全意识不足，存在着安全隐患。医院的住院部是最能反映医院管理水平的地方。部分科室的注射配剂室、换药室等缺乏足够的安全管理，即使在无医护人员在场的情况下，这些场所也没有采取安全防护措施，“有心人”很容易进入其中去做自己想做的事。轻则是药品、器械和财产损失，严重的情况则恐怖了。
五、开“大处方”的问题仍然存在。医生没有根据病患者的病情和实际需要来开处方，往往开出一大堆病人可能根本都用不着和不需要的药，而这些药的价格不菲。
六、医疗不规范，服务不到位 。同科同症却不同治，医生开的药也都不同。医生和患者间缺乏有效沟通。
第二部分 原因分析
执行力低下到底是制度不行，还是底下的人不行？答案：都不行，要有效执行，还不仅“制度”和“人”的因素。
首先我们一定要清楚的是，执行力是否有效，它不是底下的某一个人或者某一个部门的事情，它是贯穿医院从上到下的一件事，从最高层的医院领导到最基层的门卫都摆脱不了关系，一个人做不好，就是整个执行链条有问题。
调查结果显示，企业执行力低下的原因：40％是因为缺乏有效的管理流程、机制和考核，20％是因为执行的战略、战术不明确，15％是执行者的执行能力不足，还有15％因为员工的责任心不够，10％因为信息沟通不畅直接导致执行的走样。从数据可以看出来，60％是因为管理层的原因。
各级领导都不认为是自己的问题 常常有这样的抱怨：
“我已经说的很清楚了，还要我亲自去做吗？”
员工也不认为问题在自己,常常有这样的抱怨：
“我们的领导只会说，不会干，根本就行不通，不然让他来试试？”
一、医院制度的原因
制度是医院一系列成文或不成文的规则，包括责任制、分配与激励制度等，推行规章制度的目的在于期望获得最大的效益，从而提高组织的协调和管理的有效性。有些管理制度不严谨，有些管理制度不合理，导致执行不力，或执行走样。
二、医院执行监督环节缺失或不力 监督就是追踪考核，是执行力的灵魂，所有善于执行的人都会注意监督组织所制定的制度以及计划和落实情况。存在两种情况，其一是没有监督，其二是监督的方法不对。
三、员工的执行力问题，在很大程度上属于责任感的问题。员工潜意识是希望把工作做好，但他要逃离痛苦追求快乐，于是他就寻求解脱，解脱的一种方式就是不断地请示汇报，什么事情都找领导去沟通，什么事情都向领导汇报，什么事情都把问题推给领导，久而久之，下属独立性不强了，依赖感增强了，一个人依赖感增强了以后，他就把责任转移了。这是“逃避责任”。领导在，团队状态好一些，领导不在，很多问题要他回来亲自处理，这样团队的效率就降低了，直接表现就是执行力降低了。
判断一下问题根源在什么地方。如果员工做不好，属于不会做的那一类，这属于能力问题；如果员工不愿意做，那就是态度问题。如果能力和态度这两个问题都没有处理好的话，那么员工要么就把工作束之高阁，要么就拖拖拉拉，显得执行力不高。
正确的理念是“谁执行就必须谁负责”，也就是说必须创造这样的工作环境，让员工对自己的表现和绩效负责。
四、员工有章不循的问题。责任心缺失的一个重要原因就是规章制度不健全，或者说现有的规章制度不能够有效的保障员工有稳定的责任感。
执行的问题只发生在普通的企业或医院吗?
美国朗讯公司2000年10月董事会解雇了CEO理查德·麦克吉恩。继任者享利·斯查特干的非常出色。他总结时说：“公司原来CEO的战略并没有错, 我们主要是学会了去如何执行。”
前通用电气CEO杰克韦尔奇说过：“如果你选对了人，给了他们施展的机会，并且以酬劳作为载体，那么就几乎不用担心他们的执行力了。”这句简单的话涵盖了三个重要信息：一，选对人以保证企业有足够的执行能力。再者，“给他们施展才干的机会”说明企业的发展战略必须和人联系在一起，不要出现大材小用和小材大用的情况。第三，以酬劳作为载体，意思是企业要有一套有效的奖优罚劣的激励机制。
而这三件事情在医院由谁来做？当然是医院管理者！执行力是一环扣一环的体系，执行力的高低直接反映了医院整体管理水平和状态，要提高和加强医院执行力，就必须打造自己的执行力体系，而打造执行力体系，就必须扎扎实实地做好三大核心流程。
第三部分 执行力三大核心流程
一、战略规划流程
高效执行力的前提，就是必须要有周详的战略规划。战略是需要数据和精细化管理的，因为如果你从一开始就出现角度偏差，那么就像两根有共同端点的射线一样，刚开始差距很小，但是差距会随着射线的长度增大而变得越来越大，执行力偏差就是这样产生的。
医院的“强大”
医院的“大”源于战略；
医院的“强”源于执行。
只有精细化的战略管理，才是高效执行力的基础。
二、人员设置流程
有了周详的战略之后，我们就必须要找对人来做对事。一个重要战略的执行需要各个职能部门的负责人参与，目的只有一个，就是大家都必须明白这个战略的意义，以及自己职能部门的职责。
人的动机与利益一致就会产生动力。作为医院领导层，为了使组织具有良好的执行力，除了关注员工的基本素质外，首先必须注重人的潜力，将人员考评与医院战略和运营结合起来，适时地处理那些表现不佳的人；其次将员工的业绩与奖励直接联系起来，从患者角度、内部质量角度、创新与学习角度评估业绩，并根据每个人的业绩进行相应的奖励，借此调动员工的积极性，激发员工的创造性，从而为医院获取更多的业绩。
今天领导者的任务不仅要学会如何尽全力开拓事业，而且还必须在所有岗位上，找到或培养出能100%成功执行任务的人。
医院执行中各自的角色：
院领导：领导、管理与监督执行,跟进、激励、参与执行
中层是：困惑、不解、阻碍执行
基层：彻底的执行
重要的就是中层管理者的管理，战略制定的大部分工作如目标数据化和分解、目标评估标准的设定和评估工作，都需要他们来做，他们既是战略的传递者，也是执行的指导者，从战略确定之日开始，中层管理者就必须义无反顾、毫无异议地指导下属执行，没用任何借口，所以说，中层一旦掉链子，就和自行车一样，方向再正确、脚踏板踩得再努力也没法前进。
三、运营机制流程
有了周详的战略，也有了合适的人填充在合适的岗位上，接下来就必须要有清晰的、数据化的、高效的工作流程和绩效考核了。在企业的运营系统里面，工作流程是明确每一个人必须做什么样的事情，绩效考核是告诉每一个人，这件事情做到什么样的标准才叫有执行力，以及做到这个标准之后，这个人可以得到什么奖励，或者做不到应该得到什么惩罚。把这一切说在前头，员工就会对自己的目标和努力的方向很清楚。
快餐巨头麦当劳就是典型的运营高手，它对员工的要求不用很高，几乎所有五官端正、有点起码的常识和热情的人就可以胜任了，因为麦当劳有一整套完整的培训和作业手册，用来指导上到经理下到清洁工的工作，你只要严格按照岗位职责所描述的去做，这就有执行力了。
运营流程把长期的目标分解为阶段性的任务，领导者必须以现实为依据，设定预期目标和实现目标的先后顺序。理顺管理结构，落实工作责任，减少瓶颈；从收入成本、门诊人次、住院床日、药品比例诸方面制定临床医技科室综合目标，并分解成季度完成比例，领导员工每季、半年、全年进行评估，适时调整战略和对下层进行合理的指导，监督计划目标的实施。医院要通过绩效考核要求各个相关的部门紧密合作，一切都是为了完成医院的目标，杜绝推诿、踢皮球、磨洋工等现象，最后把考核的结果与薪酬挂钩起来，看谁还和钱过不去。
第四部分 三大执行力要素
在三个核心流程获得统一后，必须同时具有优秀的领导人行为、持续变革医院文化和坚持量才适用等
三大执行要素，才能获得成功。 一、优秀领导人行为。
医院执行力的培养和提升是需要领导者亲力亲为的系统工程，领导人素质的高低，是执行力强弱的基础。
作为医院领导人，一般分为两个层次，即高层管理者和中层管理者。
院领导作为高层管理者，首先必须制定医院经营理念，确立明确的愿景目标；其次建立一套科学的绩效评估体系，从劳动力强度、技术含量、风险因素、道德水平、创造能力等激发员工的内在潜力，提高创新力；第三尽可能将医院各岗位职责进行量化、细化；第四帮助和指导中层管理者寻找好的工作思路，工作方法，鼓励中层管理者发挥创造性的执行力。
中层管理者起着承上启下的作用，是组织、实施、协调和实现医院愿景目标的关键。因此，中层管理者应加强学习，不断提高自己的组织控制能力、协调互补能力、管理创新能力，随时解决实施中遇到的困难和问题，保证目标任务的实现和完成。
仅有目标和制度是不够的，医院领导应是首席教练，试想：如果一支球队的教练，只是在办公室里与球员达成协议，而把所有的训练计划交给球员自己去做，情况会怎么样？
优秀的领导不仅能思考，而且自己具有强大的执行力，同时能训练出一批一流的执行人才：下属就是你的替身，培训下属，是明智的选择和管理者的义务
二、持续变革医院文化。
医院文化对医院的兴衰成败发挥着越来越重要的作用。医院文化建设应坚持将物质文化与精神文化有机结合，通过影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者自觉改变行为。企业文化就是“企业做事的方式”。而这种方式很大程度上是取决于高层做事的方式，老总做事雷厉风行，强调纪律性，那么下面的人谁敢做事拖拖沓沓、自由散漫？当然，企业文化是可以培养的，它需要长时间的组织行为去积淀生成，不是说从今天起我们要“锐意进取、开拓创新”，它明天就成为我们的文化了，企业文化是行为的积累并影响行为，绝不是几个响亮的口号。
“医” 与 “ 疗”
医：医术、冷静、客观、严谨、有学问、神秘。
疗：和蔼可亲、沟通流畅、提供专业意见、耐心劝导、平等、轻松、舒适。
“病” 与 “ 人”
“病”：疾病、痛苦、需要医治、威胁健康与生命，必须花钱
“人”：有生活的追求、有情感、需交流、能表达情感（感激、憎恶）、有思考、传播评论、有比较
用文化管理的企业是高境界的，它是在潜移默化中不断地引导着执行的结果，这是动力式管理，而不是较为初级的压力式管理。战略目标的达成需要执行力，而高效的执行力需要不断改善的组织行为、高效的工作流程、合理的人员配置以及与薪酬挂钩的薪酬机制，而支持并促使完成这四个基点的是公平的奖惩制度和持续的内部培训，最后有积极的执行文化在给予影响和引导，我们的执行就会变得有理有据、铿锵有力。
三、坚持量才适用。
执行力的首要问题实际上是人的问题，员工的学识、经验与能力决定医院的成败，量才适用是一个组织得以持续发展的关键。合适的人才首先应认同医院的价值观，其次有扎实医学、人文基础，能持续积累经验来开展工作，第三能独挡一面并承担责任，第四具有团队精神，能够很好地互动。
