突袭进十强——海信2002年变频空调营销策划案例
2001年7月，冷冻年度（空调行业将每年9月至次年9月称为一个“冷冻年度”）又将从销售高峰向谷底滑落。回顾今年的空调市场，由于压缩机供不应求，价格战并没有像年初人们所预想的那样全线展开。一线品牌对于价格战似乎兴趣不大，倒是一些二、三线品牌频使低价策略，似乎希望能像去年的海信变频空调一样，通过“价格”这个最有力的营销利器迅速获利并提升品牌知名度。但是，种种迹象表明，今年这些二、三线品牌使用低价策略的效果已经无法和去年的海信相比了，其中最主要的原因就是：海信2000年变频空调营销策划技术方案是一次经过周密策划的“突袭”行动，这个行动由于对整体市场分析得准确到位，对具体的技术方案设计得详尽细致，最终才能在短时间内达到名利双收的目的。如今，海信这次“著名”的“突袭”行动已经被业界认为是这几年来空调行业中影响最大的营销策划技术方案，虽然许多同行认为海信的这次行动给行业带来的是“副作用”，但单从营销角度看，海信的“突袭”行动确实应该算是成功的：从1999年的一个年销量只有一二十万套，名不见经传的三线品牌企业，摇身一变成了十强新贵；销量年同比增长86．52％；打破了家电业“最后一个利润区”的价格堡垒，加快了空调业的新陈代谢；证明了将“技术”、“概念”和“价格”进行有机结合是最有效的营销方式等等。海信的这次“突袭”行动导致的最终结果虽然颇有争议，但“商场如战场”，多多借鉴学习是没有坏处的，在残酷的营销实战中，“突袭”其实是很重要的一课。请看本期“海信2000年变频空调营销策划案例”。
一、背景行业内竞争激烈，海信虽有制造变频空调的经验，但由于是三线品牌，销量始终无法提升
★2000年，空调行业正处在高速增长阶段，市场前景很好，而且利润较彩电等其他家电要高，被称为是“家电行业的最后一个利润区”这就导致很多企业蜂拥而至，从而加剧了此行业的竞争。
★从1996年起一直以变频类产品打天下的海信，越来越清晰地预感到“变频产品”将是未来空调市场主导产品的前景。但当时对于多数消费者来说，还不知道“变频”是何概念。变频空调相对于定速空调，有如下优点：1．省电效果明显；2．舒适性提高；3．能延长压缩机寿命；4．平缓运转，更为宁静；5．对大小房间的适应范围更广；6．低温致热效果好。
★目前，消费者已经逐步接受变频概念：1999年变频空调在国内空调销售中仅占5％，到2000年就上升到10％。业内专家预计我国空调市场总容量将达到1000万套，变频空调将占30％左右，未来几年变频空调将达到50％的市场份额。
★1999年～2000年的海信，制造变频空调的经验已有所积累，不仅建成全国最大的变频空调生产基地，而且在研发力量贮备上也已成熟。但是居高不下的价格，成为阻碍销售的瓶颈问题。当时，诸多一线品牌稳坐钓鱼台，由于利润可观，无需用打价格战的方式来争夺市场，海信属于无法同强势品牌竞争的三线品牌，品牌知名度不高，消费者对于变频空调认识不足，销售几年来没有很大突破，急需寻找一条“突围”之路。
二、策略重“技术”，也要重“营销”，齐头并进才能在市场上取胜
★海信决定采取最能够引起轰动效应的低价策略来展开营销攻势。从海信进行的彩电市场营销来看，海信曾经尝过低价策略的甜头。1999年春节，海信推出环保电视，引起市场一阵波澜后，不到半年时间，也就是7月30日海信又实施重手，以TF2999A 纯平为主角，将价格从原来的5990元降至4980元，在当时，纯平彩电是各工厂利润最为丰厚的一块，但是海信却毫不犹豫地公然拿这一王牌开刀，从海信电视的先例来反观海信空调，就能看出海信营销策略的惊人相似之处。
★海信总裁周厚健所倡导的“百年海信”的经营理念中，一直是将产品以“技术”来定位的。事实确实也是如此：海信国家级技术中心目前有开发人员456人，其中享受政府津贴的技术专家10人，博士开发人员42人，高级工程师80人，是国内第一批建立博士后科研工作站的高新技术企业，并且在北京、西安和美国均有技术中心，年技术开发投入经费占集团销售收入的4．2％至5％。著名经济学家胡鞍钢曾说：“这个企业已进入知识驱动或者说技术驱动阶段。”1997年，海信销售收入的85％来自自行研制的87个新产品。
★但是，周厚健同时发现“企业创新积累所产生的内在凝聚力并没有完全外化成与此相适应的‘海信’的形象”，也就是说，单靠“技术”这个因素还不能让企业在市场上任意驰骋，海信感觉自己“缺东西”，这个东西就是“营销”。海信发现：同城兄弟海尔的营销要比自己强，广东的美的营销也比自己强，营销是一个让企业在市场上取得成功的不可忽视的力量。
★于是，海信开始正经地做起营销来。首先，1999底，海信成立了集团营销中心，由海信集团现任副总裁程开训担纲，整合以前较为分散的营销网络，进行统一策划和调度，并监督指导外地14个大区的营销中心，从而在营销方面做到全国市场一盘棋。即使是这样，仍有人认为海信只是在补课，还没有真正的、有自己特色的东西，在市场营销方面还是小字辈，而且各种营销资源的整合也决不是在一天内完成。归纳总结一下，1999年海信在营销方面还真的是刚起步。
★海信开始要寻找营销的突破口，希望海信空调的营销效果要比当年做“纯平”彩电战时更好。1999年底，海信已经开始酝酿“突袭”行动，计划设计得颇为机密，在2000年3月1日行动开始前，知道内情的人只有几个。
★“突袭”行动要达到以下三个目的：
一、大量吸纳商家的货款，为全年X亿回款任务的完成营造铺垫；
二、制造变频空调首家低于4000元价格大关的新闻热点，进行大量新闻炒作，制造注意力经济，提高品牌的知名度，营造市场攻势；
三、刺激公司销售旺季的提前到来，提高销量，延长旺季周期，为完成全年产销空调X万套的任务打下基础。
三、实施、第一阶段形成“注意力经济”，第二阶段大规模开展促销活动，第三阶段成为2000年度国内空调行业最大的赢家
★根据2000年的空调市场分析及预测和企业自身的实际情况，依据“以技术为依托，以市场为导向，以价格为突破口”的指导思想，按时间顺序划分3个阶段，进行市场营销。3月1日～4月15日是第一阶段。以2000年新品KFR－2601GW／BP、KF －2601GW／BP变频空调为尖兵，以低于4000元的零售价为市场突破口，以北京市场为主战场，紧接着扩大到全国市场，用价格这个业界、新界及消费者敏感的话题为导火索，率先引爆2000年的中国空调市场，制造新闻界、商业界及消费者的关注点，从而形成注意力经济，使海信空调在2000年的空调市场中抢得先机，为2000年海信空调全年销售奠定一个坚实的基础，给海信空调一线销售人员鼓起精神与勇气。
★4月16日～5月中旬是第二阶段。在全国三十余个市场基础较好的城市，举办“海信空调2000年高科技新品推介会”，在第一阶段已形成注意力的基础上，倡导海信“高技术、高质量、高水平服务”，进一步强化提高海信空调的品牌形象，用“技术质量、服务”所形成的品牌形象力推动市场，用灵活的销售手段抢占阵地。并在全国各区域以商场、专卖店为滩头阵地，以多种短小灵活的促销活动为尖刀，以及到位的安装为依托，以充足的货源为保证，为完成全年销售任务展开决战。并适时利用海信工薪变频系列空调的热销启用媒体大势宣传，全面提升海信空调品牌的美誉度。
★5月中旬之后是计划中的第三阶段。但由于前两个阶段的成功运作，海信变频空调在市场上声名鹊起，在北京、南京、武汉、成都、济南等地几乎所有海信涉足的区域都涌起了一个淡季购买海信变频空调的热潮，以致于在7月以后，真正旺季来临之际，海信曾一度出现断货现象，因此在推广上没有更进一步的举措。但有关海信的新闻报道却贯穿整个2000年冷冻年度，“海信是本年度的最大赢家”已在业内成为共识。
四、效果：销量大幅增长，迅速进入中国空调十强行列
★据2000年3月中怡康资料显示，海信位居市场有销售记录的63个品牌的第二名，总销售量10052台，零售量9028台，零售量比2月增长207．3％，比去年同期增长291．22％，累计比去年同期增长86．52％，上升幅度颇大，给海信空调带来良好的经济效益，并从一个名不见经传的三线品牌，迅速进入了中国空调十强行列。
★变频机市场销量的上升是2000年产品结构中的最大亮点。打破行业的价格壁垒，提前进入空调变频时代。
五反应业内惊呼“都是海信惹得祸”，纷纷表示不降价，但最后都挺不住开始了降价
★海信的这次“突袭”行动是继彩电市场、微波炉市场激烈的价格战之后，大众媒体第一次将注意力转移到空调行业上来，也使空调业人士突然发现：原来自己一直在价格——这个悬崖的边缘行走。而且更要命的是：海信称空调行业的毛利润率在25％
