管理学与人力资源管理

管理学与人力资源管理 18 / 18 《管理学与人力资源管理》 第一章 企业的利益相关者 利益相关者：与公司有联系或影响的各种群体，包括：内部利益相关者和外部利益相关者

内部利益相关者：以直接方式参与企业业务活动的个人或群体。

----雇员：高水平的报酬，雇佣期限，晋升前景，福利。 ----管理者：报酬，资本价值，晋升前景，销售率。。 ----股东/所有者：股息收入，资本价值。。。。。 ----现实消费者：价格，质量，品牌形象和信誉。。 ----供应商：贷款支付期限。。。。。 外部利益相关者：以间接方式参与企业业务活动的个人或群体。

----本地社区：污染、安全 ----政府：税收 ----环境/公众：业务活动对环境的影响 ----潜在消费者：是否值得购买

第二章 管理过程 1、管理的定义：管理是五个管理基本职能的运作过程，即计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制 2、权威、职权、责任与授权的概念 权威：执行任务的法定权利或能力，权威能够被授予，也被看职权。 权威有四个类型： 法定权威（来自组织内部的规则） 个人权威（来自个人的个性） 名誉权威（来自于知识） 经济权威（来自于从经济环境中获得的权利） 职权：能够使某人承担指定任务的能力 责任：一个人确保恰当地完成任务或工作的职责，授权不授责，如果工作没完成，就是保证合适完成这项工作的人错过 授权：向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。授权在组织中普遍存在，因为一个管理者要维持对所有员工的控制是不可能的，授权也是一种激励员工的工具。 有效授权的条件： ---必须清楚地传达任务，以便使下属能够理解所承担的任务性质和他们的权威限度。 ---被授权工作的人必须有能力完成所授予的任务。 ---经理必须为下属犯错误作好准备，尽管他们的表现要受到监视，必要时受到控制。 ---经理必须信任下属。 ---经理必须平易近人，愿意倾听下属的意见并与他们进行思想交流。 ---经理必须确保把职权和权威两者都授予下属，并让他们组织成员了解所发生的授权过程。 3、直线经理和职能关系 直线经理：被授权管理一个特定活动领域的人，这个人直接向授权者报告。 直线结构的特点： 第一， 容易理解和操作 第二， 具有能够迅速决策的清晰而直接的命令链 第三， 具有清晰的责任划分和权威分配 第四， 可以产生稳定的、易于控制的组织。 职能关系（职能管理结构）： 1，与专家咨询或支持服务有关，他们对外是正式的直线管理结构。提供这类服务的个人对所服务的人没有任何权威 2，由直线经理对副职或助手进行指派而产生，但他们一般对下属没有直线权威，权威由直线经理保留。 管理学与人力资源管理 18 / 18

4垂直命令链和水平控制幅度（管理层次与管理幅度） 垂直命令链——纵深：从组织层级结构顶层向底部传递的权力序列

水平控制幅度——扁平：向顶头上司直接汇报工作的下属人数

管理幅度太宽的缺点： 第一， 直接监督困难，可能导致失去控制 第二， 非正式的小组产生非正式的领导角色 第三， 激励、士气和产量可能受到影响 管理幅度太窄的缺点，管理可能变的昂贵和浪费：

第一， 增加管理和行政成本 第二， 引起潜在的决策延误 第三， 意味着太多的监督，可能抑制积极性 5、职能管理结构 当个别管理人员隶属于组织中的专业部门的时候，职能管理结构随之产生 6纵深和扁平结构 纵深结构：组织的管理层次多但管理幅度窄，管理者与较少的下属保持联系，晋升机会较多，层级结构等级较多 扁平结构：组织的管理层次少而且控制幅度宽，管理者与较多下属保持联系，晋升机会很少，层级结构层级很少 7、计划、组织、激励与控制 管理活动包括P0DSCRB P：计划 是一种决定组织如何利用可利用资源来达到组织目标的活动 O：组织 是一种对任务以及完成任务所需资源的具体组织和协调的活动 D：指挥 是一种为了按计划完成任务而从上级到下级传递指示的活动 S：人员安排 是一种管理者以最有效的方式分配组织内可利用人力资源的活动 C：控制 是一种测量进展及纠正偏差的活动 R：报告 是一种提供生产过程所涉及的有关信息，以确保生产过程顺利进行的活动 B：预算 是一种为生产过程建立财务指标，并分配合适的资金以进行生产的活动 8明茨伯格的七角色模型 研究的是管理者是什么，重要的是管理者承担的角色，管理者角色很宽，明茨伯格认为以下7种最重要 企业家-----涉及计划和承担风险 资源分配者----涉及组织和协调 首脑/领导---涉及激励和协调 联络者/传播者—涉及协调与沟通 监督者---涉及控制 发言者/谈判者---设计激励与沟通 麻烦处理者---涉及激励与协调

第三章 管理理论概述 一、 古典管理理论 1、 法约尔（现代经营管理之父） 六项关键活动：技术活动 商业活动 财务活动 安全活动 会计活动 管理活动

十四条管理原则： （1）劳动分工：分工有助于工作进展 （2）权力 发布命令的法定权力，必须与责任紧密联系在一起 （3）纪律：组织和员工共同遵守的与现存正式和非正式协议一致的制度 （4）命令统一：每一个下级只能向一个上级汇报工作 管理学与人力资源管理 18 / 18

（5）指挥统一：一组具有相同目标的活动，只能有一个领导和一个计划 （6）个人利益服从集体利益：应该追求集体利益 （7）报酬：工资必须能够被雇员和组织双方认为是公平的 （8）集权：集权是所有组织的固有特征 （9）等级性：从组织最高层领导人到最低层次人员的权利序列 （10）秩序：每件东西都有其位置，而每件东西都在其位置上，特别是恰当的人应在恰当的职位上 （11）公平：对待雇员必须做到“善意与公道的结合” （12）人员稳定：应当给予雇员时间来适应他们的工作，特别是管理人员 （13）首创精神：鼓励所有雇员为了组织的利益而去发挥他们的首创精神 （14）集体精神：一个员工关系和谐的组织是高效的组织，团体协作应该受到鼓励 2、 泰罗（科学管理之父） 致力于改善车间工人的任务完成情况，改进工作方法从而提高工作效率 （1） 逃避工作：工人会设法躲避工作，只愿意付出尽可能少的努力 （2） 职能型工头：对工作过程的每个阶段实施监督的人 （3） 例外管理：管理者应该把时间用来处理有问题的地方 科学管理方法实施存在的不利因素： （1） 降低了工人劳动技术要求，大大增加了工人雇佣机会的不确定性 （2） 所引入的制度使工厂缺乏人性，完全忽略了劳动者的社会性 （3） 这种制度需要对工作过程进行非常精确的测量以达到标准化 （4） 要求管理者具有领会来自车间工人的信息的能力 3、 厄威克的管理原理 （1） 目标原则：组织的使命和目标是组织存在的根本原因 （2） 专业化原则：组织内部的每个群体只能履行一项职能 （3） 协调原则：组织过程主要是为了确保对工作或努力的有效协调 （4） 权力原则：组织内的每一个群体必须有一个最高领导者，组织要有清晰的权力序列 （5） 职责原则：上级对下级的行为绝对负责 （6） 明确性原则：所有职位的职、权利以及与别的职位的相互关系都应该分别明确界定 （7） 一致性原：授予上级的权力应该与其负有的责任相符 （8） 控制幅度原则：没有一个上级应该对5-6人以上的下属负责 （9） 平衡原则：组织中各种各样的群体和小集团应该保持均衡，以保证没有一个群体看起来要比其他的群体更强大 （10） 连续原则：组织所选择的结构应该适合生产的目的，并且能够适应多变的环境 4、 布里奇的管理观点 他认为，管理是通过计划和控制组织活动以达到共同目标的一种社会过程。为了获取成功企业要有正确的组织结构，包含4大关键要素：1，明确经营者、监督者和专业人员的地位和职责 2，确定应该如何授权； 3，协调这些职权的履行； 4，保持高昂的士气。 二、 行为科学学派 1、 古典管理思想学派和行为科学学派的区别 （1） 古专注于研究组织机构和组织方法，行对工作场所的人的因素感兴趣 （2） 古的研究者大多是专业的管理者，行的研究者多为学术界人士 2、 梅奥（行为科学学派的奠基人）“社会人” 霍桑效应：条件的改变对生产效率几乎没有影响，如果工人自以为是某个特殊组织的一员，他们的行为就会改变

霍桑实验的结论： （1） 单个工人不应该被当作个体来对待，而应该被视为某个组织中的一员，无论这个组织是正式组织还是非正式组织 （2） 所有个体都有归属于组织的需要，并且他们都认为有必要在组织成员中拥有某种地位，这种地位至少是和令人满意的工作条件、金钱刺激一样重要的。 管理学与人力资源管理 18 / 18

（3） 非正式组织对工作方式的影响，同正式组织、命令链对工作方式的影响程度相当 （4） 管理者和监督者必须能够意识到非正式组织的存在，并愿意迎合它的各种需要，以保证员工与正式组织合作，而不是对抗。 2、 沙因的理论 沙因对一些假设做了分类 （1） 理性经济人（源于亚当斯密的早期著作）：工人会去权衡内由于额外工作所付出的努力与所获得的金钱奖励。 （2） 社会人：工人处于社会需要而努力工作，并通过与其他人的关系确定自己的身份。从属于一个组织的意识比追逐个人的目标更为重要 （3） 自我实现人（基于马斯洛的理论）假设自我实现人需要有挑战性的工作，他们勇于负责并为自己的工作感到自豪 （4） 复杂人:假设持有这样一种态度，人类始终都在适应不断变化的环境，因此不可能存在一种以不变应万变的管理方法

三、 系统理论和权变理论 古典管理学派，行为科学学派，系统理论，权变理论 （1） 古强调一种专门的体系的设计，这种体系可以用来推动员工达成预期目标 （2） 行更关注工厂的人性化管理，以满足个人和组织的需要 （3） 系 和 权 的研究者将组织看成一个复杂的社会系统，受到四个变量的影响：人员、技术、组织结构、环境等等。 系统理论的理论成果: （1）特里斯特与班布福斯 ：要在煤矿实现新技术，有必要改变存在于全体员工中的各种社会关系。无法处理好人员和技术这2个变量将会导致整个系统的失败 （2）赖斯 ：组织的整个系统由两个主要的子系统构成---作业系统和管理系统。 通过调查得出六个结论： ---员工可以完成一项任务的能力是其获得工作满意感的主要来源 ---如果在所有的工作阶段都征询员工的意见，他们就有可能与管理者合作 ---如果员工被允许完成一整项任务的话，结果会更好 ---一个工作组的最佳规模是八名工作人员 ---社会关系是有效工作实践中的一个关键因素 ---已经建立起自主工作小组，就不再需要监督。 （3）埃莫里与特里斯特 实施了有关环境如何影响组织有效性的研究，并对环境进行了分类： 平静而随机型----这种环境通常是不变的，并且是单一的 平静而群集型----这种环境也是不变的，但是却存在潜在的威胁 反应及剧烈变动型----这种环境与激烈的竞争联系在一起，并且在这种环境中很可能需要应对竞争者发起的挑战 动荡战场型-----这种环境是动荡和持续变化的，组织必须学会适应以求得生存。 （4）卡兹与卡恩 A、他们确定出存在于企业中的五种子系统 生产与技术子系统---这些系统关注企业的基础性工作 辅助性子系统---这些系统负责获取输入、分配生产过程的输出和处理外部环境 维持性子系统---这些系统确保整个企业的高效运行并侧重设定角色、规则和奖惩 适应性子系统-----这些系统处理环境变化带来的问题 管理性子系统-----这些系统负责控制和协调组织内部的活动 B、强调社会组织中角色、准则和价值观的重要性 角色-----将组织内容不同的职位区别开来，它一旦被定义，也限制了某个具体员工能够对其施加的影响