麦肯锡-以价值为导向的企业战略规划PPT课件

麦肯锡-战略讲稿（企业经营）
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
谢谢！

21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基

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3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析

66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
麦肯锡战略规划模板
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比

66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时略规划模板
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。

样板
主要内容
1. 公司发展宏图及三年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对
公司影响的评估
•今后三年公司所处的各行业的发
展展望
•宏观经济和行业发展将对本公司
造成的影响 –主要发展机会 –主要威胁
3. 本公司现状分析
•各业务单元情况、业绩及趋势 •各业务单元在所处行业内的地位
及优势、弱点
4. 公司未来三年战略目标
由下至上
• 各业务单元将业务
单元规划输入至中 心的整体战略规划 ，并接受业务群的 审核
• 各业务群将各中心
规划向最高领导层 汇报，接受指导和 审查
• 最高领导层根据公
司战略目标审核各 业务群的战略，确 保各业务群战略与 公司总体战略目标 一致
资料来源：麦肯锡公司
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各层次战略计划的侧重点各不相同
• 远景目标
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战略规划所涉及职能的角色和关键责任
战略议题分析及解决
公司总部初步形成/ 各业务群/单元制定 质询/批准/公布战
确认战略方向及目标 部门发展战略
略规划
公司最高 领导层 总部战略 规划部门
• 审核前期业绩及战略
指标完成情况
• 发现公司战略新问题
• 为最高领导层提供分
• 陈述业务群战略
业务单元 • 资料输入
• 根据公司总体战略目 • 向最高领导层陈述业
标和业务群的战略目 务单元战略 标，分解制定本业务 单元战略
2
战略规划程序的要点与预期效果
战略议题分析及解决
公司总部初步形成/ 各业务单元制定部 确认战略方向及目标 门发展战略
质询/批准/公布战 略规划

53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
麦肯锡——战略规划
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭

5.3
9.1
34.0
63.0
在合适的时机通过财务杠杆 来买卖工厂
358.0
Source: McKinsey analysis 19
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价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
财务指标 单位销售销 售毛利 第一层价值驱动因素 第二层价值驱动因素
战略规划与公司价值创造密切相关
• 在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 • 高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收
益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值） 中的哪一个，结果都相同）最大化
• 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个 • 股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司
散油期货等创新交易方式 来更好地保护毛利水平？
榨油业务 价值
榨油量
• 与更多的客户建立联系 • 提高散油销售队伍能力
• 是否能通过B2B品牌的建立
/加强来扩大散油的市场面？
资本投入
• 减少在过剩产能上不必要
的投入 • 通过租凭方式获得产能
• 如何充分利用市场的周期
性来做适时的投资，来提 高投资回报率？
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以价值为导向的战略规划同样将为中国企业 带来很大的益处
典型中国企业的特点 经常强调销售收入及利润增 长，忽略资本生产率的重要 性 以价值为导向的战略规划对中国公司的贡献 将管理集中于推动获利增长的驱动因素 • 对远景目标的适宜性进行评估 • 明确制定实现远大目标的途径(例如： 将投资进行优先性排序) • 产生公司持续增长所需的现金 • 了解管理及业绩差距 提供机会 • 对现有业务的深层目标进行思考(重点 从产量/利润转向现金流量) • 加强与资本市场的沟通 • 以价值为取向的观念更好地理解竞争 • 提高管理技能