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完整版)中高层管理人员绩效考核办法中高层管理人员考核办法总则本考核办法是为了规范中高层管理人员的考核工作，提高管理水平和工作效率，促进组织发展，制定的。
组织和职责考核委员会是本考核办法的主要组织机构，由公司领导和相关部门负责人组成，负责制定考核方案、组织考核、审核考核结果等工作。
考核委员会应当对中高层管理人员进行全面、客观、公正、科学的考核，遵循考核原则，确保考核结果的有效性和可靠性。
考核原则本考核办法遵循公开、公正、公平、客观、科学的原则，注重考核结果与中高层管理人员的工作实绩和贡献相结合，综合考虑个人绩效、团队绩效、部门绩效等因素。
考核流程考核流程包括考核方案制定、考核准备、考核实施、考核评价、考核结果反馈等环节。
考核方案制定应当充分考虑中高层管理人员的职责、工作内容和工作标准，明确考核指标和权重，确保考核方案的科学性和可操作性。
考核准备包括考核资料的准备、考核流程的组织和考核人员的培训等工作。
考核实施应当按照考核方案和流程进行，确保考核过程的公正、客观、科学。
考核评价应当综合考虑各项指标和权重，并结合实际情况进行综合评价。
考核结果反馈应当及时、准确、明确，对考核结果进行解释和说明。
考核内容和周期考核内容应当包括中高层管理人员的职责、工作内容和工作标准等方面，注重对管理能力、业绩表现、团队建设等方面的考核。
考核周期一般为一年，根据实际情况可以适当延长或缩短。
考核量化办法本考核办法采用定量和定性相结合的考核办法，注重绩效考核和行为考核相结合，对各项指标进行量化评价，并结合实际情况进行综合评价。
考核结果申诉中高层管理人员对考核结果有异议的，可以在规定时间内提出申诉，考核委员会应当及时处理并给予答复。
考核结果运用考核结果应当作为中高层管理人员绩效评价和职务晋升的重要依据，对考核结果不合格的中高层管理人员应当采取相应的激励和惩罚措施。
例外事项考核对于特殊情况下的中高层管理人员，考核委员会可以根据实际情况制定特殊考核方案，对其进行例外事项考核。
酒店管理层绩效考核表酒店管理层绩效考核表南沙海酒店管理层绩效考核方案一总则1、为提升管理层人员的工作绩效管理，提高酒店的整体运行效率促进酒店持续快速发展，特制定本则绩效考核管理制度。
2、通过对管理人员的工作业绩、工作能力、工作态度进行客观评价，为酒店管理人员薪酬管理提供有效依据，激励管理人员努力改善工作绩效，提高自身能力，提升管理水平。
3、本制度适用于酒店管理人员。
二考核实施主体4、酒店成立管理人员绩效考核领导小组，负责管理人员绩效考核工作的组织实施，由总经理直接领导。
5、考核小组成员由行政、财务、经营工作高层管理人员担任，行政办公室为考核小组下设日常工作办公室。
6、考核小组根据考核工作实际下设相关工作小组，安排相关人员具体负责考核数据统计工作。
三考核类别7.管理层的工资：个人的工资收入= 职务的岗位工资(80%)+工龄工资+绩效工资(20%)8、绩效考核分为三个等级。
三个级别各占绩效工资权重的：。
20%。
15%。
10% 。
9.考核小组对管理人员的.考评成绩分成A、B、C、三个等级。
A 级，考核成绩90分以上(含90分)者为达标;B级，考核成绩80-89分者为基本达标;C级，考核成绩60-79分者为不达标;四考核内容10、考核内容分为工作业绩、工作能力、工作态度三部分。
11、工作业绩考核，是对管理人员履行岗位职责、完成酒店各项指令、实施部门管理情况的考核。
工作业绩重点考核内容和标准如下： (1)组织落实经营工作计划，部门年营业目标额，并按月分解，完成率达%。
(2)部门成本费用控制在酒店规定预算内，成本费用节约率达%。
(3)有规范健全各岗位服务质量(工作质量)标准和流程，执行率%。
(4)严格落实酒店下达各项工作指令，指令性工作完成率100%。
(5)严格执行走动式管理，监督检查员工的工作状态和工作质量，指导员工的工作，及时发现员工存在问题随时解决。
(6)妥善处理客人投诉，处理客人投诉及时率100%。
高层管理者考核方案范文（精选12篇）一、考核周期对企业管理部经理的考核，实行季度考核与年度考核相结合的办法。
二、考核实施小组1、总经理全面负责考核的组织与领导工作。
2、人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。
3、小组成员（由相关职能部门经理组成）负责对被考核者实施考核。
三、考核方法1、考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。
2、述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。
四、考核内容（一）任务绩效考核（55%）任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成情况进行的检验，其考核内容如下表所示。
任务绩效考核内容考核内容考核标准部门工作的计划性上级领导审核发现所制订的计划中，缺失的重要内容项数为0，一般工作事项不超过XXX项部门工作计划完成率达到100%部门费用预算的控制部门实际费用与预算费用之间的差异控制在XXX%以内质量体系运行的有效性认证年检报告中不合格的项数不超过XXXX项方案和建议的有效性所提出的合理化建议被采纳并实施的数量不得低于XXX 条部门培训计划完成率达到100%工作报告提交的及时性在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门（二）工作态度考核（10%）对工作态度的考核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。
（三）工作能力考核（35%）①专业知识。
②计划组织能力。
③领导能力。
④分析决策能力。
⑤其他职位说明书上所要求具备的能力。
五、考核结果应用（一）考核结果划分1、A——优秀，工作成绩优异，有创新成果。
2、B——良好，工作成果达到企业要求且成绩突出。
3、C——好，工作成果达到企业要求且部分工作表现突出。
4、D——合格，工作成绩达到企业要求。
5、E——较差，工作成绩不能达到企业要求。
（二）考核结果应用1、薪资调整。
2、员工培训。
3、岗位调整。
4、人事变动。
5、其他相关人事政策。
一、责任期限20xx年xx月xx日～20xx年xx月xx日。
绩效考核方法及主体、绩效考核维度、绩效考核权重设计第一条绩效考核方法及主体设计：绩效考核方法是指针对绩效考核对象所采取的绩效考核方式、绩效考核主体、绩效考核维度、绩效考核权重，绩效考核主体是指参加对绩效考核对象进行考核的人。
由于在日常的工作中绩效考核对象接触的人不同，了解绩效考核对象工作业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的绩效考核对象，绩效考核方法、主体也应不同。
绩效考核对象绩效考核方法绩效考核主体执行董事、直接下级总经理执行董事、直接下级绩效考核中、高层管理人员多角度绩效考核直接上级、同级人员、下级技术人员直接上级、同级人员绩效考直接上级、同级人员核职能人员直接上级绩效考核直接上级项目部操作人员直接上级绩效考核直接上级注：因公司施工的特点，项目部操作人员的月度考核采用单独方法，详见附表1－6及附表1－7。
第二条绩效考核维度的设计：绩效考核的维度主要有绩效维度：指被绩效考核人员通过努力所取得的工作成果；能力维度：指被绩效考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度：指被绩效考核人员对待事业的态度和工作作风。
每一个主要绩效考核维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的绩效考核主体采用不同的绩效考核维度。
1.绩效维度包括：1)任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。
2)周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。
3)管理绩效：体现的是管理人员对本部门工作管理能力的结果。
2.态度维度包括：1)考勤：是否符合公司规章制度2)工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。
3)服务态度：对相关人员服务过程的态度。
4)合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况3.为加强公司对员工考勤的管理，对态度绩效考核指标中的考勤一项单独考核，其考核办法如下：缺勤扣除＝（考核期内缺勤天数/考核期天数）×基数（元）考核期内凡迟到、早退累计2次计为缺勤一天。
4.能力维度包括：1）交际交往能力2）影响力3）领导能力4）沟通能力5)判断和决策能力6)计划和执行能力7)客户服务能力为了保证对被绩效考核者公平、公正的评价，绩效考核主体只对被绩效考核者熟悉并有密切关系的部分进行绩效考核。
XX集团高层管理者绩效考核实施办法一、原则1、结果导向；2、效率优先；3、兼顾质量、成本和安全。
二、适用对象各级公司总经理级及以上人员（总经理级、总师级、总裁级管理者），总裁特别授权免于考核的除外。
入司或履职时间不足3个月的除外。
三、考核时间每年的年中（7月底-8月初）和年末（次年1月底-2月初）四、考核方式及权重1、定性评价：直接上级对下级考评、更高级别领导复核，侧重于工作态度、工作能力、职业素养、管理能力四个方面；占40%2、定量考核：企管中心根据年度绩效目标、节点计划和任务分解，对被考核人进行考核；侧重于经济指标、进度指标、质量安全指标和团队管理指标四个方面；占40%3、周边考评：相关部门或相关岗位的同级别管理者（2-4名）考评，侧重于工作作风、配合意识、沟通协调以及主动协作四个方面；占10%4、民主测评：直接下级（2-4名）对上级评价，侧重于工作能力、团队意识、管理水平、人才培养、职业素养等方面；占10%五、考核程序1、被考核人填写《述职报告》（必要时安排现场述职）和《自我评价表》（采用高管人员考核表），上报薪酬绩效委员会；2、薪酬绩效委员会组织部署绩效考核工作，其中：直接上级定性评价，更高级别领导复核；企管中心组织定量考核；人资总部组织资格审查、周边考评和民主测评；3、薪酬绩效委员会对考核结果汇总与核定；4、总裁审批；5、公示结果及接受质询（3个工作日）；6、根据年终奖制度确定绩效奖金。
六、相关考核表格1、高管人员绩效考核评价表（业务类和职能类）2、高层管理人员民主测评表集团高管考核资格审查表3、4、述职报告1、高层管理人员考核表（业务类）2、高层管理人员民主测评表考核周期：___________________4、述职报告。
公司中高层管理人员绩效考核方案
公司中高层管理人员的绩效考核方案通常包括以下几个方面：
1. 目标考核：制定具体、可量化的目标，包括公司整体目标和部门目标，高层管理人
员根据自身职责和职级制定个人目标，根据实际情况进行考核。
2. 贡献评估：评估高层管理人员对公司业绩的贡献，在考核中综合考虑公司整体业绩、部门业绩以及个人业绩，包括增长率、市场份额、利润、客户满意度等因素。
3. 管理能力评估：评估高层管理人员的管理能力，包括领导力、团队合作能力、决策
能力、沟通能力、人员培养等方面的能力。
4. 创新能力评估：评估高层管理人员对公司创新的贡献，包括战略规划、产品研发、
市场营销等方面的创新能力。
5. 绩效评估：根据以上几个方面的考核结果，给予高层管理人员相应的绩效评级，如
优秀、良好、一般、不合格等评级，并根据评级结果确定奖励、晋升、培训等措施。
6. 反馈与改进：定期进行绩效考核反馈，对高层管理人员的优点和不足进行指导和改进，帮助他们提高工作业绩和能力。
同时，也要对绩效考核方案进行定期的评估和改进，以确保其科学合理和有效性。
华为员⼯考核管理规定附评分表及操作说明★机密员⼯考核管理办法⽬录第⼀章总则 ................................................................................................................................. 第⼆章考核组织和管理.......................................................................................................... 第三章考核程序........................................................................................................................ 第四章季度考核........................................................................................................................ 第五章年度考核........................................................................................................................ 第六章申诉及其处理............................................................................................................... 第七章附则................................................................................................................................. 附件⼀季度考核流程图.......................................................................................................... 附件⼆考核评分表及填表说明............................................................................................. 附件三考核指标评定表.......................................................................................................... 附件四考核统计表.................................................................................................................... 附件五考核申诉流程图和表格.............................................................................................第⼀章总则第⼀条为促进公司管理现代化，建⽴科学的管理制度，充分发挥每位员⼯的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。
有限公司中高层管理人员年度薪酬与绩效考核办法（修订版）第一条目的与意义为健全公司激励机制，以战略目标为导向，以现阶段存在的问题为突破口，通过制定有针对性的激励办法，提高管理人员的经营管理水平，落实结果责任，以确保战略目标的实现，特制定本办法。
第二条适应范围本办法适用于控股公司总经理、副总经理、总经理助理及享受高层待遇人员；控股公司各子公司经营班子成员、控股公司部门经理及享受中层待遇人员。
各子公司其他年薪人员可参照执行。
第三条年度薪酬结构与标准确定办法3.1年度薪酬结构管理人员年度薪酬包括年薪与年终奖励，其中，年薪(年薪基数)=基本年薪+业绩年薪。
3.2年薪具体比例见下表：3.2.1控股公司高层管理人员的年薪基数由控股公司董事会确定,各事业部、子公司总经理年薪根据《中高层管理人员年薪确定办法》测算确定。
3.2.2各子公司经营班子成员的年薪基数按照以下办法调整：上年度利润目标完成100%以上的公司经营层获得年薪的调整资格；本年度利润计划比上年度实际完成利润的增长比例，作为本年度年薪基数调整的依据，具体调整比例如下：本年度实际利润完成80%以下的，次年调回到上年度年薪基数；本年度实际利润完成80%及以上的，保持本年度年薪基数，以后年度根据利润计划增长情况以此基数进行调整。
3.2.3控股各部门经理的年薪基数按照以下办法调整：说明：1、以部门正职试用期满的年薪为基数（2014年为14.5万），部门设副职按正职的70%，副职主持工作按正职的80%，副职试用期与经理助理按正职的60%执行，经理助理试用按正职的50%执行。
2、符合晋升条件的人员经总经理办公会研究或总经理审批确定是否晋升。
3.3年终奖励年终奖，结合公司整体业绩确定，全员分配，年终考核兑现。
3.3.1年终奖确定基本方案及分配方法3.3.1.1基本方案（以公司整体业绩为单位）：实际实现净利润小于上年数的，无年终奖；实际实现净利润大于上年数但小于目标数的，年终奖=（实际净利润-上年净利润）*15%（10%，5%）；实际实现净利润大于目标数的，年终奖=（目标净利润-上年净利润）*10%+（实际净利润-目标净利润）*20%（15%，10%），；3.3.1.2分配方法：设定分配级差（副职按正职的80%计）：控股总部：高层：中层：主管：员工=20:9：3:1事业部子公司：高层：中层：主管：员工=15:5：3:1确定总的分配基数：总分配基数=高层人数*高层倍数+中层人数*中层倍数+主管人数*主管倍数+员工人数*1确定年终奖基数：年终奖基数=年终奖总额/总分配基数确定个人年终奖：个人年终奖=年终奖基数*分配级差员工年终奖与出勤奖不同时享受，按照孰高原则进行兑现。
人工挖孔桩施工的安全 页脚内容 公司高管人员绩效考核表 姓 名： 所属公司（部门）：
具体职务： 管理性质：
评估期限： 从 年 月 到 年 月
考核说明： 1、对公司高级管理人员（经营管理层）工作考核项目共分为五部分，分别是： ①业绩与管理指标达成 ②能力素质要求 ③工作态度及勤奋度 ④内外部贡献与企业形象建设 ⑤自我、董事长与董事会评价，①—④部分的考核总分值均为100分。 2、第①部分由集团董事会、人力资源部设定相关指标，并根据管理人员达成情况由财管中心、人力资源部对照具体得分细则填写相应分数。 3、第②、③、④部分由董事长根据该管理人员的具体工作表现对照考核要素描述与对应得分给予初核分数，由董事会给予复核分数。 4、第②、③、④部分的每部分得分数按照公式：董事长初核分数×40% + 董事会复核分数×60%进行计算。 5、第⑤部分由被考核管理人员、、董事会填写，同时被考核管理人员与董事长、董事会代表针对上一季度的整体工作情况进行绩效面谈沟通。 6、董事会根据前四部分考核成绩按照不同的权重比例计算该管理人员的季度考核分数。
第 季度考核分数汇总表： 考核项目 各考核项目具体分数 各考核项目权重 各项目具体得分 本季度合计得分 业绩与管理指标达成 60% 能力素质要求 25% 工作态度及勤奋度 10% 内外部贡献与参与 5% 人工挖孔桩施工的安全
页脚内容 指标项目 目标值 分值 指标描述及对应分值 得分 经营目标收入 ≥ 万元 30分 能按期完成既定经营收入。 能按期完成既定收入的90%以上 能按期完成既定收入的80%以上 完成既定收入的65%以上 完成既定收入的50%以上 收入只有既定收入的50%以下 30分 25分 20分 10分 5分 0分
费用额度支出 ≤ 万元 20分 费用支出控制在既定额度内 费用支出超出既定额度的10%以内 费用支出超出既定额度的20%以内 费用支出超出既定额度的30%以内 费用支出超出既定额度的30%以上 20分 15分 10分 5分 0分
特殊用款次数 ≤5次
15
分
季度特殊用款上
报次数低于5次 季度特殊用款次数在6— 8次 季度特殊用款次数9— 12次 季度特殊用款次数超过13—15次 季度特殊用款次数
超过16次以上
15分 12分 8分 5分 0分
员工管理满意率 ≥80% 10分 本季度公司员工管理满意率在80%以上 本季度公司员工管理满意率在70%—79%之间 本季度公司员工管理满意率在60%—70%之间 本季度公司员工管理满意率低于60% 10分 7分 3分 0分
直属下级绩效平均得分 ≥85分 10
分
本季度直属下级员工平均绩效分数在85分以上 本季度直属下级员工平均绩效分数在80—84分之间 本季度直属下级员工平均绩效分数在70—79分之间 本季度直属下级员工平均绩效分数在65—69分之间 本季度直属下级员工平均绩效分数在65分以下
10分 8分 6分 3分 0分
固定资产损耗 ≤500元 10分 本季度固定资产报损额在500元以内 本季度固定资产报损额在501—800元以内 本季度固定资产报损额在801—1200元以内 本季度固定资产报损额在1201——1500元以内 本季度固定资产报损额在1501元以上 10分 8分 6分 3分 0分
商户（内部单位） 调查满意率 ≥80% 10
分
商户（外部单位）调查满意率在80%以上 商户（外部单位）调查满意率在75%—79%之间 商户（外部单位）调查满意率在70%—74%之间 商户（外部单位）调查满意率在65%—69%之间 商户（外部单位）调查满意率在65%以下
10分 8分 6分 3分 0分
第一部分合计得分
第一部分：业绩与管理指标达成 人工挖孔桩施工的安全
页脚内容 能力要求内容 分值 考评细则与对应分值 复核 （董事会）
经营规划能力 15分
能根据本单位发展与外部市场变化，制定本季度经营规划方案（书面），被集团采用。 能根据本单位发展与外部市场变化，制定公司本季度经营规划方案，被集团部分采用。 能对本单位一段时期内的经营发展提供口头建议，并能根据领导要求草拟具体方案。 能对本单位一段时期内的经营发展提供口头建议，但不能及时提供具体方案。 对本公司的经营规划没有任何书面与口头的工作建议与方案。
11分—15分 9分—12分 5分—8分 1分—5分 0分 计划控制能力 15分
能根据季度既定工作计划与方案、有条理、有步骤的组织下属开展各项工作。 能及时制定季度工作计划，基本能按照计划有步骤的组织下属开展工作。 不能及时系统的制定工作计划，但能针对具体工作有步骤的组织下属开展工作。 不能及时系统的制定工作计划，针对具体工作也不能按步骤的组织下属开展工作。 开展工作没有任何的计划性，朝令夕改，下属开展工作无所适从。
11分—15分 9分—12分 5分—8分 1分—5分 0分
领导管理能力 20分
具备扎实的管理知识与管理技巧，能运用各种科学管理手段领导下属，圆满的完成本季度各项管理工作。 能运用各种管理方法与技巧领导下属开展工作，基本完成本极度的各项管理工作。 缺乏管理知识与技巧，但是能通过不断的学习提高管理水平。勉强完成本季度各项管理工作 缺乏管理知识与技巧，也不能通过学习提高管理水平。得不到下属信赖，单位内部管理混乱。 管理工作没有方式方法，粗暴简单。常使部属不服或反抗。经常发生员工违纪或越级反应情况的现象。
15分—20分 9分—14分 5分—8分 1分—4分 0分
政策执行能力 20分
能充分领会集团方针政策，坚决、准确的进行执行，无任何偏差 能领会集团方针政策，执行有力度，把握较准确，无偏差 基本能领会集团方针政策，能执行但缺乏力度，基本无偏差 领会方针政策能力差，执行中经常有差错，有偏差
无法领会或抵触
集团方针政策，执行出现严重错误，
15分—20分 9分—14分 5分—8分 1分—4分 0分
培训指导能力 10分
能根据本单位工作实际需要，积极开展各项工作培训与指导。及时将本季度的培训计划与结果上报集团。 能根据集团要求开展本单位各项培训与指导工作，并制定培训计划与培训方案。 能根据单位实际工作中发生的问题与疏漏及时进行纠正与指导。 对本单位员工能开展基本的工作指导，缺乏系统性与连续性。 缺乏指导下属的能力与方法，下属很难学习，内部无法形成良好的学习气氛。
9分—10分 7分—8分 5分—7分 2分—4分 0分
沟通协作能力 10分
非常善于上下级沟通平衡协调，，能出色的处理协调各种工作关系 沟通能力强，能妥善处理协调各种工作关系与纠纷。 尚能与人沟通，基本能妥善处理协调各种工作关系 沟通协调协调能力差，致使本职工作开展较困难 无法与人沟通协调，致使工作无法进行
9分—10分 7分—8分 5分—7分 2分—4分 0分
内部制度流程 建设能力 10
分
能根据本单位实际管理工作需要，不断完善内部管理制度与工作流程，切实改善各项工作。 能制定各项内部管理制度与工作流程，对本单位的管理起到一定作用。 能针对本单位内部发生的问题及时制定管理制度，杜绝管理中的问题与漏洞。 单位内部管理制度与工作流程无法适应管理需要，并不能及时进行改进。 内部管理制度与工作流程混乱，员工无所适从，经常发生各类管理问题与漏洞。 9分—10分 7分—8分 5分—7分 2分—4分 0分
第二部分合计得分
第二部分：能力素质要求 人工挖孔桩施工的安全 页脚内容 考核项目 分值 考评细则与对应分值 复核 （董事会）
日常检查 40分 能严格根据集团制度与规定进行日常的检查与监督工作，并能完善、全面的进行书面记录，按要求及时将相关检查记录报集团审阅。 能根据集团制度与要求开展检查工作，并能对检查情况进行客观记录，按照规定的时间将相关记录报集团审阅。 在进行日常的检查工作过程中缺乏系统性与连续性，检查记录不够全面与客观，上报记录不够及时。 日常的检查工作留于表面、时断时续，也没有对检查情况进行日常的书面记录。 应付甚至无法开展日常的检查工作，没有任何的检查书面记录，
35分—40分 30分—34分 21分—29分 10分—20分 0分—9分
例会召开 30分 能严格按照集团制度召开本单位工作例会，并按照规定的时间及时上报会议纪要。纪要能客观准确的反映本单位各种工作情况。 能按照集团制度召开工作例会，在规定的时间内上报会议纪要，但纪要文本不够规范或准确。 本单位例会召开有空缺现象，会议纪要上报时间不能按照相关规定或纪要不够规范与准确。 本单位例会时断时续，会议纪要不能及时上报，内容肤浅、草率。 本单位没有规范的例会制度，也没有相关的会议记录。
25分—30分 20分—24分 15分—19分 6分—14分 0分—5分 出 勤 20分 能够严格的遵守考勤时间与相关规定，本季度没有迟到、早退等违纪情况。能起到表率作用。 能基本遵守考勤时间与相关规定，本季度的迟到、早退在2次以内。 不能很好的遵守考勤规定，本季度迟到、早退在5次以内。 自觉、自律性差，经常违反考勤制度与规定，本季度迟到、早退在8次以上。 漠视考勤制度与规定，经常发生迟到、早退想象，本季度超过10次，造成较坏影响。 20分 15分—19分 8分—14分 0分—7分 0分
会议出席 10分 对集团召开的各种会议态度积极，能及时按照规定的时间参会。本季度从未出现迟到现象。严格遵守会议纪律。 能正确对待集团的各会议，基本能按照规定的时间参会，但偶尔有迟到现象，基本能遵守会议纪律。 基本能参加集团召开的各种会议，但经常有迟到现象或有违反会议纪律的情况。 对集团召开开的各种会议态度消极，经常迟到并不能遵守会议纪律。 对集团召开的各种会议有抵触情绪，每次都会发生迟到或违反会议纪律的情况。
9分—10分 7分—8分 5分—7分 2分—4分 0分 第三部分合计得分
第三部分：工作态度及勤奋度
