组织管理的双轮驱动模型

炼化企业数字化转型定义及实施方法一、炼化企业数字化转型的定义1、炼化企业数字化转型的定义炼化企业数字化转型的本质是以价值创造为目的，以提升效率和效益为导向，用数字技术驱动业务变革的过程，其通过打破系统壁垒，释放企业全量数据资源的潜能，让数据发挥最大价值，助推和提升企业的运营管理能力。

数字化转型重点应在借助先进的数字化技术解决方案，持续推进核心业务的数字化，开展以数据驱动的运营智能化，实现企业向数据驱动决策的高质量发展企业转型。

2、炼化企业数字化转型的内涵以价值创造为目的。

数字化转型从根本上是重构价值体系，改造优化供应链、生产、销售、服务等价值链创造和传递环节。

以客户为中心，提升客户体验，盘活存量价值，挖掘新的价值增长。

炼化企业数字化转型不断向价值链延伸，向为客户提供高附加值的产品服务和解决方案转型。

以数字技术为驱动。

技术转型是数字化转型的引擎，推动炼化企业向数字化、网络化、智能化发展。

数字技术与实体经济深度融合，引起生产力和生产管理发生深度变革。

数据是推动转型的核心要素，具有极大的创新驱动潜能。

以业务变革为核心。

数字化转型是业务转型，通过打造生态化、服务化的新模式、新业态，推动从业务数字化向数字化业务转变。

变革包括文化、组织、管理、技术的互动创新，全面变革，甚至引发战略转型。

是一个系统性工程。

炼化企业数字化转型是一个持续打造新能力的系统性变革过程，从业务赋能、运营优化转型模式再造逐步递进，数字化转型不是一次性任务，而是一个长期的变革过程。

生产力变革与生产关系变革相辅相成，变革过程呈螺旋式上升。

突出效率和效益提升。

炼化企业数字化转型应围绕提升效率、效益展开，不断提高全要素生产率和资源配置效率，提升企业经营效益。

通过数字技术提高工作效益、协同效率、管理效率、生产效率，提升劳动生产率。

实现更低的成本，更高的质量，更短的交货周期和更大的灵活性，实现降本增效。

3、炼化企业数字化与信息化的关系企业信息化关注企业内部单业务流程的优化，从而提升工作和管理效率。

2020年8月21日，国务院国资委下发了“关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知”，指明了国有企业数字化转型工作的方向。

“十四五”国家经济将进入高质量发展的关键时期，数字经济也将成为发展的新引擎。

北京公交作为首都最大的地面公共交通运输企业，迫切需要通过数字化转型升级企业管理效能、提升企业服务水平。

按照中央、北京市明确的数字化发展新方向，北京公交集团对企业数字化转型发展提出了新要求，云计算、大数据、移动互联网、物联网、第五代移动通信技术、人工智能等技术的逐步成熟，为北京公交集团数字化转型升级提供了技术基础。

北京公交集团迫切需要从信息化向网络化、数字化、智能化方向发展，不断强化基础设施建设、提升信息基础能力，推进数据资源整合和深度开发，为企业和谐、安全运行，打造成为优秀的“城市客运出行综合服务商”提供坚实的数字化、智能化保障。

基于此，关于城市公交企业的数字化转型、智能化发展思考如下。

1 明确目标，加快推进1.1 做好数字化转型升级顶层设计（1）开展数字化转型升级顶层设计及总体规划工作。

结合北京公交集团企业运行状况，对标兄弟城市先进经验，运用数字化前沿技术和数字化架构理念，量身打造业务数字化转型升级规划，开展深入细致的业务流程规划及设计，梳理应用架构、数据架构、技术架构，完成数字化治理机制总体设计和数据治理机制设计，指导北京公交数字化转型升级路径和项目群任务。

（2）同步强化业务管理的数字化转型。

以数字化转型升级理念为指引，描绘企业运行、业务功能、流程、组织架构，形成企业核心业务人、车、线、站的有效互动，实现业务与技术的“双轮驱动”、现实世界与虚拟世界的“数字孪生”，为北京公交集团未来5-10年持续开展的数字化转型升级打牢根基。

（3）开展信息人才队伍建设。

培养一批数字化转型升级、数字化治理管理人才，梳理总结并形成适用于公交企业运行特点的数字化转型升级与治理的经验和方法。

1.2 夯实两大基础底座打造“云平台、数据湖”两大基础底座，提高计算、存储、网络底层资源的易扩容和高稳定性，支撑业务应用开发、数据共享服务和展示。

2021年，我始终坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，认真落实集团党组和股份党委的各项决策部署，一如继往地脚踏实地、兢兢业业、开拓进取，认认真真履行好财务总监职责，在公司党委的爱护关心下，在同事们的大力支持帮助下，全力以赴“抓发展、带队伍、提业绩、促争先”，带领分管部门财务处和营销中心全体干部职工团结一致、共同努力，较圆满地完成了各项工作任务。

下面，按照公司党委要求，我从七个方面进行述职述廉。

一、政治思想建设方面一年来，我始终注重分管部门的政治思想建设，无论是筹划工作、还是推动落实，都坚持政治挂帅、思想引领，把思想政治建设作为第一要务、关键一环，毫不松懈抓紧抓实，坚持以“三个建设”的标准，推动政治思想建设落深落细落实。

一是突出政治建设。

始终把政治理论学习摆在首要位置，全面系统学习习近平新时代中国特色社会主义思想，第一时间学习习近平总书记在庆祝中国共产党成立100周年大会上的重要讲话精神，深入学习领会党的十九届六中全会精神，及时跟进学习党内法规，学习习近平总书记关于疫情防控、巩固拓展脱贫攻坚成果同乡村振兴有效衔接等重要讲话和指示批示精神；指导分管部门全体党员认真开展党史学习教育活动，做好读书笔记，听专题讲座并召开研讨会互相交流。

一年来，我先后7次现场指导分管部门政治理论学习，围绕学习贯彻十九届六中全会精神以《砥砺前行、再启新程，奋发有为交出新时代财务答卷》为题讲授党课，并以普通党员身份参加财务处党支部政治理论学习。

二是深化组织建设。

始终将思想政治建设作为分管部门党组织建设的基础和保障，督促不断夯实组织建设基础，增强支部向心力凝聚力。

现场指导支部召开好组织生活会，运用“团结—批评—团结”这个重要的思想政治工作方法，引导支部全体党员从团结的愿望出发，开展批评与自我批评，找准矛盾问题，形成思想共识，激发工作干劲。

同时，我紧跟公司改革发展步伐，创新党员教育载体，结合党史学习教育和“我为群众办实事”实践活动，以“党旗红、服务优、作用显”为目标，以“送业务下基层”为主要内容，推动财务处党支部赴飞行部、综管部、地服部等部门开展“支部互学共建联合党日活动”，有效发挥了政治思想教育在推动业务发展中的浸润作用。

融合人防和技防的“双防”省级电网调度管理体系构建研究郑凯文1　李红磊2　姚　刚1　吴　亮1　陈　锐1　顾业锐1（1.贵州电网有限责任公司电网调度控制中心　2.贵州大学电气工程学院）摘　要： 针对现代工业生产中调度指挥易出现人为误操作的问题， 本文提出了构建“双防”调度管理体系， 旨在减少人为误操作的发生。

首先， 论文介绍了调度指挥的现状， 分析了人为误操作的原因和危害， 然后提出了构建“人防”+“技防”调度管理体系的思路和方法， 建立了“人防”+“技防”的工作机制。

接着构建防误操作对策， 一是培养配调员的安全胜任能力， 二是建立“防人为误操作”和“防系统故障”两个管理体系。

最后， 阐述如何实施“人防”+“技防”的防误操作工作机制。

据某电网2022年实施成果表明， 建立“人防”+“技防调度管理体系能有效减少人为误操作。

关键词： 调度指挥； 人为误操作； 人防； 技防0　引言随着电力工业生产的不断发展， 人为误操作已成为影响生产安全和效率的重要因素［1］。

“3.3”中国台湾大停电、 “1.9”巴基斯坦大停电、 2月美国德州电力危机等大停电事件影响范围广， 经济损失巨大， 严重影响经济社会秩序， 关乎国家安全［2］。

在现代社会， 电力短缺导致的电力危机对于经济社会打击巨大， 甚至威胁国家政治稳定， 其损失、 后果和影响难以估量［3］。

而人为误操作是引发大停电的重要风险因素。

据统计， 2003-2021年， 某电网共发生有调度责任的误操作16起， 调度误操作尚未完全杜绝。

安全风险一直都在， 不能有丝毫的松懈。

特别是伴随生产组织关系优化， 调控一体化， 配网集约化等管理变革， 调度指挥与设备操作深度融合， 防范人为误操作重要性和紧迫性更加凸显。

1　调度管理体系的背景及发展现状近10年来， 某电网范围内共发生现场电气误操作73起， 图1是某电网近几年人为误操作事件及原因分析。

2020年以来， 某省电网直调系统发生了4起现场厂站运行值班员擅自操作事件， 对电网安全稳定运行造成了极大影响。

基于中台技术的东航预算控制体系建设航空业历来有“三高一低”的特殊行业属性，面对外部经济环境不断变化，如何使企业适应时代的变化和激烈竞争，完善内部管理显得尤为重要。

而全面预算管理作为行之有效的企业内部管理控制手段，是覆盖公司全体员工、所有经济活动、全管理流程、全年期间，衔接公司长短期目标的企业级管理体系。

全面预算管理在企业内外部管理中发挥着重要功效，尤其在企业内部控制中起着核心作用。

完善的预算控制体系应当是立体化、多元化的。

所谓立体化是指企业内部各业务过程中均需要全面预算管理控制体系的渗透，不能留下任何盲点，预算控制涵盖企业内部经营管理的各个领域、层次和环节。

所谓多元化是指既有激励安排又有约束制度，即权变性原则;既有事前监控、事中监控又有事后监控，即过程控制原则。

一、东航预算控制的历史回顾2013年，东航启动全面预算管理系统的建设，逐步形成了以公司战略目标为引领，从预算编制、控制、调整、分析、考核的闭环式全面预算管理体系。

随着东航业务范围、机队规模的快速发展，从2015年开始持续对全面预算管理系统进行优化升级，从预算组织粒度、业务维度、表单模型、计算规则、用户权限等方面进行优化完善，实现全面预算管理系统的稳定高效运行。

然而随着2016年9月东航财务共享项目上线，会计核算系统由单一的甲骨文系统转变为费控系统、大项成本系统、合同系统等多元化前端业务系统，预算系统的数据推送从原来的单线变为多线，给预算控制带来了新的挑战。

二、预算控制存在的问题（一）控制范围小、控制维度单一无论是全面预算管理系统上线前还是之后，预算控制更多关注可控费用，例如差旅费、会议费、招待费，而可控费用只占公司全部成本的5%左右。

对随着航班量增减而变动的成本，以及其他固定成本关注较少，大多通过预算考核指标的设置，进行事后控制。

（二）预算管理员需多系统分解预算，精准性差随着东航内部业财融合的逐步深入，业务端结算系统持续上线，由此对预算管理员要求越来越高。

中国经济增长模式：内外需双轮驱动国务院发展研究中心宏观经济研究部任泽平内容摘要：中国经济发展所创造的显著成就，以及外向型程度的快速上升，在世界上引发了对中国经济增长模式及其后果的广泛讨论。

本文研究认为，在需求主体方面中国以内需为主，在动力结构方面中国经济增长模式具有双轮驱动的典型特征。

立足内需，充分利用国际国内两种资源，积极开拓国际国内两个市场，是我国双轮驱动模式的重要特点，也是中国经济发展长期坚持的基本方向。

关键词：中国经济增长模式，动力结构，内外需双轮驱动改革开放三十多年来中国经济取得了年均增长9.9%的发展奇迹，与此同时，2009年中国出口规模达到12017亿美元，超过德国成为世界第一出口大国。

中国所创造的经济发展成就，以及出口占GDP比重的快速上升，在世界上引发了对中国经济增长模式及其后果的争论。

当前关于中国经济增长模式的看法主要有两种，第一种观点在国际上比较流行，认为中国是出口依赖型模式，通过实行重商主义的战略，维持低汇率，低估能源、土地和劳动力成本，高度依赖出口和投资，在国内消费需求不足的情况下把产能过剩向全球输出，形成了较严重的内外部失衡，导致世界经济失衡加剧。

持这种观点的人认为，要推动世界经济再平衡，必须对中国实行贸易保护主义，并敦促人民币尽快升值{参见：(1)Paul Krugman，Chinese New Year，The New York Times，6.January.2010.(2)Paul Krugman，Take on China，The New York Times，17.March.2010.(3)Stephen Roach，“中国增长模式缺陷”[J]，《财经》，2009年第11期。

(4)“中国为何在贸易保护中受伤最深”，来源：新华网，2009年12月22日。

(5)“美智库接连预测中美摩擦”，来源：《环球时报》，2010年1月6日。

(6)“美国敦促中国升值”，来源：中国新闻网，2010年9月17日}。

浅析企业人才盘点实施及结果应用摘要：人才资源是企业的战略资源，人才盘点的价值愈发明显。

由于人才盘点实践不足加之企业对于人才盘点目标、价值的把握不准确，进而导致人才盘点结果难以有效应用。

本文针对企业人才盘点方向和应用做了浅析。

关键词：人才盘点；实施要点；人才识别；人才使用在任何竞争环境下，仅依靠技术要素、资金实力无法决定企业成功，特别是知识型企业人力资源的开发与利用是企业赖以成功的法宝。

如何运用有效的方法、工具识别人才，如何运用好数据资源分析各业务单元的人才结构，是每一位人力资源从业者和企业管理者迫切要求。

通过基于胜任能力的人才盘点可以有效识别人才，通过整合人才结构落地企业战略，为人才选拔、培养、晋升、薪酬激励等提供依据。

同时亦可帮助员工明确工作标准牵引自主努力方向，引导员工持续改进提升个人绩效。

在用好人才价值的同时促使企业整体效能得以提升。

一、人才盘点的概念以知识密集型互联网企业为例，华为、腾讯、京东、阿里巴巴等企业对于人才盘点都极为重视。

马云谈人才盘点曾说：阿里巴巴每年有两个最重要的会：第一个是人才盘点会议，第二个是战略会议。

人才盘点我们也可以称之为全面人才评价，是在明确的组织架构和人力资源规划下，通过科学的评价标准和方法动态盘点全员能力水平、效能水平，有效建立人才发展规划和职业发展规划，为人员选拔、晋升、绩效、培养、薪酬提供依据；把高潜人才挖掘出来作为人才储备；通过人力资源规划做好人与组织、人与岗位匹配。

其最大的价值是打造人才竞争优势，实现人才发展和组织发展的双轮驱动。

二、人才盘点的内容1.盘点人才现状，摸清家底结合当前人力资源规划首先理清各级组织、业务单元人员编制、管理者管理幅度、各岗位族职数，人员职级能级、专业认证、工作经历等静态信息。

接下来的重点和难点是人才能力盘点。

公司用人的理想目标是人尽其才、才尽其用，而非能力越高越好。

能力盘点的工具有360°测评、访谈法、建模法等，以建模法为例其核心要点是基于冰山模型从知识、技能、行为、内驱力等维度搭建起适应企业岗位的“能力素质模型”。

——中金公司数字化转型探索与实践坚持“双轮驱动”，打造现代化领先投资银行中国国际金融股份有限公司首席信息官程龙数字时代，数字经济是中国未来发展的重要驱动力，数字化转型是金融机构高质量发展的必由之路。

2021年，“十四五”规划明确提出，进一步加快数字化发展，建设数字中国。

2023年，中共中央、国务院印发《数字中国建设整体布局规划》，要求全面推进数字产业化。

顺应上述趋势，证券行业适时发布《证券期货业科技发展“十四五”规划》及《证券公司网络和信息安全三年提升计划（2023—2025）》等相关指导文件，明确要求大力提升数字化应用水平，夯实科技创新能力建设。

正所谓“无科技不金融”，业务与信息技术高度融合、相互促进一直是投资银行发展的主旋律。

数字化转型既是投资银行提升服务实体经济质效、助力数字经济发展的责任担当，也是快速强化自身竞争力、实现高质量发展的内在需要，其在深刻改变证券服务形态和效率的同时，亦成为证券行业做大做强主业、服务实体经济和居民财富管理的有效助推器。

基于对投资银行科学发展规律的深入研判，中国国际金融股份有限公司（以下简称“中金公司”）以融入和服务数字中国建设为己任，制定了“三化一家”核心战略，并将数字化转型作为公司发展最重要的中长期战略之一，将价值效益作为推进数字化转型的重要出发点和落脚点，持续加强金融业务与科技深度融合，致力于打造科技驱动的现代化领先投资银行。

一、战略先行，多维度推进数字化转型对标总体规划，中金公司重点明确了三项基本原则：一是数字化转型既要服务于公司的中长期战略，也要能结合短期业务痛点实现“速赢”；二是数字化转型不仅要能够解决问题，更要关注新技术、新需求带来的新业务机会；三是从全局视角规划数字化转型路线图，在解决跨部门协同合作问题的同时，从意识、组织、方法、模式、文化等多个维度，深层次、系统性地进行思考和实践。

1.统一思想，转意识中金公司把数字化转型作为一项战略性、全局性的变革工程，从全局视角设计制定了系统化的“3+1”数字化转型蓝图，明确转型目标、关键举措、协同机制、保障体系和考核激励机制等，不断提升全员对数字化转型重要性的认知高度，“一盘棋”推进数字化转型。

港口大型设备 维护-点检-维修 一体化创新管理机制张德学㊀蔡玉友㊀范开拓日照港集团岚山装卸分公司㊀㊀摘㊀要:针对日照港集团岚山公司原有设备管理存在的主要问题,将自主维护向后延伸㊁自主维修向前延伸,实现双向覆盖深度融合,建立了港口大型设备 维护-点检-维修 一体化管理机制,形成以点检为原动力㊁自主维护和自主维修为双轮驱动㊁持续改善和创新(测量分析改进)为传动链㊁降本增效和设备完好为导向轮的设备管理新模型㊂㊀㊀关键词:门座起重机;定人定车;管理扁平化;维护-点检-维修Integration of Maintenance-Inspection-Repair for Large-ScalePort Equipment Innovation Management MechanismZhang Dexue㊀Cai Yuyou㊀Fan KaituoRizhao Port Group Lanshan Handling Branch㊀㊀Abstract:In response to the main problems in the management of the original equipment of the Rizhao Port Group Lanshan Company,the independent maintenance is extended backward and the independent repair is extended forward to realize the deep integration of two-way coverage.The integration of maintenance-inspection-repair for large-scale port e-quipment innovation management mechanism is established.The management mechanism forms a new equipment manage-ment model with spot inspection as the driving force,independent maintenance and independent repair as two-wheel drive, continuous improvement and innovation(measurement analysis improvement)as the transmission chain,cost reduction and efficiency enhancement and equipment integrity as the guiding wheel.㊀㊀Key words:portal crane;order by person;flat management;maintenance-inspection-repair1㊀引言门座起重机(以下简称门机)是岚山公司的主要岸边装卸设备,在生产流程中处于核心地位,作业中一旦出现停机故障,直接影响船舶装卸效率甚至造成相应船舱作业停止以致延误船期[1]㊂岚山公司机械一队所属门机数量㊁品类较多,涉及南京港机㊁上海信达㊁上海振华等多个生产厂家,共计14个生产批次,其中部分门机已投产22a,60%的门机已进入故障高发期,设备故障率呈现逐年上升的趋势[2]㊂随着港口的不断发展,机械一队所属设备智能化水平的提高,在设备维保方面出现了以下问题:操作人员㊁专业维修人员㊁技术员对设备的了解熟悉程度有待提升;维修人员技能水平提升缓慢,不能满足现有设备维修需要;新进员工设备管理意识不强㊁操作技能较差[3]㊂为解决以上问题,对设备的管理机制进行创新,实现 维护-点检-维修 一体化㊂2㊀创新措施在港口设备管理中坚持问题导向和创新驱动,主动适应管理扁平化,总结和提升原有管理模式,将自主维护向后延伸㊁自主维修向前延伸,实现双向覆盖深度融合㊂逐步构建港口大型设备自主维护与自主维修双重管理体系,形成以点检为原动力㊁自主维护和自主维修为双轮驱动㊁持续改善和创新(测量分析改进)为传动链㊁降本增效和设备完好为导向轮的设备管理新模型(见图1)㊂2.1㊀优化资源配置组织机构扁平化㊂结合持续深化改革的要求,岚山公司机械一队将原有的 站队-区域-班组 三级管理模式压缩为 站队-班组 两级管理模式,增强了监管力与执行力;在设备维修保养方面,由原7个班44图1㊀设备管理新模型组缩减为4个班组,形成机修班㊁电修班㊁工属具班㊁维保班4个专业班组,充分发挥设备人员集中优势,推行集约化协作检维修机制㊂明确岗位职责,梳理管理界面㊂通过调整并明确各班组的管理职责㊁权限及具体管理要求,形成横向机㊁电㊁操作㊁润滑四大岗位,纵向由室队管理到基层一线,横纵相结合的设备管理闭环㊂科学配置人力资源,提高工作效能㊂一是根据各岗位各工作职责㊁作业项目㊁每日作业数量进行人员需求测算,实行定岗定编;二是完善维修班组绩效和员工绩效双考核机制,提高员工设备管理积极性㊂2.2㊀沟通与合作的桥梁 维修统筹小组随着港口深化改革的继续推进,维修人员不断减少,技术力量相对薄弱㊂为确保设备完好,队室创新组建维修统筹小组,打破基层班组界限,组织相关技术人员联合开展 急诊 ㊂统筹队室维修资源㊂各班组技术员将每天的出勤人数㊁设备维修计划等汇报给统筹小组,由统筹小组统一汇总后,在每天早晨的设备会议上组织各班组与会人员一起讨论,按照人员出勤以及维修任务的轻重缓急合理派工;统筹小组可以根据设备维修保养实际情况统一调配所需物资,打破基层班组界限,实现班组间的物资共享;统筹小组掌握设备维保实时进展并将每天维修保养完成情况以及次日维保计划汇总后,在当天的业务会上汇报给与会人员并安排次日的维修任务㊂维修技术人员是设备维修保养的中坚力量,维修统筹小组是基层设备管理的领导核心,是开展设备维修保养工作的 司令部 ,是维修班组和室队联系的纽带,当维修任务比较重时,统筹小组会安排技术过硬人员精准维修㊁ 对症下药 ,提高维修效率㊂2.3㊀创建设备 三闭环 维修机制在设备的维修工作中,创建了由自主维护闭环㊁专业维护闭环㊁维修预防闭环组成的 三闭环 维修机制(见图2)㊂2.3.1㊀三级点检机制,构建自主维护闭环岗位点检即充分发挥门机司机设备管理主体作图2㊀设备 三闭环 维修机制用,从清扫开始,依靠五感及简单的测试工具,第一时间获得设备的状态信息,开展紧固㊁润滑等自主维护,消除设备隐患;月度设备专项点检即设备技术员负责点检信息的收集㊁反馈㊁分析以及处理情况进行汇总并上报相关单位;设备润滑巡检即设备分管领导负责设备润滑巡查㊁组织考核等管理工作, 三级点检机制 的创建完成自主维护闭环,构筑起设备管理维护的第一道防线㊂(1)岗位点检㊂制定‘门机卫生清洁标准“,通过定区域㊁定标准㊁定周期㊁定人员来细化明确门机各部位的清扫周期㊁方法,充分发挥门机司机的主体作用,在设备清扫过程中进行设备点检,在点检过程中清洁设备,使 清扫㊁点检㊁维护 三位一体,确保设备日常管理良性循环㊂编制并发放图文并茂的 设备点检基准书 ,对现场检查㊁保养㊁润滑等部位㊁执行标准等进行直观展示,实行设备现场点检标准 可视化 ,让员工学的明白㊁记的清楚㊁查的到位,确保设备点检效果㊂(2)月度设备专项点检㊂构建 日常检查㊁专项检查㊁班组检查㊁室队检查 4级设备检查网络,实施多层次㊁全方位的设备检查㊂全港门机开展月度安全型㊁效率型㊁经济型和卫生型 四型 红旗车竞赛活动,每月室队组织对设备维护状况进行检查㊁评比㊂(3)设备润滑巡检㊂自主维护重点推行对设备润滑全过程优化㊁规范,并全员参与的 全优润滑 管理㊂在门机操作人员实际应用中,主要实行 六定㊁三过滤㊁二洁 精细管理㊂根据门机的使用要求和润滑技术规范,定期对润滑油进行抽样检查,保油质㊁保用量,重点对门机各部位油量㊁润滑要求以及注油方法等做了详细规定,使门机润滑管理工作有据可依㊂针对齿轮油采取定性滤纸㊁第三方检测等手段进行理化性质分析,做到精准定位,查找油品应54用㊁设备操作以及保养方式等存在的问题,细化㊁改善相应的维修对策,并将以往的按周期换油升级为按油品质量换油㊂2.3.2㊀细化维修标准,构建专业维护闭环以专业人员为设备维护主体,在自主维护流程中, 三级点检机制 检查㊁检测的问题无法通过自主维护解决的,通过分析汇总确认后以派工形式(EAM系统)转入专业维修保养班组,维修统筹小组安排专业维护人员进行现场诊断,确定维修保养方案,运用专业维保设备完成专业维护闭环,实现了由单纯的专业管理向综合型管理的巨大跨越,构筑起设备管理维护的第二道防线㊂(1)精细诊断,瞄准根源㊂一是针对各类工作量大㊁难度及危险系数较高的设备重点维保项目,对其技术规范㊁过程规范㊁质量规范三大技术标准进行梳理和修订,并结合现场危险源辨识工作,形成门机重点维修项目工艺及技术规范22项,维修安全作业规范26项;对现有设备故障现象㊁产生原因㊁实施对策等内容进行整理,形成‘门机故障字典“,包含门机四大机构㊁集中润滑等机械类常见故障97项,门机控制机构㊁辅助机构以及空调故障等电气类常见39项,方便员工学习和查阅,为设备故障诊断提供依据㊂二是应用门机信息化系统,将操作人员反馈的故障现象与信息化系统采集的数据进行有机结合,缩小设备故障范围,提高故障的判断准确性,以便快速精准定位,尽快恢复生产㊂(2)深化维修,提升质量㊂一是夯实设备维修基础,将维修车间划分为变频器㊁监控器㊁液压推动器等6个电气维修区域和临时维修区㊁齿轮箱维修区等3个机械维修区域,打造标准化维修车间,完备自主维修硬件设施㊂二是拓展设备维修范围,在实现齿轮箱检修㊁变频器维修等项目全面自主维修的基础上,逐步探索对液压油缸㊁门机主令控制器㊁门机臂架铰点等项目的自主维修㊂三是引入快修机制,针对门机作业过程中出现的较急㊁较大的维修项目,创新引用 赛车式维修 机制,以完备备件㊁梳理工艺方案㊁建立维修作业标准㊁加强现场规范化管理,促进设备故障的快速排除㊂四是不断创新维保工具,定期举办员工自制工具创意大赛㊁创新成果发布会等,发掘隐藏在员工中的金点子㊁好创意70余项,在日常维修中得到了广泛的应用,提高了维修效率和质量㊂五是修旧利废,降本增效,不断挖掘物资潜能,对设备维修拆解下来的部件,由维修人员进行二次检测确认,对有维修价值的进行维修恢复,对无维修价值的部件进行拆解配件,回收再利用形成维修备件库㊂2.3.3㊀细化管控标准,构建维修预防闭环如果在专业维护闭环设备维护中发现的隐患和问题,现场技术人员无法解决,则反馈到维修统筹小组,跳出自主维护闭环,统筹小组派工到专业维修人员,由专业维修人员对设备进行诊断㊁维修,维修结束又回到正常的自主维护闭环㊂对于专业维修人员判断故障时发现的共性问题,则通过 他机类比点检 机制从根本上进行消除,通过主动维修来消除这些隐患(一般为设计缺陷),构成第三个闭环 维修预防闭环㊂(1)运用 他机类比 点检手段,根据一台门机出现的故障,加以类比,及时掌握其他门机是否存在此类问题,提前制定维修计划,利用生产间隙实施预防性维修,有效地减少了设备运行过程中的停车㊂(2)强化故障分析,每月重点对影响生产的故障进行分机型㊁分泊位㊁分时间段汇总分析,对频率高㊁影响大㊁时间集中的故障,制定针对性防控措施;每周㊁每月对设备存在的 三高一长 (故障次数高㊁消耗备件高㊁维修费用高以及维修时间长)进行统计分析和趋势跟踪,针对典型故障,开展源头回溯和专项攻关活动㊂(3)实施主动维修,提高维修计划编制的科学性,依据门机点检的结果和劣化趋势的预判㊁保养的周期㊁生产需求㊁季节性等因素编制队室年㊁月㊁周㊁日维修保养计划,确定并从根本上消除设备故障隐患,延长维修周期,不断改善设备的系统功能㊂(4)建立评价机制,对每项完成的维修任务进行总结和评价,对维修中的细节㊁不足和可改善点进行集中讨论,不断完善维修方案,细化维修标准,规范维修过程㊂3㊀取得的成果形成了一系列特色管理方法㊂打造 红旗车 品牌,开展了 红旗车 争创活动,通过安全㊁经济㊁效率㊁卫生4型 红旗车 以及技术能手评比,充分发挥 红旗车 示范引领作用,通过适当奖励,不断激发员工队伍的创新创造潜力,形成设备管理的红旗车品牌㊂推行了 赛车式 维修模式,借鉴方程式赛车抢修机制,将 赛车式 维修模式引入到港口设备管理中,提高设备可用率,缩短设备的故障停机周期㊂推行设备精准保养机制,通过定性滤纸快速检测齿轮油油质,第三方油样检测等手段,实施按质换油,并将设备保养周期由月度定期保养调整为按运行台时保养㊂(下转第55页)64[5]㊀连云港步升机械有限公司.激光测距仪升降机构:中国,CN201210408362.5[P].2013-02-27. [6]㊀周红进,许江宁,马恒,等.GPS与全站仪组合测量载体航向模型研究[J].武汉大学学报(信息科学版),2005(6):510-513.[7]㊀Ruiz A R J,Granja F S.A Short-Range Ship NavigationSystem Based on Ladar Imaging and Target Tracking forImproved Safety and Efficiency[J].IEEE Transactions onIntelligent Transportation Systems,2009,10(1):186-197.[8]㊀闫晓飞,刘泽西,李颖,等.基于激光三维视觉的船舶靠泊动态监测技术[J].激光与红外,2016(12):1452-1458.[9]㊀上海交通大学.一种基于激光雷达的船舶靠泊检测系统和方法:中国,CN201610523070.4[P].2016-12-07.[10]Oda H,Horie S,Hamamoto N,et al.New Berthing SupportSystem with StarFire DGPS[J].2004.[11]織田,博行,奥山,等.高精度DGPS離着桟操船支援システム:安全運航管理への適用[J].Marine engineer-ing:journal of the Japan Institution of Marine Engineer-ing.マリンエンジニアリング:日本マリンエンジニアリング学会誌,2009,44(1):64-69. [12]彭国均,吴勇军,刘洋,等.DGPS组合定位的大型船舶靠泊技术与应用分析[J].地球信息科学学报,2012,14(6):788-793.[13]赵秋玉,贾炜,邵淑艳,等.大型船舶引航靠泊管理系统[Z].唐山市交通运输局.2015.[14]高齐生.浅谈RTK技术在船舶靠泊中的应用[J].中国水运(下半月),2013,13(11):7-8.[15]李康维.基于左右加后助航叠标导航概念之船舶模糊自航器设计[D].基隆:台湾海洋大学,2013. [16]ChiChun Huang,黃启峻.结合影像处理之小型船舶内模式控制自航器设计及实验[D].基隆:台湾海洋大学,2008.[17]Mizuchi Y,Ogura T,Hagiwara Y,et al.Distance Measure-ment System using A Stereo Camera and Radial PatternTarget for Automatic Berthing Control[J].Journal of Ko-rea Power Mechanical Engineering Society,2013,17(5):121-127.[18]董亚力,王丹,秦荣明.基于智能视觉的近海支持船靠泊作业安全监控技术[J].现代电子技术,2017,40(24):88-90.[19]ROTHBLUM A.M.Human error and marine safety[R]. Coastguard Research and Development Centre.[20]Ahmed Y A,Hasegawa K.Consistently Trained ArtificialNeural Network for Automatic Ship Berthing Control[C]//11th International Conference Transnav2015onMarine Navigation and Safety of Sea Transportation.2015.[21]张强,张显库.船舶自动靠泊控制研究综述[J].大连海事大学学报,2015,41(3):1-9.[22]柳晨光,初秀民,吴青,等.USV发展现状及展望[J].中国造船,2014(4):194-205.[23]Jan RØ.Maritime unmanned navigation through intelli-gence in networks:The MUNIN project[J].UnmannedShip,2013:177-183.[24]K.U.Yang,J.G.Hur,M.S.Choi,et al.Study on Ship Au-tomatic Berthing System with Mooring Lines[J].中国海洋工程(英文版),2017(1):19-29.[25]全球首艘纯电自动驾驶集装箱船将于2018年启航[J].船舶工程,2017,39(5):99.徐承军:430063,武汉市武昌区和平大道1174号收稿日期:2020-07-07DOI:10.3963/j.issn.1000-8969.2020.05.016(上接第46页)㊀㊀通过大力推动有技术㊁有能力㊁有激情的 三有 员工队伍建设,队内涌现出一批点检能手和专业技术骨干,逐渐搭建起 金字塔 式员工队伍架构㊂维保人员由改革前的183人缩减到128人,人员精简30%㊂2019年1~12月设备维修费用为506.1万元,同比降低39%㊂设备 五层防护 点检体系的建立,将设备点检和维护保养有机融合,做到责任明确到个人,指标落实到班组,设备监管全覆盖,形成 操㊁技㊁管 责任共同体㊂2019年1~12月设备完好率为92.2%,设备故障率为0.9%,同比下降0.3%㊂4㊀结语港口大型设备 维护-点检-维修 一体化创新管理机制的构建,有效保障了设备完好率,实现了设备管理由 漫灌 到 滴灌 的转变,提升了港口服务形象,具有很好的推广价值㊂参考文献[1]㊀宋卫生.港口机械设备管理存在的问题及对策研究[J].中国科技信息,2005(10):187.[2]㊀阳青龙.加强港口设备管理的探索[J].中国水运(下半月),2008(7):61-62.[3]㊀陈海霞,董洪伟.浅谈港口设备管理中存在的问题及应对措施[J].港口科技,2009(5):40-42.张德学:276800,山东省日照市岚山区圣岚路1号收稿日期:2020-05-20DOI:10.3963/j.issn.1000-8969.2020.05.01455。

组织变革的八个理论模型领导研究与变革管理专家Kotter认为，组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误：没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通；没能系统计划，获取短期利益；没有能对组织文化变革加以明确定位等。

Kotter为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤：① 建立急迫感；②创设指导联盟、③开发愿景与战略；④沟通变革愿景；⑤实施授权行动、⑥巩固短期得益、⑦推动组织变革、⑧定位文化途径等。

Kotter的研究表明，成功的组织变革有70％～90％由于变革领导成效，还有10％～30％是由于管理部门的努力。

模型2.Lewin变革模型库尔特·勒温是计划变革理论的创始人。

卢因的三步骤过程是将变革看作是对组织平衡状态的一种打破，即解冻。

解冻一旦完成，就可以推行本身的变革，但仅仅引入变革并不能确保它的持久，新的状态需要加以再冻结。

这样才能使之保持一段相当长的时间。

因此再解冻的目的是通过平衡驱动力和制约力两种力量，使新的状态稳定下来。

如何运用“勒温模型”管理变革1.“解冻”阶段•确定需要变革的方面：进行市场调研，明确企业现状；理解为何需要变革•获得高层管理者的大力支持：呈现变革的重要意义；确保变革得到高管和利益相关人的认可与支持•创造变革的紧迫感：传递“为何要变革”的信息；传递变革愿景•管理人们的疑虑并采取管理措施：对员工的情绪表示理解，强调为何变革的原因2.“改变”阶段•持续沟通：在计划和实施变革的全过程中持续沟通；说明变革会如何影响每个人•破除谣言：开诚布公地回答问题；对于出现的问题给予快速响应•让员工参与变革过程：为积极参与变革的员工提供支持；请中层管理者为员工提供日常指导；赢取早期胜利，巩固变革成果3.“再冻结”阶段•提供支持和培训：向员工提供变革的相关信息、及时给予辅导和支持•将变革制度化：明确变革的支持和阻碍因素；确保获得高管支持；设立奖励制度；建立反馈系统；在必要时调整组织结构模型3．系统变革模型系统变革模型是卡斯特（Fremont Kast）提出，该模型在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。

中台理念赋能烟草商业企业数字化转型作者：赵建翊吴光哲郁磊彬来源：《中国集体经济》2022年第31期摘要：数字经济时代，数字化能力已成为企业的核心竞争力。

宁波烟草作为烟草行业数字化转型的践行者，深刻感受到数字化转型给企业带来的巨大挑战。

为此，文章提出企业在数字化转型进程中实行中台战略，构建“技术中台+组织中台”双轮驱动模式，实现对技术能力和组织架构的重构，释放烟草商业企业数字化转型的新动能。

关键词：数字化转型；技术中台；组织中台一、研究现状和背景国家“十四五”规划和2035年远景目标纲要明确提出“加快数字化发展，建设数字中国”。

浙江烟草作为行业数字化转型的领头羊，准确把握时代脉搏，紧跟时代发展要求，在行业率先谋划并实践以“互联网+”为载体，以数字化转型为核心的发展战略。

自2016年起浙江烟草规划了“1253”“薄前端、厚中台、强后台”的互联网架构。

通过5年中台实践，搭建起了“业务中台+数据中台”2个中台，有效支撑“互联网+烟草专卖商业”浙江模式的全面铺开。

宁波烟草在浙烟模式的引领下，围绕数字化做了一些具体实践和创新探索，以基层的数字化转型为突破口，开展数字化所部、数字党建和数字监管等数字化项目建设，但随着数字化进程的不断演进，宁波烟草发现传统的信息化建设方式已难以满足企业在数字化转型过程中不断涌现的创新需求。

基于此，本文提出引入中台理念对宁波烟草现有技术支撑能力和组织协作能力进行重构，通过组织重塑和共性技术能力抽象、沉淀、整合和共享，实现对数字化需求的快速响应，并转化为内生的创新能力，从而保持宁波烟草数字化转型不断向纵深发展。

二、数字化转型带来的挑战在近年来宁波烟草信息化建设过程中，不同业务部门基于本部门的个性化业务需求，提出了相对独立的信息系统建设需求。

信息中心为满足不同业务部门的不同业务需求，搭建起诸如专家抽取系统、车辆管理系统和列表式管理系统等纷繁复杂且部分功能重复的信息系统。

这些信息系统的业务功能和数据不互通，难共享，形成了一个个系统烟囱和数据孤岛。

ARCHITECTURE敏捷开发模式下商业银行架构管理工作的思考与实践中信银行信息技术管理部 卫东 赵东轮 石宝华当前，不少商业银行都在推行敏捷开发模式、实施部落制或领域制组织改革、部署中台架构转型战略，中信银行也在积极探索践行。

在这一背景下，关于架构管理的各种疑惑和挑战呼之而出，比如：敏捷开发模式下企业架构规划如何开展，企业架构与信息技术项目之间如何衔接协同，基于信息技术“一部两中心”（信息技术管理部、软件开发中心、数据中心）组织结构下的架构管控如何开展，数字化架构资产如何保鲜及赋能软件研发、如何培养企业架构师队伍等。

面对这些问题，中信银行深入探索并初步尝试，组织构建了以“统一规划、敏捷迭代、两级管控、重点赋能”为原则，以推定式、敏捷架构设计为特征，以架构规划、赋能、管控为主体的架构管理模型，重塑架构决策机制，联合“一部两中心”架构团队，集中有限资源形成合力，确保IT架构朝着先进方向持续演进，确保信息技术项目规范有序建设，有效支持敏捷体系搭建和领域制组织转型。

本文是笔者对架构管理工作某些关键要点的整理总结，希望抛砖引玉，引发广大同仁思考并指正。

一、采用敏捷方法设计企业架构，通过重大项目实施迭代演进企业架构无论是瀑布型开发还是敏捷开发，解决的是软件开发模式问题，企业架构作为企业总体规划与顶层设计，无论在过往的信息化建设中还是在当下的数字化转型中都极为重要，肩负着IT建设方向和目标的“看护”职责，确保IT各单元、各模块朝着一致方向健康、有序、协同发展。

特别是中台架构战略的部署，公共技术能力和公共业务能力的打造，更加需要企业架构全局“一盘棋”规划，强有力地指导和管控中台能力中心建设及前台应用接入中台共享公共能力。

架构转型Architecture Transformation然而，在“快”的文化氛围和时代特征下，传统厚重的、耗时长的企业架构设计方法已难以适应外部环境的快速变化，难以满足高效灵活的响应要求，必须实施改良。

矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。

如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。

㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。

(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。

如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。

对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。

二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。

2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。

㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。

2、矿产品价格稳定性及变化趋势。

三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。

2、矿区矿产资源概况。

3、该设计与矿区总体开发的关系。

㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。

2、矿床开采技术条件及水文地质条件。

矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。

如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。

㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。

(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。

如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。

对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。

二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。

2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。

㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。

2、矿产品价格稳定性及变化趋势。

三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。

2、矿区矿产资源概况。

3、该设计与矿区总体开发的关系。

㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。

2、矿床开采技术条件及水文地质条件。