组织管理的双轮驱动模型

炼化企业数字化转型定义及实施方法一、炼化企业数字化转型的定义1、炼化企业数字化转型的定义炼化企业数字化转型的本质是以价值创造为目的，以提升效率和效益为导向，用数字技术驱动业务变革的过程，其通过打破系统壁垒，释放企业全量数据资源的潜能，让数据发挥最大价值，助推和提升企业的运营管理能力。

数字化转型重点应在借助先进的数字化技术解决方案，持续推进核心业务的数字化，开展以数据驱动的运营智能化，实现企业向数据驱动决策的高质量发展企业转型。

2、炼化企业数字化转型的内涵以价值创造为目的。

数字化转型从根本上是重构价值体系，改造优化供应链、生产、销售、服务等价值链创造和传递环节。

以客户为中心，提升客户体验，盘活存量价值，挖掘新的价值增长。

炼化企业数字化转型不断向价值链延伸，向为客户提供高附加值的产品服务和解决方案转型。

以数字技术为驱动。

技术转型是数字化转型的引擎，推动炼化企业向数字化、网络化、智能化发展。

数字技术与实体经济深度融合，引起生产力和生产管理发生深度变革。

数据是推动转型的核心要素，具有极大的创新驱动潜能。

以业务变革为核心。

数字化转型是业务转型，通过打造生态化、服务化的新模式、新业态，推动从业务数字化向数字化业务转变。

变革包括文化、组织、管理、技术的互动创新，全面变革，甚至引发战略转型。

是一个系统性工程。

炼化企业数字化转型是一个持续打造新能力的系统性变革过程，从业务赋能、运营优化转型模式再造逐步递进，数字化转型不是一次性任务，而是一个长期的变革过程。

生产力变革与生产关系变革相辅相成，变革过程呈螺旋式上升。

突出效率和效益提升。

炼化企业数字化转型应围绕提升效率、效益展开，不断提高全要素生产率和资源配置效率，提升企业经营效益。

通过数字技术提高工作效益、协同效率、管理效率、生产效率，提升劳动生产率。

实现更低的成本，更高的质量，更短的交货周期和更大的灵活性，实现降本增效。

3、炼化企业数字化与信息化的关系企业信息化关注企业内部单业务流程的优化，从而提升工作和管理效率。

2020年8月21日，国务院国资委下发了“关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知”，指明了国有企业数字化转型工作的方向。

“十四五”国家经济将进入高质量发展的关键时期，数字经济也将成为发展的新引擎。

北京公交作为首都最大的地面公共交通运输企业，迫切需要通过数字化转型升级企业管理效能、提升企业服务水平。

按照中央、北京市明确的数字化发展新方向，北京公交集团对企业数字化转型发展提出了新要求，云计算、大数据、移动互联网、物联网、第五代移动通信技术、人工智能等技术的逐步成熟，为北京公交集团数字化转型升级提供了技术基础。

北京公交集团迫切需要从信息化向网络化、数字化、智能化方向发展，不断强化基础设施建设、提升信息基础能力，推进数据资源整合和深度开发，为企业和谐、安全运行，打造成为优秀的“城市客运出行综合服务商”提供坚实的数字化、智能化保障。

基于此，关于城市公交企业的数字化转型、智能化发展思考如下。

1 明确目标，加快推进1.1 做好数字化转型升级顶层设计（1）开展数字化转型升级顶层设计及总体规划工作。

结合北京公交集团企业运行状况，对标兄弟城市先进经验，运用数字化前沿技术和数字化架构理念，量身打造业务数字化转型升级规划，开展深入细致的业务流程规划及设计，梳理应用架构、数据架构、技术架构，完成数字化治理机制总体设计和数据治理机制设计，指导北京公交数字化转型升级路径和项目群任务。

（2）同步强化业务管理的数字化转型。

以数字化转型升级理念为指引，描绘企业运行、业务功能、流程、组织架构，形成企业核心业务人、车、线、站的有效互动，实现业务与技术的“双轮驱动”、现实世界与虚拟世界的“数字孪生”，为北京公交集团未来5-10年持续开展的数字化转型升级打牢根基。

（3）开展信息人才队伍建设。

培养一批数字化转型升级、数字化治理管理人才，梳理总结并形成适用于公交企业运行特点的数字化转型升级与治理的经验和方法。

1.2 夯实两大基础底座打造“云平台、数据湖”两大基础底座，提高计算、存储、网络底层资源的易扩容和高稳定性，支撑业务应用开发、数据共享服务和展示。

2021年，我始终坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，认真落实集团党组和股份党委的各项决策部署，一如继往地脚踏实地、兢兢业业、开拓进取，认认真真履行好财务总监职责，在公司党委的爱护关心下，在同事们的大力支持帮助下，全力以赴“抓发展、带队伍、提业绩、促争先”，带领分管部门财务处和营销中心全体干部职工团结一致、共同努力，较圆满地完成了各项工作任务。

下面，按照公司党委要求，我从七个方面进行述职述廉。

一、政治思想建设方面一年来，我始终注重分管部门的政治思想建设，无论是筹划工作、还是推动落实，都坚持政治挂帅、思想引领，把思想政治建设作为第一要务、关键一环，毫不松懈抓紧抓实，坚持以“三个建设”的标准，推动政治思想建设落深落细落实。

一是突出政治建设。

始终把政治理论学习摆在首要位置，全面系统学习习近平新时代中国特色社会主义思想，第一时间学习习近平总书记在庆祝中国共产党成立100周年大会上的重要讲话精神，深入学习领会党的十九届六中全会精神，及时跟进学习党内法规，学习习近平总书记关于疫情防控、巩固拓展脱贫攻坚成果同乡村振兴有效衔接等重要讲话和指示批示精神；指导分管部门全体党员认真开展党史学习教育活动，做好读书笔记，听专题讲座并召开研讨会互相交流。

一年来，我先后7次现场指导分管部门政治理论学习，围绕学习贯彻十九届六中全会精神以《砥砺前行、再启新程，奋发有为交出新时代财务答卷》为题讲授党课，并以普通党员身份参加财务处党支部政治理论学习。

二是深化组织建设。

始终将思想政治建设作为分管部门党组织建设的基础和保障，督促不断夯实组织建设基础，增强支部向心力凝聚力。

现场指导支部召开好组织生活会，运用“团结—批评—团结”这个重要的思想政治工作方法，引导支部全体党员从团结的愿望出发，开展批评与自我批评，找准矛盾问题，形成思想共识，激发工作干劲。

同时，我紧跟公司改革发展步伐，创新党员教育载体，结合党史学习教育和“我为群众办实事”实践活动，以“党旗红、服务优、作用显”为目标，以“送业务下基层”为主要内容，推动财务处党支部赴飞行部、综管部、地服部等部门开展“支部互学共建联合党日活动”，有效发挥了政治思想教育在推动业务发展中的浸润作用。

融合人防和技防的“双防”省级电网调度管理体系构建研究郑凯文1　李红磊2　姚　刚1　吴　亮1　陈　锐1　顾业锐1（1.贵州电网有限责任公司电网调度控制中心　2.贵州大学电气工程学院）摘　要： 针对现代工业生产中调度指挥易出现人为误操作的问题， 本文提出了构建“双防”调度管理体系， 旨在减少人为误操作的发生。

首先， 论文介绍了调度指挥的现状， 分析了人为误操作的原因和危害， 然后提出了构建“人防”+“技防”调度管理体系的思路和方法， 建立了“人防”+“技防”的工作机制。

接着构建防误操作对策， 一是培养配调员的安全胜任能力， 二是建立“防人为误操作”和“防系统故障”两个管理体系。

最后， 阐述如何实施“人防”+“技防”的防误操作工作机制。

据某电网2022年实施成果表明， 建立“人防”+“技防调度管理体系能有效减少人为误操作。

关键词： 调度指挥； 人为误操作； 人防； 技防0　引言随着电力工业生产的不断发展， 人为误操作已成为影响生产安全和效率的重要因素［1］。

“3.3”中国台湾大停电、 “1.9”巴基斯坦大停电、 2月美国德州电力危机等大停电事件影响范围广， 经济损失巨大， 严重影响经济社会秩序， 关乎国家安全［2］。

在现代社会， 电力短缺导致的电力危机对于经济社会打击巨大， 甚至威胁国家政治稳定， 其损失、 后果和影响难以估量［3］。

而人为误操作是引发大停电的重要风险因素。

据统计， 2003-2021年， 某电网共发生有调度责任的误操作16起， 调度误操作尚未完全杜绝。

安全风险一直都在， 不能有丝毫的松懈。

特别是伴随生产组织关系优化， 调控一体化， 配网集约化等管理变革， 调度指挥与设备操作深度融合， 防范人为误操作重要性和紧迫性更加凸显。

1　调度管理体系的背景及发展现状近10年来， 某电网范围内共发生现场电气误操作73起， 图1是某电网近几年人为误操作事件及原因分析。

2020年以来， 某省电网直调系统发生了4起现场厂站运行值班员擅自操作事件， 对电网安全稳定运行造成了极大影响。

基于中台技术的东航预算控制体系建设航空业历来有“三高一低”的特殊行业属性，面对外部经济环境不断变化，如何使企业适应时代的变化和激烈竞争，完善内部管理显得尤为重要。

而全面预算管理作为行之有效的企业内部管理控制手段，是覆盖公司全体员工、所有经济活动、全管理流程、全年期间，衔接公司长短期目标的企业级管理体系。

全面预算管理在企业内外部管理中发挥着重要功效，尤其在企业内部控制中起着核心作用。

完善的预算控制体系应当是立体化、多元化的。

所谓立体化是指企业内部各业务过程中均需要全面预算管理控制体系的渗透，不能留下任何盲点，预算控制涵盖企业内部经营管理的各个领域、层次和环节。

所谓多元化是指既有激励安排又有约束制度，即权变性原则;既有事前监控、事中监控又有事后监控，即过程控制原则。

一、东航预算控制的历史回顾2013年，东航启动全面预算管理系统的建设，逐步形成了以公司战略目标为引领，从预算编制、控制、调整、分析、考核的闭环式全面预算管理体系。

随着东航业务范围、机队规模的快速发展，从2015年开始持续对全面预算管理系统进行优化升级，从预算组织粒度、业务维度、表单模型、计算规则、用户权限等方面进行优化完善，实现全面预算管理系统的稳定高效运行。

然而随着2016年9月东航财务共享项目上线，会计核算系统由单一的甲骨文系统转变为费控系统、大项成本系统、合同系统等多元化前端业务系统，预算系统的数据推送从原来的单线变为多线，给预算控制带来了新的挑战。

二、预算控制存在的问题（一）控制范围小、控制维度单一无论是全面预算管理系统上线前还是之后，预算控制更多关注可控费用，例如差旅费、会议费、招待费，而可控费用只占公司全部成本的5%左右。

对随着航班量增减而变动的成本，以及其他固定成本关注较少，大多通过预算考核指标的设置，进行事后控制。

（二）预算管理员需多系统分解预算，精准性差随着东航内部业财融合的逐步深入，业务端结算系统持续上线，由此对预算管理员要求越来越高。

中国经济增长模式：内外需双轮驱动国务院发展研究中心宏观经济研究部任泽平内容摘要：中国经济发展所创造的显著成就，以及外向型程度的快速上升，在世界上引发了对中国经济增长模式及其后果的广泛讨论。

本文研究认为，在需求主体方面中国以内需为主，在动力结构方面中国经济增长模式具有双轮驱动的典型特征。

立足内需，充分利用国际国内两种资源，积极开拓国际国内两个市场，是我国双轮驱动模式的重要特点，也是中国经济发展长期坚持的基本方向。

关键词：中国经济增长模式，动力结构，内外需双轮驱动改革开放三十多年来中国经济取得了年均增长9.9%的发展奇迹，与此同时，2009年中国出口规模达到12017亿美元，超过德国成为世界第一出口大国。

中国所创造的经济发展成就，以及出口占GDP比重的快速上升，在世界上引发了对中国经济增长模式及其后果的争论。

当前关于中国经济增长模式的看法主要有两种，第一种观点在国际上比较流行，认为中国是出口依赖型模式，通过实行重商主义的战略，维持低汇率，低估能源、土地和劳动力成本，高度依赖出口和投资，在国内消费需求不足的情况下把产能过剩向全球输出，形成了较严重的内外部失衡，导致世界经济失衡加剧。

持这种观点的人认为，要推动世界经济再平衡，必须对中国实行贸易保护主义，并敦促人民币尽快升值{参见：(1)Paul Krugman，Chinese New Year，The New York Times，6.January.2010.(2)Paul Krugman，Take on China，The New York Times，17.March.2010.(3)Stephen Roach，“中国增长模式缺陷”[J]，《财经》，2009年第11期。

(4)“中国为何在贸易保护中受伤最深”，来源：新华网，2009年12月22日。

(5)“美智库接连预测中美摩擦”，来源：《环球时报》，2010年1月6日。

(6)“美国敦促中国升值”，来源：中国新闻网，2010年9月17日}。

浅析企业人才盘点实施及结果应用摘要：人才资源是企业的战略资源，人才盘点的价值愈发明显。

由于人才盘点实践不足加之企业对于人才盘点目标、价值的把握不准确，进而导致人才盘点结果难以有效应用。

本文针对企业人才盘点方向和应用做了浅析。

关键词：人才盘点；实施要点；人才识别；人才使用在任何竞争环境下，仅依靠技术要素、资金实力无法决定企业成功，特别是知识型企业人力资源的开发与利用是企业赖以成功的法宝。

如何运用有效的方法、工具识别人才，如何运用好数据资源分析各业务单元的人才结构，是每一位人力资源从业者和企业管理者迫切要求。

通过基于胜任能力的人才盘点可以有效识别人才，通过整合人才结构落地企业战略，为人才选拔、培养、晋升、薪酬激励等提供依据。

同时亦可帮助员工明确工作标准牵引自主努力方向，引导员工持续改进提升个人绩效。

在用好人才价值的同时促使企业整体效能得以提升。

一、人才盘点的概念以知识密集型互联网企业为例，华为、腾讯、京东、阿里巴巴等企业对于人才盘点都极为重视。

马云谈人才盘点曾说：阿里巴巴每年有两个最重要的会：第一个是人才盘点会议，第二个是战略会议。

人才盘点我们也可以称之为全面人才评价，是在明确的组织架构和人力资源规划下，通过科学的评价标准和方法动态盘点全员能力水平、效能水平，有效建立人才发展规划和职业发展规划，为人员选拔、晋升、绩效、培养、薪酬提供依据；把高潜人才挖掘出来作为人才储备；通过人力资源规划做好人与组织、人与岗位匹配。

其最大的价值是打造人才竞争优势，实现人才发展和组织发展的双轮驱动。

二、人才盘点的内容1.盘点人才现状，摸清家底结合当前人力资源规划首先理清各级组织、业务单元人员编制、管理者管理幅度、各岗位族职数，人员职级能级、专业认证、工作经历等静态信息。

接下来的重点和难点是人才能力盘点。

公司用人的理想目标是人尽其才、才尽其用，而非能力越高越好。

能力盘点的工具有360°测评、访谈法、建模法等，以建模法为例其核心要点是基于冰山模型从知识、技能、行为、内驱力等维度搭建起适应企业岗位的“能力素质模型”。

——中金公司数字化转型探索与实践坚持“双轮驱动”，打造现代化领先投资银行中国国际金融股份有限公司首席信息官程龙数字时代，数字经济是中国未来发展的重要驱动力，数字化转型是金融机构高质量发展的必由之路。

2021年，“十四五”规划明确提出，进一步加快数字化发展，建设数字中国。

2023年，中共中央、国务院印发《数字中国建设整体布局规划》，要求全面推进数字产业化。

顺应上述趋势，证券行业适时发布《证券期货业科技发展“十四五”规划》及《证券公司网络和信息安全三年提升计划（2023—2025）》等相关指导文件，明确要求大力提升数字化应用水平，夯实科技创新能力建设。

正所谓“无科技不金融”，业务与信息技术高度融合、相互促进一直是投资银行发展的主旋律。

数字化转型既是投资银行提升服务实体经济质效、助力数字经济发展的责任担当，也是快速强化自身竞争力、实现高质量发展的内在需要，其在深刻改变证券服务形态和效率的同时，亦成为证券行业做大做强主业、服务实体经济和居民财富管理的有效助推器。

基于对投资银行科学发展规律的深入研判，中国国际金融股份有限公司（以下简称“中金公司”）以融入和服务数字中国建设为己任，制定了“三化一家”核心战略，并将数字化转型作为公司发展最重要的中长期战略之一，将价值效益作为推进数字化转型的重要出发点和落脚点，持续加强金融业务与科技深度融合，致力于打造科技驱动的现代化领先投资银行。

一、战略先行，多维度推进数字化转型对标总体规划，中金公司重点明确了三项基本原则：一是数字化转型既要服务于公司的中长期战略，也要能结合短期业务痛点实现“速赢”；二是数字化转型不仅要能够解决问题，更要关注新技术、新需求带来的新业务机会；三是从全局视角规划数字化转型路线图，在解决跨部门协同合作问题的同时，从意识、组织、方法、模式、文化等多个维度，深层次、系统性地进行思考和实践。

1.统一思想，转意识中金公司把数字化转型作为一项战略性、全局性的变革工程，从全局视角设计制定了系统化的“3+1”数字化转型蓝图，明确转型目标、关键举措、协同机制、保障体系和考核激励机制等，不断提升全员对数字化转型重要性的认知高度，“一盘棋”推进数字化转型。