怎么管理好一个生产管理者
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生产培训资料
第一课怎样做好一名生产管理者
一、生产计划和目标
生产有计划，这是车间工作的前提。
计划不到，或者不科学，就会出纰漏。
直接导致生产过程不合理、本末倒置、费工费时。
车间工作，应以计划目标为主，根据公司及厂部下达给车间的计划、目标、生产任务层层分解，落实到人。
通过指标分解将班组当月的生产任务，质量要求、工艺标准以及员工的操作规程、纪律要求、定额标准逐一列出，并在班前会上动员部署、班中跟踪检查、班后总结考核。
从而让整个车间上下人人做到心中有数，知道做什么，怎么做，工作有目标。
对经常生产的产品可以制定生产程序，进行程序化管理，使分工更明确，责任更清楚，并在工作中加以分析和改进。
以便于员工操作，节省时间。
二、数据管理
数据管理工作是车间的一项基础性工作，是生产运行及产品质量好坏的主要依据。
车间主任数据管理要抓好三性：
（一）可操作性。
针对工序设置，岗位设置，流程设置，要一环套一环，上道工序数据流转下道工序有章可循，有据可依。
（二）真实性。
班组长要担当起责任，当日生产，当日跟踪检查，当日数据汇总。
务必做到真实、准确。
应给员工的劳动所得，一
分不少。
树立正反典型，逐级上报，奖真罚假，促使员工通过自身的工作来体现自身的价值，减少浪费，工艺创新，达到优质、高效的目的。
（三）连续性。
考勤数据、定额数据、交接数据、首检数据构成了车间的正常生产活动。
车间主任和生产助理每周一次对本周的生产任务进行汇总，盘点数据，建立生产档案。
前者工作抓好抓实抓习惯了，对后者工作就会了如指掌。
反之，数据管理有布置无检查，有今天无明天，有交待无跟踪，有发觉无措施，只会造成思路不清，数据不实，情况不明，陷入工作的被动之中。
三、生产成本管理
我们一个车间几十号人，日常生产中会出现成本性支出。
咱们既要会过日子，又要会过好日子应有的能力与素质。
在技术要求允许、不偷工减料的情况下，提高成本意识，减少浪费是每个老板都希望看到的。
所以，做为车间的管理人员在节约开支等方面是首当其冲。
像一些企业做的不必要的样品，用料时没有计划，或是核算不到位等方面（除了研发或加急等特殊情况）要尽量避免。
对于车间管理人员来说，哪些该用哪些不该用心里是有谱的。
把节约的钱加到员工工资待遇里去或是核算到产品成本中，老板和员工都开心，而车间主任及班组长作为主要的带头人。
四、工作的方式方法
一般企业常见的情况，生产过程中一旦发现了问题，车间管理人员叫、吼、甚至于骂，说如果以后再出现这样的问题将如何
如何……，但一转身，已经把刚才的话忘了一半；或许是事务太多，不去验证，不去跟踪；或许还有老好人的思想；员工们把你的话当成了耳边风，一、二天还有改变，三天一过又恢复以前，于是乎，问题还是老问题，会议还是老会议，话还是那几句。
车间管理人员工作中应善于掌握方式方法，讲求实效。
(一) 遇事要带头。
有句话很现实“火车跑得快，全靠车头带”，车间管理人员敢为人先，为大家树立学习和效仿的榜样，以人格魅力，示范感召力，影响力，带动车间各项工作，做事要有超前意识。
技术创新抢在前，发现质量问题分析总结在前。
(二) 作风讲民主。
经常性召集车间会议，生产任务布置、质量问题分析、车间合理化建议，对车间的工作实行民主管理，形成“以人为本，人人参与管理，个个肩上有责任，风险共担，责任共负，荣誉共享。
(三) 批评讲方法。
人与人之间肯定不平衡，十个指头伸出也会有长短，在车间各班组之中，员工自然而然也会有先进、后进之分；聪明、笨拙之分。
万事以理服人，以公司规章制度为依据，就事论事，对事不对人。
(四) 为人讲公平。
在车间各项工作中，职工请假，任务分配工资定额是一个极为敏感的话题，主任要当好这个家长“一碗水”要端平，要恪守“制度面前人人平等”的原则，尽可能奖罚分明，以公平、公正、公开办事。
五、要稳定队伍
稳定车间人员和培训新员工也同样重要。
不要让员工做单一的工作，可以互换工种。
一是怕员工的工作太单一，容易产生烦躁和感觉工作乏味，缺少工作激情。
二是为忙的时候或缺人时可以临时替代。
车间每天都会有事情做，但是不可能每天都很忙，在比较闲暇时培训人。
任务完成的好，公司自然对你倍加赏识，加快提拔重用。
相反，如果技术非常保守，耍小聪明，生怕教会别人，自己丢了饭碗，当某些工种的人走了，而生产时间又紧张，却没有人会做，而一个人的能量毕竟有限，到头来完不成任务，肯定吃不完兜着走。
总而言之，做好车间工作，无论是车间主任还是班组长，是一门学问，需要用心去做。
正如有句话说的“只有认真，才能把事情做对；只有用心，才能将工作干好”。
作为车间管理人员，用力去做，只能勉强完成任务，用心去做，就能克服工作中的困难，就能不负众望，打造车间工作的一片新天地。
