班组长之技术能力：生产管理
生产是指通过劳动，把劳动对象转化为需要的产品或者服务的过程，也是价值增值的过程。
生产管理是指根据产品或者服务的质量、品种、数量、成本和时间要求，把劳动对象转化为产品或者服务所进行的计划、组织、作业与控制的活动过程。
在此基础上我们广义理解班组生产管理，是指班组长以班组资源及组合和全部生产活动及过程为对象所进行的综合性、系统性的管理，在管理过程中指导员工正确做事，其理想状态是均衡、安全生产，效率目标是高产出、低消耗。
生产管理主要内容包括：计划管理、作业管理、现场“静态”管理、现场“流态”管理、劳动组织管理。
计划管理。
计划是确立实现组织目标的方法、步骤和过程。
班组计划管理是根据上级指挥链下达的任务制订作业计划, 并分解到每个员工或者岗位，再通过组织作业计划的执行和控制来协调班组生产、经营或者服务活动。
所以，班组计划管理主要包括前后两方面的逻辑过程内容：
一是根据期量标准，制订作业计划；
二是根据班组资源，实施作业计划。
作业计划一经确定就成刚性原则，班组长的职责是督导员工实施作业计划并协调计划实现，在其过程中班组长的履职能力主要体现在两方面:
一是要始终坚持班组全体员工共同参与制订班组作业计划的信念，并具有此项组织与领导的能力，其目的是激发员工主人翁的责任意识，将被动履行作业计划的职业心态转变为主动履行作业计划的职业心态；
二是在实施作业计划过程中引入目标管理的理念，即将分解到每个员工或者岗位的作业计划转化为作业目标，明确责、权、利三者之间的关系，构建班组目标责任体系，促进员工在完成作业计划过程中的自主管理与自我控制。
作业管理。
作业是指为完成任务而展开的活动。
作业管理是指为完成任务的活动所进行的管理及过程，主要体现在二方面：
一是组织生产，
二是控制生产。
班组作业管理是指在班组组织生产并进行控制的管理过程——组织生产是以实现作业计划
为出发点与落脚点，从二个维度即空间与时间上进行组织；控制生产是以作业计划为依据
与标准，监督、检查运作情况，发现偏差采取措施，保证作业计划的实现。
班组长在作业
管理过程中面临的最大挑战是资源、效率与消耗之间的相对平衡与节约。
从提升或者改善履职能力的角度，班组长在作业管理过程中应该具有推行精益管理思想及
生产方式的能力。
精益管理的核心思想是围绕“作业过程”杜绝一切浪费和无效劳动，充分信任并依靠员工能把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位或者过程，追求“无缺陷”和完美，并在永无止境的学习与持续改进的过程中获得自我满足。
不管企业是否推行精益管理，从所掌控的班组资源角度，班组长在班组是完全能推行精益管理思想及相关生产方式的，其实质不是在班组具体去仿效丰田公司所使用的某些方法，而是实践精益思想与原则，在作业管理过程中找到适合班组杜绝浪费和无效劳动的措施与方法。
所以，关键点是主观问题，而不是客观问题，即班组长是否意愿与员工达成共识并真心诚意推行精益管理——切入点是小组工作法和培育多技能员工。
现场“静态”管理。
现场从企业角度泛指生产场所，是生产系统具体布置的地方。
现场管理是对现场各生产要素进行有效的配置与组合, 使生产顺利进行，主要体现对“静”和“动”两种状态的管理，而现场“静”态管理主要是指定置管理和目视管理。
定置管理是指科学、合理调整作业现场的物品放置位置,把生产场所所需要的物品放在规定的位置。
目视管理是指用形象直观、易于识别的视觉感知信息将作业现场所有的管理方法和作业内容展示出来, 能让一个完全不熟悉现场的人能够一目了然。
从技术层面班组长在班组进行现场“静”态管理即定置管理和目视管理并不困难，上级指挥链有要求和规范，遵照执行即可；最困难的是员工素养的培育使之成为行为习惯，并持续改善班组现场“静”态环境。
我国企业进行现场“静”态管理的切入点是推行日本人所开展的“5S”活动。
在班组开展“5S”活动的核心是“素养”，整理、整顿、清扫、清洁即4S的对象是场地和物品，素养的对象则是人，而人是进行4S活动的主体，没有相应的素养，4S的各项活动就不能
顺利开展，也难以长期坚持下去。
所以，在班组开展“5S”活动容易，而长时期维持则非常困难，班组长抓“5S”活动的履职能力始终要着眼于培育员工的素养，即始于素养，也终于素养——在班组创造一种人人参与改善班组“静态”环境的氛围，用充满生机与活力的环境氛围规范员工的行为使之成为习惯，应该是培育或者提升员工素养行之有效的办法，即用环境氛围控制，而不是班组长人为控制。
现场“流态”管理。
现场“流态”管理是指在班组现场对呈现动态特征一系列逻辑相关的、有序的活动集合所进
行的管理，主要包括工作流程和现场物流。
工作流程管理是指保持班组工作环节与工作节奏的正常运行，在此前提下优化班组工作流程，即将基本工作环节或者工作节奏加以评判，并对逻辑关系、时间耗费进行分析研究，
寻找出能够最佳完成同一工作任务或者活动目标的系列工作环节、节奏或者过程。
现场物流管理，生产型班组主要分原材料管理和在制品管理；辅助型班组分两种方式进行物流管理, 即库存管理或者搬运管理。
工作流程决定物流节奏。
班组长要学会将班组日常重复性的工作或者任务首先交给流程处理或者控制，把自己从这种具体的事务性事项中解脱出来，腾出时间从班组的宏观层面思考问题或者处理问题，以提升班组管理的效率和效益。
班组工作流程是为了满足特定任务需要而设计的，在实践过程中随着客观因素变化而存在优化的可能性，班组长最重要的职责是培育员工对习惯性的工作流程不断进行检讨性的反向思维，以提升员工对工作流程持续优化的意识。
班组长在物流管理中的主要职责及履职能力是在班组范围内对物流产品进行整体计划、衔接协调和保证供应，使工作流程及岗位间的各个作业环节能均衡生产，减少浪费和无效劳动。
劳动组织管理。
劳动组织管理是指在作业过程中，按照生产过程或工艺流程组织员工分工、协作使之成为整体，科学、合理的进行劳动。
在班组劳动组织管理过程中，班组长的履职能力是优化班组劳动组织，达到提升劳动生产率或者服务质量的目的，并能对员工进行岗位技能培训。
在班组劳动组织管理过程中推行劳动竞赛活动，也应该是中国企业班组长们的职责之一。
劳动竞赛活动也是具有中国特色的企业基础管理行为模式，它是在1956年提出来的——其基本原则是“互相学习、互相帮助、取长补短、共同提高”，而周恩来总理在1959年全国群英大会上又概括为“比、学、赶、帮、超”五个字，这两点共同构成了劳动竞赛活动的理念、目的和方法，即赶超别人也学习别人、帮助别人。
用今天的眼光来看，劳动竞赛活动实质上蕴涵了学习型组织的共同愿景、团队学习与自我超越这三项修炼，其核心价值是确立目标（愿景）产生创造性张力，通过良性竞争正向激励员工的心理与行为使之共同进步，使班组组织充满生命力与凝聚力。
在班组能否开展这项活动的实质问题仍然是班组长的主观意愿，而不是客观环境。
如果班组长有意愿在班组开展劳动竞赛活动，“小指标百分赛”是具有普遍适用性的一种竞赛形式——它的做法是在全组员工参与讨论竞赛活动并统一竞赛规则的前提下：
一是将班组经济技术指标分解落实到员工个人；
二是按照任务的轻重、责任的大小、技术的难易、定额的高低和工作条件的好坏等系数确
定底分；
三是竞赛的第三者根据任务完成情况进行加分或者扣分的裁决和统计；
四是按照实际所得分数给予胜者以“愉悦称呼”或者“愉悦权力”，并在可控的资源内给予金钱或者物资奖励。
它的好处是在能有效地确保班组任务完成或者超额完成的前提下，丰富了员工的精神生活，使工作变得有意义。
