人力资源重点
第一章 人力资源与人力资源管理概述
第一节 人力资源概述
1、本课程关于人力资源的观点
所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。这个含义包括以下几个要点：
1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
2）这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。
3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。
2、影响人力资源数量的因素
1）影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：人口的总量、人口的年龄结构。
2）人力资源的质量
a) 人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。即：素质决定质量
b) 劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。
c) 人力资源对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低；智能因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。
3、人力资本：“人力资本之父”—— 西奥多·舒尔茨
4、人力资本投资
1）人力资本投资的三种形式有：教育；迁移；培训。
2）人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。只有当收益大于或等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。
5、人力资源和人力资本的区别
1）在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的：
人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。
人力资源是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。
2）两者研究问题和关注的重点不同（重要观念）
人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。
价值链理论和运营管理
1. 价值链理论
价值链理论，由麦克斯·韦伯提出，是指企业内部各个环节的活动通过一系列流程和链接，为企业创造价值的过程。价值链可以分为主要活动和支持活动两个部分。
1.1 主要活动
主要活动包括物流、生产、销售、市场营销和服务等环节。这些环节直接与产品或服务的生产和交付相关。
物流环节负责物料的采购、运输和仓储等，确保原材料及时送达生产线，成品及时送达消费者。
生产环节涵盖了产品的制造和装配过程，质量控制和工艺改进都属于该环节的重要任务。
销售和市场营销环节负责产品的推广和销售工作，通过有效的市场营销策略和销售渠道，使产品能够被消费者认知和购买。
服务环节则负责为客户提供售后服务，解决客户的问题和需求，确保客户满意度。
1.2 支持活动
支持活动包括企业内部各级管理和资源的配置等环节，支持主要活动的顺利进行。
技术开发是支持活动中的关键环节，包括产品研发和技术改进等。通过不断创新和技术进步，企业可以提升产品的竞争力和降低成本。
采购环节负责寻找供应商、谈判采购合同和管理供应商关系，确保物流环节能够顺利运作。
人力资源管理是支持活动中的重要环节，包括招聘、培训和绩效管理等。通过合理的人力资源管理，企业可以获得优秀的员工队伍，提高生产力和效率。
1.3 价值链的意义
价值链的提出，使得企业能够更加清晰地理解自身的运作机制和竞争优势。通过对价值链的分析，企业可以找到创造价值的关键环节，并进行优化和改进，以提高企业的盈利能力和市场竞争力。 2. 运营管理
运营管理是指企业在日常运作中，对资源和活动的组织、协调和控制的过程。它关注的是如何优化企业的运营活动，以实现企业的战略目标。
2.1 运营管理的职责
运营管理的职责包括制定和执行运营策略、资源管理、生产计划和控制、质量管理、成本控制等。它需要考虑如何最大限度地利用资源，提高生产效率和质量，降低成本和风险。
2.2 运营管理的关键要素
二、人力资源管理与战略规划和战略执行★
（一）人力资源管理与战略规划
1.战略规划的主要任务
战略规划宗旨 战略规划是一种旨在使公司内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配，从而帮助组织维持竞争优势的公司规划。
战略规划主要内容 （1）描述一个组织的终极目标；
（2）评估组织在实现终极目标过程中可能遇到的各种障碍，以实现其目标。
战略制定过程要完成任务 （1）确定组织的使命、愿景、价值观以及在长期和中期有望实现的目标，（2）然后在对组织所面临的外部机会和威胁以及内部优势和劣势进行分析的基础上，确定组织达成使命和长期目标的方式，即作出战略选择，从而阐明组织在追求其目标实现的过程中，将如何分配自己的资源。
战略规划过程 （1）要阐明组织的使命、愿景、价直观以及长期目标。
使命：描述了一个组织存在的理由、目的和意义。
愿景：是对组织长求发展方向的总体描述。
价值观：是在履行使命以及达成愿景过程中坚持的基本行为规范和道德伦理。
（2）组织必须对自己所处的外部环境以及内部环境进行评估。这种评估就是所谓的SWOT(即内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁)分析。
第一，外部分析:是指通过考察组织的运营环境，分析组织所面临的各种战略机会以及所受到的各种威胁。
A.战略机会:包括尚未开发的客户市场；对企业有帮助的技术进步；尚未挖掘和利用的潜在人力资源等。
B.战略威胁:包括潜在的人员短缺；新的竞争对手进入市场；即将出台的可能会对公司产生负面影响的法律；竞争对手的技术创新等。
第二，内部分析：目的则是分析组织自身的优势和劣势。它集中考察组织可能获得的财务资源、资本资源、技术资源以及人力资源等各种资源的数量和质量，以确定每一种资源对组织来说到底是一种优势还是一种劣势。 （3）组织就需要选择有助于组织实现战略目标的总体战略。
2.人力资源管理在战略规划过程中的作用
（1）一家企业的战略规划过程通常发生在高层，一般是由一个战略小组决定的。
第1期（总第125期）机械管理开发2012年2月No.1（SUMNo.125）MECHANICALMANAGEMENTANDDEVELOPMENTFeb.2012
0引言
企业的人事部门从“劳资科”到“人事科”再到如今
的“人力资源部”，说实话不过是名称更换，而实质内容
基本没变，还是遵循着传统的人事管理方式。在企业
中只有执行权没有决策参与权，其价值体现只是作为
办事机构加以使用，职责仍然是核算工资（甚至是统计
工资）、招聘接收人员、办理入职退休手续、为达标而举
办一些形式上的培训班等经营性传统职能。很多时
候，任何一个部门领导，都能按照自己的愿意，呈报老
总批示后送给人事部门执行就可以了。薪酬制度，绩
效考核，战略意识，并没有真正形成。
1人力资源管理存在的问题
虽然这些年我国人力资源管理理论发展很快，
但多数理念都来自西方国家。我们的企业只忙于做大
做强规模，注重研发、生产、营销、等主价值链条来创造
价值，忽视了企业的核心竞争力与人力资源管理的关
系，造成企业人力资源管理与战略脱节。在当今知识
经济时代，人力资源战略管理是企业最活跃、最具竞争
力的因素，也是一个企业生存发展的关键，虽然它只是
辅助创造价值，但成功的人力资源管理者有能力识别
价值链中能够创造价值的环节，帮助企业取得成功。
同时，我们的一些人力资源从业者本身还是侧重传统
职能，对战略意识的理解还停留在初级阶段，不具备正
确高效地履行人力资源管理职能所需的知识与技能。
对战略性方面的实际工作原则、方法等一知半解，这就
严重制约了人力资源管理职能的发挥。造成人力资源
业务难以与企业的其他业务相互衔接，其基本现状是
“头痛医头，脚痛医脚”，没有彻底系统地解决方法。战
略意识不能有效转化为战略管理能力，而这种能力缺
失又使人力资源管理难以支撑企业核心竞争力形成。
2形成有效的管理模式和结构体制
针对我们现有人力资源管理基础，一些专家学者
提出了人力资源管理在企业中的四种主要角色理论。
1）人力资源部门应该是企业其他业务部门的战略伙
