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机密天津泰丰工业园投资（集团）有限公司审计管理制度北大纵横管理咨询公司二零零四年十月目录第一章总则 (1)第二章内部审计机构设置及职责 (2)第三章审计范围和权限 (3)第四章审计程序 (5)第五章职业道德与审计纪律 (13)第六章委托社会审计管理办法 (15)第七章审计档案 (17)第八章附则 (19)第一章总则第一条为了加强集团公司经营管理和审计监督，维护集团公司合法权益，保障集团公司经营活动健康发展，根据中华人民共和国相关法律法规和集团公司的实际情况，特制定本制度。
第二条集团公司的审计工作分为内部审计和外部审计两类。
（一）内部审计是公司内部建立的一种独立的评价、控制和监督活动。
它通过系统、规范的方法，审查、评价公司各级组织经营活动及目标实现、内部控制建立执行、资源利用状况等，并提供相关的分析、建议，协助、监督管理人员认真地履行职责。
内部审计工作直接对公司高级管理层和董事会负责；（二）外部审计指由董事会代表股东委托会计师事务所或其他专业机构，对公司的财务状况、经营成果和现金收支等情况，以及特殊经济事项独立进行检查，就其合法合规、客观公正等方面发表独立审计意见和管理建议。
外部审计工作直接对董事会和股东会负责。
第三条审计工作的目的是促进内部控制的建立健全，有效地控制成本，改善经营管理，规避经营风险，增加公司价值。
第四条本制度适用于集团公司及所属子公司。
第二章内部审计机构设置及职责第五条总经理办公会审计会议是集团公司审计工作的最高管理机构。
（一）人员构成：集团公司总经理、副总经理、审计部经理、执行部门相关人员。
（二）职责：1. 确定年度内部审计工作重点，审议、批准集团公司内部审计制度和年度内部审计计划；2. 监督集团公司的审计制度执行情况；3. 审议通过内部审计报告和内部审计决定；4. 决定聘请或更换外部审计机构。
第六条审计部是集团公司内部审计机构，代表集团公司实行审计监督，受总经理直接领导，其职责是：（一）建立并完善公司内部审计制度；（二）制定公司年度审计计划；（三）定期按审计计划执行审计工作；1. 检查并评价各部门内控制度的建立及执行情况2. 检查业务部门的运作是否存在风险并判断风险程度3. 对风险存在部门进行提示、警告4. 进行风险管理相关培训，使员工切实了解各项风险管理制度（四）根据审计监督情况，撰写审计报告、拟定审计决定，并上报审计会议；（五）组织协调和配合外部审计机构的审计工作；（六）负责调查处理各种检举信件。
机密天津泰丰工业园投资（集团）有限公司筹资管理制度北京北大纵横管理咨询公司二零零四年十月目录第一章总则第一条筹资是公司根据经营活动、对外投资和调整资本结构的需要，经济有效的筹集和集中资金的行为。
筹资的方式主要有筹措股权资金和筹措债务资金。
为满足公司资金需求，降低资金成本，减少相关风险，特制定本制度。
第二条筹资原则（一）合理确定资金需要量，科学安排筹资时间根据资金的需求量和需求时间的预测，使资金的筹措量与需要量达到平衡，防止因筹资不足而影响生产经营或因筹资过剩而增加财务费用。
（二）合理组合筹资渠道和方式，降低资金成本综合考察各种筹资渠道和筹资方式的难易程度、资金成本和筹资风险，研究各种资金来源的构成，求得资金来源的最优组合，以降低筹资的综合成本。
（三）优化资本结构，降低筹资风险在筹资过程中合理选择和优化筹资结构，做到长、短期资本、债务资本和自有资本的有机结合，有效地规避和降低筹资中各种不确定性因素给公司带来损失的可能性。
（四）拟定好筹资方案，认真签定和执行筹资合同在进行筹资成本、资本结构和投资效益可行性研究的基础上，拟定好筹资方案。
筹资时间应与用资时间相衔接，而且要考虑资金市场的供应能力。
在筹资方案的实施过程中，筹资者与出资者应按法定手续认真签定合同、协议，明确各方的责任和义务。
此后，必须按照公司筹资方案和合同、协议的规定执行，恰当支付出资人报酬，按期偿还借款，维护公司信誉。
第三条本制度适用于集团公司及所属子公司。
第二章公司股权筹资管理第四条公司股权筹资工作程序（一）公司吸收股权投资必须经公司股东会批准并授权成立筹备小组或授权其他部门负责具体办理；（二）公司与新股东须签订投资协议，约定投资金额、所占股份、投资日期、投资收益与风险的分担等；（三）公司资金财务部负责监督所筹集资金的到位和实物资产的评估工作，并请具有专业资格的会计师事务所办理验资手续，公司据以向投资者签发出资回函或资金往来发票；（四）公司资金财务部在收到投资款后及时通知筹备小组修改股东名册；（五）筹备小组或授权部门负责办理公司章程修改手续、工商变更登记手续。
天津泰丰工业园投资（集团）有限公司企业文化纲领机密天津泰丰工业园投资（集团）有限公司企业文化纲领北大纵横管理咨询公司二零零四年十月目录行动宣言——未来始于今天 (3)第一章基本理念 (4)第二章基本经营政策与规划 (9)第三章基本组织政策 (11)第四章基本人力资源政策 (12)行动宣言——未来始于今天面对竞争环境的变化和战略调整，我们要做出积极的回应，对许多重大问题进行更深层次的再思考，提炼经验，明晰目标，统一意志，优化行动，制定新的《天津泰丰文化纲领》，从而确定了公司使命、运行机制、管理体制的基本政策，阐明了公司的价值主张和文化导向。
《天津泰丰文化纲领》是对天津泰丰创建以来逐步形成的基本理念、经营政策和管理思想的整合，特别是公司优良传统的提炼，是全体员工的共同意志浇注的产物。
在这个意义上，它是完整的，集中反应了决策者和全体员工的共同理想和意志；它又是科学的，植根于天津泰丰的固有特征，创造性地和天津泰丰长期的经营实践相结合，并着力勾勒出未来美好的蓝图。
它绝不仅仅是一个口号，它注入的是天津泰丰内在的气质和精神气魄，因此是企业整个架构得以依存的灵魂。
诞生在新世纪之初的《天津泰丰文化纲领》，充分汲取了中外各种企业文化建设和管理创新的最新成果，孕育着巨大的生命力和创造力，是激励我们阔步前进的动力和源泉，是实现我们不断超越的梦想和追求，牵引并指导天津泰丰人迈向新世纪的成功之道。
《天津泰丰文化纲领》是每个天津泰丰人的基本知识读本，是决策者、管理者和运作执行者必须熟悉并从思想上接受的纲领性文件，是其它所有规章制度、政策文件、战略决策的母体，任何人和任何事都不得与其相悖，任何相悖的人和事都将对我们的事业造成负面影响。
“管理就是实践”，著名管理大师彼得.德鲁克对管理做了这样的解释，对于被称为“空气指数”的企业文化，它的管理更加有必要在实践中接受检验。
《天津泰丰文化纲领》必须在实践的检验中不断获得动态发展，应当吐故纳新，不断对企业文化进行滋养、丰润和淘洗，使之永葆青春活力和对环境的高度适应性。
机密天津泰丰工业园投资（集团）有限公司货币资金管理制度北京北大纵横管理咨询公司二零零四年十月目录第一章总则第一条为加强对集团公司货币资金的内部控制和管理，保证货币资金的安全，提高货币资金的使用效率，根据《中华人民共和国会计法》、《支付结算办法》、《银行账户管理办法》和《现金管理暂行条例》等法律法规，结合集团公司的基本情况，特制定本办法。
第二条本制度所称货币资金是指集团公司所拥有的现金、银行存款和其他货币资金。
第三条本制度的基本原则（一）严格执行不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督的原则。
（二）出纳人员不得兼任收入、支出、费用、债权债务账目的登记和会计档案保管工作。
（三）货币资金业务的全过程不得由一人办理。
（四）所有收支都必须经过会计人员复核，出纳才能办理。
第四条本制度适用于集团公司及所属子公司。
第二章现金收支业务管理第五条现金收支业务管理原则（一）公司办理有关现金收支业务时，应严格遵守本制度的规定。
（二）公司的现金收支和保管业务均由资金财务部统一办理，禁止其它部门受理现金收支业务。
（三）会计、出纳人员应严格职责分工，现金的收入、支出和保管只限于出纳人员负责办理，非出纳人员不得经管现金。
第六条现金收支、保管制度（一）现金收入须由出纳人员开出收据或由会计人员开具正式发票，交会计人员复核无误后及时编制收款凭证。
出纳清点现金后，在收款凭证上加盖“现金收讫”章后方可入账。
（二）现金收入要当天入帐，当天存入银行，禁止坐支。
（三）资金财务部应按照开户银行核定的库存现金限额提取和保留现金，库存现金限额需要变动时，必须报经开户银行批准。
（四）在节假日、公休日期间，严禁存放大量现金。
出纳人员应作好保险柜的安全管理工作。
（五）现金付款业务必须有经过会计人员复核的原始凭证，有经办人签字和符合审批权限的负责人员审核批准，并填制付款凭证后，出纳才能付款并在付款凭证上加盖“现金付讫”章后入账。
现金付款所附的原始凭证必须是合法凭证，付款内容真实，数字准确，不得涂改。
XX集团母子公司管理控制体系设计方案一．重建XX集团管理控制体系的意义（一）管理控制体系是战略支撑体系的重要组成部分（参考三峰重组部分）实现跨越式的战略目标必须构建强有力的支撑体系，包括组织结构体系、战略目标分解体系、资源能力、管理控制系统等，其中，组织结构是支撑体系的基础，管理控制体系是战略支撑体系的神经系统。
组织结构是企业的骨架，包括集团总部的机构设置和职能定位、下属部门的机构设置和职能定位、下属企业的机构设置和职能定位。
组织结构通过搭建各模块，确定和部门的权责和职能定位，协调和控制对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。
为实现战略目标，有效的组织结构需满足“统一指挥，分工协作，集权分权相结合、责权利相结合、有效管理幅度，精干高效、执行与监督相结合”的原则要求。
管理控制系统，是在组织体系中，调动资源和能力实现战略目标的“软件”。
管理控制系统包括财务、人事、信息几大模块和计划、执行、反馈、评级几大系统。
通过管理控制系统，协调上下利益，实现有效的母子公司控制，保证资源的共享，能力的充分发挥，最终实现战略目标。
想干什么公司战略目标能干什么源结构战略分目标管理控制过程如何干公司的战略目标是制定和执行公司战略的核心角色。
战略目标说明的是公司想做什么，清楚的表述连贯一致的公司远景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现，也能使员工明确其内涵并努力去实现它。
战略目标的分解更具有现实性，更能直接地激励员工。
资源决定的是公司能做什么，是有效的公司战略的基础所在，也是一家公司区别于另一家公司的关键。
能力的核心是对资源的有效使用。
管理控制是在既定的组织框架和资源能力下，对公司内部权力的分配和资源的综合运用，决定公司的运作。
（二）XX集团现有组织结构和管理控制的局限性集团公司组织结构存在问题：从组织结构设置来讲，总部是从原行业管理机构转变过来的，保留了直线职能制的痕迹；从管理控制角度讲，实际上已经形成集团弱、下属企业强的类似分权型结构，集团总部管理职能缺失、战略计划与经营计划割裂、控制能力和措施缺乏，协调能力弱、同业竞争严重。
★机密天津泰丰工业园投资（集团）有限公司考核管理制度北京北大纵横管理咨询公司二零零四年十月目录第一部分考核管理制度为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高泰丰整体经营业绩，实现天津泰丰工业园投资（集团）有限公司（以下简称“泰丰”）的战略目标而制定本管理制度。
第一章总则第一条适用范围本制度适用于除总经理以外的泰丰全体员工；公司的业绩就是总经理的业绩，总经理按照公司业绩的完成情况确定考核系数（实际完成利润/计划完成利润＊100%）。
第二条考核目的（一）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；（二）建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；（三）通过客观评价员工的工作绩效和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；（四）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。
第三条考核原则考核工作遵循以下原则：（一）战略一致性（二）绩效导向性（三）指标多元性（四）平等公开性（五）利益相关性第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（四）员工培训。
第二章考核的组织管理第五条薪酬考核会议及职责薪酬考核会议是公司考核的最高决策机构，由公司中高层管理人员组成。
该会议负责审定公司考核管理制度、确定公司整体绩效目标以及监督考核管理制度的执行。
第六条考核领导小组及职责考核领导小组是总经理办公会领导下的非常设机构，由公司总经理、各副总经理和人力资源部经理组成，组织领导公司的考核工作，承担以下职责：（一）公司考核管理制度审核；（二）公司考核方案的制定、审定；（三）最终考核结果的审定；（四）中层及子公司负责人季度及年度考核的评定（通过述职会议进行）；（五）员工考核申诉的最终处理。
第七条公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）起草、修改公司考核管理制度及相关制度；（二）各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更和管理；（三）对各部门的考核过程进行监督与检查；（四）组织集团总部员工、子公司负责人的考核数据收集，指导子公司的考核数据收集；（五）汇总统计总部员工和子公司负责人的考核评分结果；（六）调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；（七）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（八）建立考核档案，将公司所有员工的考核结果备案并作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据；（九）收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析。
某某泰丰工业园投资（集团）有限公司预算管理制度目录总则............................................................................... 1 第一章预算的组织体系.......................................................... 3 第二章预算的编制第三章. (6)预算的执行、控制与分析........................................ 14 第四章预算的调整.第五章 (22)附则第六章. (25)第一章总则第一条为了保证集团公司年度经营目标的完成，控制经营风险，明确工作目标、协调部门关系、监督和控制日常经营活动、分析和考核各部门的工作业绩；做到事前预算、事中控制、事后考核，特制定本制度。
第二条预算管理是按照集团公司制定的发展战略目标，层层分解、下达于公司各部门，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一套完整的、科学的数据处理系统，自始至终地将各个部门经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部管理系统。
第三条集团公司实施预算管理的意义：（一）预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行；（二）预算是公司实施绩效管理的基础，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”；（三）预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过强化内部控制，降低经营风险。
第四条预算管理的范围公司所有涉及价值形式的业务经营活动，都应纳入预算管理，实行控制。
第五条预算实行统一规划、逐级管理的管理体制（一）公司的预算目标统一规划、逐级分解；（二）经下达的预算指标由集团公司各部门及子公司负责落实；（三）由集团公司统一对预算执行情况分析考核。
第六条预算的编制方法体系为了促进集团公司在预算年度能够及时按照实际经营状况的变化情况，实施动态预算管理，采取年度预算编制与季度预算编制相结合的方式，两者相辅相成，共同构成预算编制方法体系。
机密天津泰丰工业园投资（集团）有限公司预算管理制度北大纵横管理咨询公司二零零四年十月目录第一章总则 (1)第二章预算的组织体系 (3)第三章预算的编制 (5)第四章预算的执行、控制与分析 (11)第五章预算的调整 (17)第六章附则 (19)第一章总则第一条为了保证集团公司年度经营目标的完成，控制经营风险，明确工作目标、协调部门关系、监督和控制日常经营活动、分析和考核各部门的工作业绩；做到事前预算、事中控制、事后考核，特制定本制度。
第二条预算管理是按照集团公司制定的发展战略目标，层层分解、下达于公司各部门，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一套完整的、科学的数据处理系统，自始至终地将各个部门经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部管理系统。
第三条集团公司实施预算管理的意义：（一）预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行；（二）预算是公司实施绩效管理的基础，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”；（三）预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过强化内部控制，降低经营风险。
第四条预算管理的范围公司所有涉及价值形式的业务经营活动，都应纳入预算管理，实行控制。
第五条预算实行统一规划、逐级管理的管理体制（一）公司的预算目标统一规划、逐级分解；（二）经下达的预算指标由集团公司各部门及子公司负责落实；（三）由集团公司统一对预算执行情况分析考核。
第六条预算的编制方法体系为了促进集团公司在预算年度能够及时按照实际经营状况的变化情况，实施动态预算管理，采取年度预算编制与季度预算编制相结合的方式，两者相辅相成，共同构成预算编制方法体系。
第七条适用范围本办法适用于集团公司各部门及所属子公司。
第二章预算的组织体系第八条预算管理的组织体系预算管理的组织机构包括：预算领导机构、预算管理部门和预算执行部门。
