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2015年注册会计师资格考试内部资料公司战略与风险管理第三章 战略选择知识点：企业国际化经营动因（―）国际生产要素的最优组合● 详细描述：1.跨国公司的垄断优势与东道国区位因素的提出。
（1）垄断优势理论 —— 海默和金德尔伯格。
【理论提出的背景】 —— 海默研究的结果海默研究了美国企业对外直接投资的产业构成，发现美国从事对外直接投资的企业主要集中在资本集约程度高、技术先进、产品具有差别的一些制造业部门。
这些部门都是寡头垄断程度较高的部门。
—— 传统国际资本流动理论无法解释直接投资传统资本流动（证券投资）不仅涉及资本流动，还涉及控制权，以及技术、知识、管理技能的移动仅涉及资本流动可以直接在当地融资，或者利用当地经营的利润进行再投资一般不涉及当地融资常常对向流动单向流动（利率低向利率高）例题：1.下列选项中，针对产品生命周期理论描述错误的是（）。
A.产品生命周期包括引入期、成长期、成熟期和衰退期B.产品生命周期各阶段的划分以产品销售额增长曲线的拐点为标志C.在产品生命周期阶段中，利润最高出现成长期D.在产品生命周期各阶段中，对投资的需求最大的是成长期正确答案：D解析：在产品生命周期各阶段中，对投资的需求最大的是引入期。
2.弗农将产品生命周期划分为若干阶段，下列不包括在内的是（）。
A.创新阶段B.成熟阶段C.标准化阶段D.成长阶段正确答案：D解析：弗农将产品生命周期分为三个阶段，即产品的创新阶段、成熟阶段、标准化阶段。
3.国际化经营的动因包括（）。
A.寻求资源B.寻求市场C.寻求效率D.寻求战略性资产正确答案：A,B,C,D解析：国际化经营的动因包括4个：寻求资源；寻求市场；寻求效率；寻求传统国际资本流动理论与垄断优势理论的区别：● 传统的国际资本流动理论解释不了二战之后发达国家企业对外直接投资以及发达国家之间直接投资对向流动现象。
●传统国际资本流动理论假设市场是完全竞争的，垄断优势理论假设市场是不完全竞争的。
第四节国际化经营战略四、国际市场进入模式（★★）（一）企业进入国外市场的主要模式企业进入国外市场的模式主要有出口、股权投资、非股权安排等几种。
每一种进入模式都有各自的利弊。
1.出口模式。
出口模式是指产品在本国生产，但输入到目标国进行销售，或说是通过产品输出进入国外市场的方式。
出口模式包括间接出口和直接出口两种方式。
2.股权投资模式。
股权投资模式是指企业通过在目标国取得该国企业的部份或全数所有权，达到部份控制或完全控制在目标国内的产品生产和销售的目的。
也就是通过资本的输出来进入国外市场。
对外直接投资包括合伙进入和独资进入两种形式。
股权投资模式与出口模式和契约模式的最大区别是前者涉及到股权参与，因此，控制程度大，收益也高于后两种模式。
与出口模式相较，进行股权投资在国外成立生产设施能够缩短生产和产品的信息反馈时刻，从而能够按照市场需求来调整生产。
股权投资不仅大大减少了出口模式中的运输本钱，也使企业能跨越东道国设置的贸易和非贸易壁垒。
有时股权投资还能取得东道国政府的优惠。
（1）独资企业。
指企业直接到目标国家投资建厂或并购目标国家的企业。
企业能够完全控制整个管理和销售，独立支配所得利润，技术秘密和商业秘密也不易丢失。
可是独资要求的资金投入专门大，而且企业规模的扩大容易受到限制，还可能面临比较大的政治和经济风险，如货币贬值、外汇管制、政府没收等。
采用独资企业（全资子公司）的形式进入一国市场主要有两个长处：第一，管理者能够完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司。
第二，能够摆脱合伙经营在利益、目标等方面的冲突问题，从而使国外子公司的经营战略与企业的整体战略融为一体。
采用独资企业（全资子公司）也有三个重要的缺点：第一，这种方式可能得花费大量资金，公司必需在内部集资或在金融市场上融资以取得资金。
第二，由于成立全资子公司需要占用公司的大量资源，所以公司面临的风险可能会很高。
第三章战略选择第四节国际化经营战略一、企业国际化经营动因（二）寡占市场（即寡头垄断市场）的反应对企业跨国经营的行为，一些学者更侧重从企业所面临的市场角度，特别是从跨国公司投资产业大都属于寡占市场特征的角度进行研究。
1.海默论跨国企业的寡头垄断反应行为对于发达国家之间的对向或交叉直接投资来说，海默认为，必须利用寡占反应行为来加以解释。
海默所说的寡占反应行为是指各国寡占企业通过在竞争对手的领土上建立地盘来互相牵制和加强自身能力行为的综合表现。
海默认为对外直接投资只是国内寡占竞争行为在国际范围内的延伸，但基础仍在于各国企业所拥有的技术等垄断优势，各国企业在技术、管理及规模经济方面的相对优势决定了直接投资的流向及多寡，决定了一国是主要的对外直接投资国还是主要的直接投资接受国。
海默对跨国公司寡占反应行为的解释还只是作为垄断优势理论的补充，在寡占反应理论上作出较为系统阐述的是美国学者尼克博克。
2.尼克博克的“寡占反应理论”从垄断企业战略竞争角度出发，尼克博克提出了寡占反应理论，也称为寡头垄断行为理论。
进一步发展了海默的“垄断优势论”，他通过分析187家美国跨国公司的投资行为，发现在一些产业中，外国直接投资很大程度上取决于竞争者之间的相互的行为约束和反应。
他指出，寡头企业采取任何一项活动，其他企业都会效仿，力求缩小差距，降低风险，保持双方力量均衡，这就是寡占反应原理。
企业进行国际直接投资的主要原因，是垄断企业模仿领头企业的竞争策略。
为了与领头企业瓜分市场，在领头企业对外直接投资的刺激下，其他竞争企业也会模仿其战略相继到同一市场上进行直接投资。
该理论认为，战后美国企业大举对外直接投资主要由寡占反应行为所致，投资主体是寡占行业少数几家寡头公司，它们的投资又大都在同一时期成批地发生。
尼克博克将对外直接投资区分为“进攻性投资”与“防御性投资”。
在国外市场建立第一家子公司的寡头公司的投资是进攻性投资，同一行业其他寡头成员追随率先公司也建立子公司，是防御性投资。
第三章战略选择第一节总体战略本节主要内容简介：◆总体战略的主要类型◆发展战略的主要途径一、总体战略的主要类型（掌握）总体战略：总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次的战略。
【任务】业务选择和资源配置公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。
（一）发展战略企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。
1.一体化战略（Integration Strategy）一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。
纵向一体化战略【优点】有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。
【缺点】会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。
【风险】不熟悉新业务领域所带来的风险。
纵向一体化，尤其是后向一体化，一般所涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。
战略简要说明适用条件前向一体化战略获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权（1）企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；（2）企业所在产业的增长潜力较大；（3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；（4）销售环节的利润率较高后向一体化战略获得供应商的所有权或加强对其控制权（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；（3）企业所在产业的增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等； （5）供应环节的利润率较高；（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定横向一体化战略简要说明适用条件收购、兼并或联合竞争企业主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势（1）企业所在产业竞争较为激烈；（2）企业所在产业的规模经济较为显著；（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；（4）企业所在产业的增长潜力较大；（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等 2.密集型战略（Intensive Strategy ）密集型战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。
第三章战略选择总体战略●总体战略主要类型：发展战略、稳定战略、收缩战略●发展战略的主要途径：外部战略（并购）、内部发展（新建）、企业战略联盟一、发展战略▲一体化战略纵向一体化缺点：增加公司内部管理成本优点：节省上下游交易成本、控制稀缺资源、保证关键投入的质量、获得新客户风险：○1不熟悉新业务领域所带来的风险○2纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大，增加退出成本项目前向一体化战略后向一体化战略优点有效控制销售渠道和过程，有利于企业控制和掌握市场有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应商可靠性适用条件1、企业所在产业的增长潜力较大2、企业具备实施战略所需的人力、财力、物力等资源3、利润率：销售环节（前向）；供应环节（后向）4、成本高昂或不可靠：现有销售商（后向）现在供应商（后向）5、供应商数量较少而需求方竞争者数量多6、价格的稳定对企业至关重要、通过后向一体化，企业可稳定其原材料的成本，进而稳定其产品的价格横向一体化目的：追求规模经济途径：并购、和竞争对手合作、自己投资扩大规模适用条件：1、企业所在产业的增长潜力较大2、企业具备实施战略所需的人力、财力、物力等资源3、企业所在的产业竞争较激烈4、企业所在产业的规模经济效应较为显著5、企业的横向一体化在符合反垄断法的前提下，能够在局部地区获得一定的垄断优势▲密集型战略市场渗透（单一产品）适用情形：1、当整个市场正在增长或可能产生增长时2、企业拥有强大的市场地位，并能利用经验和能力或者竞争优势3、其他企业由于各种原因离开了市场4、若将其利益局限于现在现在产品或市场，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降5、市场渗透对应的风险较低，高级管理者参与度较高，且在需要的投资较少时市场开发适用情形：1、企业的业主属于正在迅速全球化2、企业现在领域很成功3、企业拥有过剩的生产力4、企业拥有扩大经营所需的财力和人力5、存在未开发或未饱和的市场6、可得到新的可靠的、经济的和高质量的销售渠道产品开发适用情形：1、企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度2、企业所在产业正处于高速增长阶段3、企业具有较强的研究和开发能力4、企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业5、主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品▲多元化战略：相关多元化战略、非相关多元化战略优点1、分散风险2、能更容易从资本市场获得融资3、当企业在原产业无法增长时找到新的增长点4、利用未被利用的资源5、运用盈余资金6、或者企业或其他财务利益7、运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉进入另一个产业或市场风险1、产业进入风险2、产业退出风险3、内部经营整合风险4、来自原有经营产业的风险5、市场整体风险二、稳定战略基本保持在目前状况或水平上三、收缩战略方式：紧缩与集中战略1、机制变革2、调整财务战略3、削减成本战略转向战略1、重新定位或调整现有产品和服务2、调整营销策略放弃战略特许经营、分别、买断、管理层杠杆收购、拆产分股、分拆采用收缩战略的困难1、固定资产的专有性程度2、情感障碍3、内部战略联系（协调关系密切程度）4、政府与社会的约束：政府出门反对或劝阻5、退出成本：劳工协议、重新安置成本、备件维修能力发展战略的主要途径▲并购分类：按并购双方所处的产业分类：横向、纵向（前向、后向）、多元化按被并购方的态度：友善并购、敌意并购按并购方的身份类型：产业资本并购、金融资本并购按收购方资金来源：杠杆收购、非杠杆收购并购的动机：1、避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会2、获得协同效应3、减少竞争并购失败的原因：1、决策不当2、并购后不能很好的进行整合3、支付过高的并购溢价4、跨国并购面临政治风险▲内部发展适用条件：1、产业处于不均衡状况、结构性障碍还没有完全建立企业2、产业内现有企业的行为性障碍容易被进入者所限制或制约3、企业能够有能力或轻易地客服结构性与行为性障碍，利益大克服进入障碍的能力表现1、有助于提高现有资源的利用程度2、有助于利用核心能力塑造有利于自身的产业结构3、有助于提升市场竞争力▲企业战略联盟形成的动因：1、促进技术创新2、避免经营风险（信息沟通）3、避免或减少竞争4、实现资源互补5、开拓新的市场6、降低协调成本战略联盟的主要类型：股权式：合资企业互相持股投资优点：有利于扩大企业的资金实力缺点：灵活性差契约式：功能性协议优点：1、由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有战略联盟的本质特征。
2013年注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》主讲老师：张英奎第三章战略选择考情分析:本章是重点章，主要阐述了总体战略、业务单位战略、职能战略和国际化经营战略，根据历年的考试情况来看，战略的类型为重中之重，本章的知识点每年都涉及到客观题、主观题的四种类型，考试分值所占分值会较高。
战略管理是战略分析、战略选择和战略实施三个部分相互联系而构成的一个循环。
在进行了战略内外部环境分析之后，就进入战略选择阶段。
第三章战略选择战略管理是战略分析、战略选择和战略实施三个部分相互联系而构成的一个循环。
在进行了战略内外部环境分析之后，就进入战略选择阶段。
图3-1显示了企业3个层次战略具体的战略开发方向，这是对第一章图1-6的延伸和具体化。
总体战略：总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次的战略，它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。
总体战略的主要类型：企业总体战略的类型可分为三大类：发展战略、稳定战略和收缩战略。
（一）发展战略企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。
发展战略主要包括3种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。
1.一体化战略一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。
一体化战略按照业务拓展的方向可分为纵向一体化和横向一体化。
纵向一体化战略。
纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。
从理论上分析，企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。
不过，企业一体化也会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。
第三章战略选择本章考情分析本章属于非常重点章。
本章重点掌握的内容包括：（1）公司层战略的类型及选择；（2）并购的类型、并购的动机和并购失败的原因；（3）企业采取内部发展的动因、缺点及应用条件；（4）战略联盟的基本特征、形成动因、主要类型及其管控；（5）业务单位战略的类型、优势、实施条件和可能面临的风险；（6）基本战略的综合分析——“战略钟”的相关内容；（7）零散型产业和新兴产业的特点以及这两类产业中的中小型企业可以考虑的战略方向；（8）蓝海战略的内涵和蓝海战略制定的原则；（9）六大职能战略的主要内容及选择；（10）企业国际化经营的动因、国际市场进入模式、国际化经营的战略类型和新兴市场的企业战略。
本章通常与实际案例相结合，让考生对具体问题进行分析，进行战略选择，因此本章内容通常是简答题和综合题的主要出题点。
题型题量分析本章考试的题型涉及客观题、简答题及综合题，近3年平均分值为33分。
2017年本章除了关注客观题外，还需要重点关注：总体战略的类型及选择；发展战略的主要途径；业务单位战略的类型、优势、实施条件和可能面临的风险；零散型产业和新兴产业的特点以及这两类产业中的中小型企业可以考虑的战略方向；六大职能战略的主要内容及选择；国际化经营的战略类型；新兴市场的企业战略这七个方面内容。
第一节总体战略（公司层战略）总体战略（公司层战略）是企业最高层次的战略。
它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
一、总体战略的主要类型企业总体战略可分为三大类：发展战略、稳定战略和收缩战略。
（一）发展战略（★★★）企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求企业在现有基础上向更高一级方向发展。
发展战略包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。
1.一体化战略一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。
第三章战略选择（一）本章考情分析本章属于非常重点章。
本章重点掌握的内容包括：（1）公司层战略的类型及选择；（2）并购的类型、并购的动机和并购失败的原因；（3）企业采取内部发展的动因、缺点及应用条件；（4）战略联盟的基本特征、形成动因、主要类型及其管控；（5）业务单位战略的类型、优势、实施条件和可能面临的风险；（6）基本战略的综合分析——“战略钟”的相关内容；（7）零散型产业和新兴产业的特点以及这两类产业中的中小型企业可以考虑的战略方向；（8）蓝海战略的内涵和蓝海战略制定的原则；（9）六大职能战略的主要内容及选择；（10）企业国际化经营外部环境的特征、企业国际化经营的动因、钻石模型分析、国际市场进入模式、企业国际化进程及其战略途径、国际化经营的战略类型和新兴市场的企业战略。
本章通常与实际案例相结合，让考生对具体问题进行分析，进行战略选择，因此本章内容通常是简答题和综合题的主要出题点。
近三年题型题量分析本章考试的题型涉及客观题、简答题及综合题，近3年平均分值为34分。
2015年本章除了关注客观题外，还需要重点关注：总体战略的类型及选择；并购战略；业务单位战略的类型、优势、实施条件和可能面临的风险；零散型产业和新兴产业的特点以及这两类产业中的中小型企业可以考虑的战略方向；蓝海战略的内涵和蓝海战略制定的原则；国际化经营的战略类型；新兴市场的企业战略这七个方面内容。
2015年教材主要变化2015年教材本章内容与2014年教材相比，主要变化有：（1）增加【案例3.1】——【案例3.54】54个案例；（2）第一节增加“战略联盟的管控”；（3）第二节增加“中小企业竞争战略”和“蓝海战略”；（4）第三节增加“准时生产系统（JIT）”，人力资源战略的有关内容作了修订，删除“信息战略”的有关内容；（5）第四节增加“企业国际化经营外部环境的特征”、“内部化理论”、“企业国际化进程及其战略途径”和“新兴市场的企业战略”。
