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北方音乐Northern Music高校音乐厅的运营管理探究——以上海大学音乐学院音乐厅为例李易霖（上海大学音乐学院，上海 200444）【摘要】以音乐会的形式进行演出是音乐学院在培养学生的专业技能和实践能力、提高人才培养质量中的重要环节，因而音乐厅成为音乐类院校开展实践教学研究不可或缺的重要场所。
本文以上海大学音乐学院音乐厅为例，在多年的实践的基础上，就如何利用好音乐厅开展音乐会以及最大限度发挥音乐厅的辅助功能，在学院教学和服务师生等方面进行一定的探讨。
【关键词】音乐厅；实践；管理【中图分类号】G647 【文献标识码】A2014年底，上海大学音乐学院多功能音乐厅正式建成并投入使用。
全新的音乐厅，总面积约500m2，包含音乐厅正厅、休息区、排练厅、后场准备区、化妆间等不同区域，其中正厅面积300m2，可容纳约200名听众。
作为现代化的演出场所，该音乐厅在建筑设备上充分考虑了演出功能的需要和环境舒适、节能环保、便于管理的要求，采用了许多先进技术和设备，使自然混响达到了古典乐、室内乐等演出的最佳要求，同时也满足了院校教学、会议、演讲等“多位一体”的功能定位。
一、音乐厅的使用现状上海大学音乐学院（以下简称上大音院）音乐厅从建成到现在已快五年时间，上大音院以“大学音乐素质专业化教育”为办学理念，在校园普及高雅音乐方面有着丰富的实践经验，音乐厅在实践教学与学生成长成才中发挥了不小的作用。
除了上大音院开设的“音乐素质教育课程——音乐会系列”，大国方略之四“时代音画”课用到音乐厅，通过音乐学院内外的专业师资、学生等对音乐的实践与诠释外，基于音乐学院师生建设艺术团并定期举办音乐会，每周定时排练、定期演出，全校师生均可免费入场观看。
随着近几年学院学科快速发展，为了满足日益增长的教学需求和全校艺术表演的观赏需求，学院开始增加了一系列音乐会演出，其中包括“上海之春素质教育开放周”“艺术实践展示系列”“大师讲坛及音乐会”等数十场高水平音乐会。
文苑论丛中圏音乐剧产心运营发展策略探析一、中国音乐剧产业的运营发展现状与西方历史悠久的音乐剧相比中国音乐剧可谓非常年轻，在1982年我国首部音乐剧《我们现在的年轻人》演出后，国内音乐剧历经了近40年的起伏、沉淀。
在国内音乐剧的发展初期，国内音乐剧制作人因抱着对音乐剧探索、研究与求证之心，所以创作多以原创为主、模仿为辅，取得了一系列成就，比如《芳草心》、《搭错车》等优秀音乐剧的诞生。
随着改革开放的不断深入，国外众多优秀的音乐剧纷纷引入内地，但是这些音乐剧一开始并没有被中国观众所接受，直到国内音乐剧制作团队将引入的作品进行改编，融入了一些中国元素，才逐渐被观众所接受。
例如改编的《妈妈咪呀》上映后赢得了观众的青睐，几乎场场爆满。
此时音乐剧越来越受关注，几乎以每年一部的速度进入上海市场，中国音乐人也开始创作各种风格的音乐剧，例如《蝶》、《金沙》等优秀原创作品相继问世。
国内音乐剧市场进入了快速发展阶段，逐步形成了自己特有的文化产业链，但存在的问题也一■—暴露出来。
1•制作水平有限，缺乏创新。
虽然在引进改编国外经典音乐剧上较为成功，但国产原创音乐剧整体出现制作水平有限、能力不足等问题，这与国内音乐剧发展时间较短有一定的关系。
音乐剧从编剧、作曲到舞蹈编排每个环节都展现出能力有限的问题。
在剧本上，故事情节老套、缺少跌宕□南昌刘珂起伏、人物形象单一、发展牵强无逻辑；在作曲上，较为粗糙稚嫩，音乐没有鲜明的特点、过于平淡，为强调旋律性而脱离剧本，而且在国内音乐剧上都是将音乐提前录好以避免出错，很少能看到现场伴奏乐趴；在舞蹈编排上，太过注重场面的宏大、演员的炫技而忽略剧中要表达的人物形象，盲目追求奢华导致脱离了原定的故事背景，创作出和剧情无关的舞蹈。
我国原创音乐剧的数量较多但精品很少，可见未来的原创之路，仍然是艰难坎坷的。
2.专业型剧场稀少，运作成本与票价离昂。
我国的音乐剧剧场主要集中在经济发达的北上广地区，对于二三线城市或者经济更为落后的地区剧场则是少之又少。
营销界当下剧院的运营模式及其对文化产业发展的影响朱诗佳（皖西学院）摘要：剧院作为文化产业的一部分，在当下的运营模式中受到了数字化和互联网技术的影响，呈现出多样化和创新化的特点。
运营模式的变革对文化产业的发展产生了深远的影响。
首先，剧院通过数字化技术实现了线上线下融合，提供了更广泛的观众参与和互动方式，促进了文化消费的扩大。
其次，剧院运营模式的创新也带动了文化创意产业的发展，推动了剧目的多元化和内容的精品化。
此外，剧院运营模式的变革还促使了剧院与其他文化产业的跨界合作，打造了跨界文化IP，提升了剧院的影响力和商业价值。
综上所述，当下剧院的运营模式对文化产业的发展具有积极的推动作用。
关键词：剧院；运营模式；文化产业随着互联网技术的广泛应用，剧院的运营模式发生了巨大的变化。
通过数字化技术，剧院不仅可以将演出直播到互联网上，实现线上观看的方式，还能通过线上售票、演出信息发布等方式吸引更多观众的参与。
这种线上线下的融合使得观众可以随时随地欣赏到高质量的演出，大大扩展了文化消费的范围。
剧院的运营模式的创新是推动文化产业发展的重要驱动力之一。
通过引入新的艺术形式和表达方式，剧院能够吸引更多观众的关注和参与。
例如，以音乐剧为代表的大型综艺演出，以及结合虚拟现实技术的沉浸式演出，都在剧院运营模式中得到了广泛应用。
这种创新的运营模式不仅丰富了观众的文化体验，也促进了文化创意产业的发展。
当下剧院的运营模式不断创新，以适应数字化和互联网时代的需求。
通过数字化技术的应用，剧院实现了线上线下的融合，扩大了文化消费的范围；创新化的运营模式促进了文化创意产业的发展；跨界合作推动了剧院的商业化发展。
可以说，当下剧院的运营模式对文化产业的发展具有积极的推动作用。
未来，随着技术的不断进步和观众需求的变化，剧院的运营模式还将继续发展和创新，为文化产业的繁荣作出更大的贡献。
数字化技术推动的线上线下融合一、互联网技术的广泛应用随着互联网的普及和发展，数字化技术在各个领域得到了广泛的应用。
我国音乐剧市场的发展趋势音乐剧，又称歌舞剧，是一种融歌舞、音乐、灯光、布景、服饰等众多元素于一体的艺术形式，于上世纪20年代诞生于英美国家。
音乐剧已经在西方经历了百年的发展，它独特的艺术魅力受到了大量观众的青睐，时至今日已诞生了众多经典剧目，其中以美国百老汇和英国伦敦西区的剧目最具代表性。
从上世纪80年代起，音乐剧开始传入中国。
我国的音乐剧产业起步较晚，过程中存在着许多困难和问题。
本文将从以下三个方面来分析我国音乐剧市场的发展趋势。
一、我国音乐剧市场的发展现状虽然音乐剧在我国的发展历程与西方国家相比还很短暂，但随着中国经济的不断发展与文化的开放交流，人们的物质生活水平得到了提高，对文化生活的需求也随之提高，这些都为音乐剧在中国的发展奠定了良好的基础。
音乐剧在我国采取的是“引进原版”、“制作中文版”、“本土原创”三种方式并存的发展模式，即引进外国原版音乐剧、制作中文版外国音乐剧以及创作本土原创音乐剧。
随着中国经济与文化的发展与开放，国人接受音乐剧的程度较以往也有所提高，因此许多西方的音乐剧制作人也有意开拓中国市场，中国的娱乐公司与之合作，引进了众多经典的西方音乐剧作品。
上海大剧院于2001年引进的法国音乐剧《悲惨世界》率先开启了中国引进外国原版音乐剧的先例。
在引进优秀外国音乐剧作品的同时，一些被购买版权制作成中文版的外国音乐剧作品如《妈妈咪呀！》、《猫》等也成功上演，用市场实践进一步证明了中国音乐剧产业的巨大潜力。
通过引进原版音乐剧和制作中文版外国音乐剧，中国的音乐剧产业从多个方面得到了锻炼，较之以往日趋成熟，众多中国原创音乐剧也随之出现。
这些原创音乐剧质量良莠不齐，但需要一个学习和进步的过程，目前的中国原创音乐剧处于发展的初级阶段，如果能借鉴和吸收外国音乐剧的成功案例和模式，并与中国的国情以及国人的审美相结合，一定会创作出优秀的原创音乐剧作品，丰富艺术市场，加快中国艺术市场繁荣的脚步。
二、我国音乐剧市场发展中存在的问题综上所述可以看出，音乐剧在我国的发展潜力十分大，市场前景也非常乐观，众多种类的剧目并存且保持着持续发展的良好势头，但发展过程中存在着众多不容小觑的问题。
上海大剧院观众开发案例
上海大剧院作为上海市的标志性建筑之一，每年吸引了大量观众前来欣赏各类
精彩的演出。
为了更好地吸引观众、提升观众体验，上海大剧院开展了观众开发案例，以满足观众的多样化需求。
首先，在观众开发方面，上海大剧院推出了多样化的演出内容，涵盖了舞蹈、
音乐会、话剧、歌剧等多种艺术形式，以满足不同观众的兴趣和需求。
观众可以根据自己的喜好选择适合的演出，从而提升了观众的参与度和满意度。
其次，上海大剧院在服务方面也进行了大量的改进和创新。
观众可以通过官方
网站、电话订票系统、实体售票点等多种途径购票，方便快捷。
此外，大剧院还为观众提供了贴心的导览服务，让观众更好地了解演出内容和背景，增强观赏的乐趣。
另外，上海大剧院还开展了一系列的观众互动活动，例如观众座谈会、明星见
面会、观众分享会等，让观众与演出更加亲近，增强了观众的参与感和归属感。
观众可以通过这些活动与演出的演员、导演互动交流，增进了对演出的理解和欣赏。
此外，上海大剧院还不断改进和提升自身的硬件设施和服务水平，例如提供更
加舒适的座椅、提升音响效果、增加停车位等，为观众提供更好的观赏环境和体验。
综上所述，上海大剧院的观众开发案例涵盖了演出内容、服务方式、观众互动、硬件设施等多个方面，为观众提供了更加丰富、便捷、互动的观赏体验，提升了观众的满意度和忠诚度，也使得上海大剧院成为观众心目中的首选演出场所。
愿上海大剧院在观众开发方面不断创新，为观众带来更多的惊喜和感动。
各地大剧院运作情况汇报近年来，我国各地大剧院在文化产业发展的推动下，运作情况呈现出了蓬勃的发展态势。
下面就各地大剧院的运作情况进行一次汇报。
首先，北京国家大剧院作为我国的文化名片，其运作情况一直备受关注。
国家大剧院在过去一年中成功举办了多场高水平的音乐会、舞蹈表演和戏剧演出，吸引了大量观众前来欣赏。
同时，国家大剧院还积极开展了文化交流活动，邀请了多个国家和地区的艺术团体来华交流演出，为观众带来了丰富多彩的文化盛宴。
其次，上海大剧院作为上海市的重要文化场馆，其运作情况也十分亮眼。
上海大剧院在过去一年中成功举办了多场音乐会、舞蹈表演和戏剧演出，其中不乏国际知名的艺术家和团体的精彩演出。
同时，上海大剧院还致力于推动本土艺术的发展，举办了一系列展现上海文化特色的演出活动，受到了市民的热烈欢迎。
另外，广州大剧院作为华南地区的文化殿堂，其运作情况也值得一提。
广州大剧院在过去一年中推出了多场高水平的音乐会、舞蹈表演和戏剧演出，吸引了众多观众前来欣赏。
同时，广州大剧院还积极开展了文化惠民活动，为市民提供了更多接触艺术的机会，促进了文化的普及和传播。
此外，成都大剧院作为西部地区的文化中心，其运作情况也十分值得肯定。
成都大剧院在过去一年中举办了多场高水平的音乐会、舞蹈表演和戏剧演出，吸引了大量观众前来欣赏。
同时，成都大剧院还积极探索艺术与科技的结合，推出了一系列具有创新意义的演出项目，为观众带来了全新的艺术体验。
综上所述，各地大剧院在过去一年中的运作情况都呈现出了蓬勃的发展态势，为我国文化产业的繁荣做出了积极贡献。
希望各地大剧院在未来能够继续发扬光大，为观众带来更多优秀的艺术作品，为文化产业的发展注入新的活力。
上海剧场的绽放与挑战近年来，随着国家文化建设的大力推进，剧场建设成为大小城市的热点，自1998年至今，全国新建和改建的剧场达二百六十余家，目前国内剧院总数已达二千余家。
据媒体报道，上海剧场数量达130家，未来五年内还将有十几家剧场交付使用。
这不仅反映出上海市委、市政府对文化建设的重视，更反映出上海市民文化素质的提升，艺术欣赏品位的提高。
但剧场建设热火朝天，这也给上海的演艺市场和从业者们带来更多的挑战。
一.解决好“建、管、用”的挑战剧院管理的“软科学”跟不上剧院建设的速度，成为当下剧院建设发展的一大痛点。
清华大学建筑学院副教授卢向东指出：建、管、用的相互脱节，是剧院面临的最大的困境。
“建”只用三至五年，而“管”和“用”则是剧场的一辈子。
上海也同样存在这样的问题，同样存在“建得起养不起”和“重建设轻管理”的现象。
剧场立项之初应重视调研演艺市场的重要性，明确剧场的功能性定位，避免日后使用的空间浪费及剧场闲置。
建成之后管理者认真研究节目定位，重视节目策划与管理。
剧团或相关制作单位重视剧目生产，认真打磨、仔细雕琢精品剧目，保证艺术质量。
剧场多了，剧目建设是否能与之相匹配，剧目质量是否能与之相匹配是在剧场建设规划时率先考虑的。
最近中文版舞台剧《战马》在上海文化广场如火如荼地上演，这是英国国家剧院历时七年打造的精品，中国国家话剧院引进此剧也花费了两年的时间进行排练及相关技术的磨合。
当前的剧目生产如何在快节奏的生活下，既满足老百姓旺盛的文化需求又能保证节目质量是值得商榷的。
二.剧场高级管理层及舞台技术人员的挑战中国对外文化集团公司董事长张宇指出，当前中国剧院管理的最大短板是院长这个职位。
剧院管理的水平是由院长的能力与水平决定的。
任何一个剧院都要有一个出色的掌舵人。
上海有世界一流的剧院，也要有更多的优秀院长，这对业界艺术管理人才培养提出了新课题。
除此以外，剧场技术人员特别是通晓舞台技术管理知识，且熟悉国内外演出制作规律的剧场技术人才极其匮乏。
国家大剧院运营管理模式国家大剧院（National Centre for the Performing Arts）是中华人民共和国北京市的一座大型综合性文化艺术活动中心，也是中国重要的国家级文艺演出场所之一。
国家大剧院的运营管理模式是以“发挥中国特色、艺术导向、市场化导向、国内国际两个主业、中国特色中西方交流中心”为基本特征，坚持自主创新、精品战略、国际触角，追求现代化艺术管理和市场化创新。
首先，国家大剧院以“发挥中国特色”为基本原则。
国家大剧院注重在演出过程中体现中国传统文化和艺术精神，保留并扩大传统剧种的影响力。
在演出选择上，注重选择具有较高艺术水平、能够代表中国传统文化的剧目，同时也积极推动当代中国舞台艺术的创新与繁荣。
其次，国家大剧院强调“艺术导向”。
在演出管理方面，国家大剧院注重艺术品质的提升，不断引入具有国际一流水平的演出、团队和艺术家，努力给观众带来最优秀的艺术享受。
此外，国家大剧院也重视艺术教育与社会参与，通过举办艺术讲座、展览、培训等活动，提高观众对艺术的理解与欣赏水平。
第三，国家大剧院注重“市场化导向”。
国家大剧院通过创新运营模式，积极开展市场营销活动，实现了自身的可持续发展。
其提供多样化的演出形式和服务，吸引了大量观众的关注与支持。
同时，国家大剧院还与其他艺术机构、商业机构和企业建立了广泛的合作关系，实现了资源共享和互利共赢。
第四，国家大剧院运营管理模式涵盖了“国内国际两个主业”。
国家大剧院在国际舞台上积极承办各类国际艺术节和文化交流活动，为国内观众带来了世界一流的艺术盛宴。
同时，国家大剧院也不断推出具有中国特色的演出，向外界展示中国优秀传统文化的魅力。
最后，国家大剧院定位于打造成为中国特色与国际一流相结合的文化艺术交流中心。
通过积累和传承丰富的艺术资源，国家大剧院致力于成为国际一流的舞台艺术表演和文化艺术交流平台，促进中西方文化的融合与交流。
总结起来，国家大剧院的运营管理模式以“发挥中国特色、艺术导向、市场化导向、国内国际两个主业、中国特色中西方交流中心”为基本特征，通过自主创新、精品战略和国际合作等方面的努力，致力于提供优质的艺术享受，促进中华优秀传统文化的传承、发展和传播。
大连艺术学院2011——2012 学年学年小论文学院、系大连艺术学院、音乐系专业名称文化产业管理年级 2010级学生姓名孙法琪指导教师尚思2012年 6 月 27 日论上海大剧院音乐剧发展运营模式摘要上海大剧院是中国最早引进音乐剧的演艺团体，现在音乐剧已经成为上海的一张文化名片。
上海大剧院通过一系列探索，决定引进音乐剧，运用多种方式融资的灵活手段成功引进第一部音乐剧并且顺利实现预期的盈利目标，探索出具有中国特色的音乐剧发展运营之路，充分进行资源整合，将音乐剧的运营发展为一条完整的产业链，最终成为上海大剧院的主要赢利点。
上海大剧院这一运营发展模式成为中国剧院行业发展现代运营方式的模版，成为了中国音乐剧发展行业的龙头。
关键词：引进来规范化商业化绪论（概述）中国文化产业发展起步较西方发达国家晚，因此中国在改革开放以后大力发展文化产业，中国的各大剧院纷纷思考自己的发展思路，其中上海大剧院依托自己所处地理位置的优势，结合自身的特点决定大力发展音乐剧。
由此在其发展运营方向上决定首先引进西方音乐剧，以此借鉴成功的经验，为以后自身的创作奠定基础。
上海大剧院首先引进了《悲惨世界》这部音乐剧，成功的演出为以后音乐剧的发展道路起到了战略性发展的指引方向。
（研究背景）中国近几年在音乐剧的发展速度上是惊人的，从上海大剧院最早引进的《悲惨世界》开始各大剧院都在积极发展音乐剧，音乐剧是现代社会中高雅、品位的代名词。
（研究目的，意义）音乐剧这种艺术形式在我国属于新兴的文化产业模式，各方面都还不够成熟，对于音乐剧的发展以及剧院方面的投资运营方式是我们需要研究的，研究这些不仅可以帮助音乐剧在我国的推广，更可以促进我国本土音乐剧的发展以及更好的提高本土文化产业公司对于音乐剧的创作运营。
第一章音乐剧在国内发展背景第一节上海大剧院自身发展在音乐剧的引进和运营上，上海大剧院是中国剧院的领路人,而在剧院的经营管理上，上海大剧院更是在成功扮演了一个社会公共设施角色的同时，为中国剧院在运营管理上探索出了一条新路。
上海大剧院建成于1998年，总投资12亿元，坐落于上海人民广场，整个建筑宛如音符串织而成的水晶宫殿。
作为中国顶级剧院之一，上海大剧院更多地承担着为观众提供一流的艺术作品、让一流的艺术家有展示舞台的功能，是一个面向市场的非盈利性机构。
第二节上海大剧院音乐剧引进背景从国际演艺业的情况来看，演艺组织要比一般的商务企业复杂，它存在两种定位：一种是盈利性演艺企业，纯粹以市场为中心，以娱乐为主要发展方向；另一类则是非盈利性的表演机构，承担一定的公益职能，充分利用市场因素，但是不以盈利为其目的。
国内很多剧院在两者之间没有很好地区分自己的功能，导致在运营层面无法进行区别对待。
因此长期依靠政府资助，而在自身经营上却是举步维艰。
高雅表演艺术无法进行产业化经营，市场化运作的空间比较小，没有专项资金和赞助支持很难操作。
在演出成本居高不下、观众对剧目选择日益多元化的新情形下，方世忠和他的团队开始将目光投入到演艺产业发展的细分市场和新的演艺产品。
他们找到了一个很好的切入点——音乐剧。
音乐剧可以称得上是目前世界上最具备成功商业模式的戏剧形式，相比于交响、芭蕾和歌剧，音乐剧更偏向大众化，容易为老百姓所接受。
然而在数年之前，中国人对于音乐剧却是知之甚少。
1994年，当时的上海大剧院曾想把音乐剧《剧院魅影》引进上海演出，英国真正好集团有限公司派出著名音乐剧制作人卡麦隆·麦金托什赴上海进行了一个星期的市场考察，考察结果是进不来。
原因有三：第一，没有合适的剧场；第二，没有市场；第三，没有一批可以和他工作的人。
音乐剧的运营是一种商业模式。
如果运营得当，这种商业模式有着巨大的赢利空间。
当时在中国，音乐剧的演出市场还是一片空白，谁先进入这个市场，培育起这个产业，谁就能占据先机。
对于这种从未接触过的商业模式，依靠上海大剧院自身力量肯定是不行的，只有先走引进的道路，先引进，然后本地化，最后才能做到自主创作。
尽管没能如愿引进《悲惨世界》，但上海大剧院却在暗自为培育音乐剧市场做准备。
音乐剧的分工是专业的，比如宣传，什么时候可以让记者进来，什么时候不能，哪一场戏能让记者拍哪一场不能，什么时候宣传到什么力度，都有一套完整的方案。
1998年，崭新的上海大剧院落成后，在坚持“国际性、艺术性、经典性”的品牌定位指引下，世界三大男高音、十大著名芭蕾舞团、世界顶级交响乐团、欧洲四大歌剧等“名人、名团、名剧”陆续登台，上海大剧院作为世界级艺术作品展示平台的品牌形象树立起来。
第二章上海大剧院成功引进音乐剧第一节尝试引进多部音乐剧成熟的上海大剧院再次提出引进音乐剧《悲惨世界》，经过一轮长期而反复的磋商与谈判，2001年，就在“9·11事件”发生的下午，上海大剧院与麦金托什有限公司正式签署了《悲惨世界》的引进合同，定下该剧于2002年7月12日在上海大剧院首演，连演21场。
一个月后，上海市民都知道了这部音乐剧。
然而，尽管宣传力度很大，票房却没有想象中那样理想，直到首演之日，依然有十余场演出票没有售出。
但首演有力证明，艺术品质是票房的根本号召力。
首演的第二天，各大报纸纷纷出现对《悲惨世界》的赞美之声，观众的口碑成为最有力的宣传。
之后，票房雪球开始滚动，短短一个多星期，21场票房一售而空。
最后一场，500元一张的演出票在“黄牛”手中卖到2000元。
上海乃至整个中国音乐剧市场的潜力，在《悲惨世界》成功演出后被世界音乐剧制作公司重新认识。
而上海大剧院收获到的，不仅仅是对引进音乐剧流程的熟悉，还锻炼了一支能够配合国外音乐剧演出规范的专业团队，这些都为后来继续引进音乐剧，加大了谈判砝码。
2002年9月，上海大剧院与英国真正好公司签署了协议，先于2003年3月底引进《猫》，连演53场；然后于2004年底引进《剧院魅影》，计划连演97场，实际成功演出了100场。
在《猫》与《剧院魅影》的空当期间，上海大剧院还与美国亚洲百老汇公司合作，在2004年3月推出了家喻户晓的百老汇音乐剧《音乐之声》，连演35场，票房接近100%。
这4部音乐剧的引进，是上海大剧院打造音乐剧产业的热身活动，在这个过程中，上海大剧院培育了忠实观众、锻炼了运营团队、塑造了自身品牌、积累了市场经验，为经营模式从剧目运营走向品牌运营和资本运作奠定了基础。
第二节上海大剧院探索出自身的运营模式从引进《悲惨世界》到《剧院魅影》，上海大剧院都是完全依靠自有资金进行运营，每一部音乐剧动辄需要上千万元的资金。
在引进音乐剧的过程中，上海大剧院逐步参照国际著名艺术机构的运营模式，开始打造票房收入、政府资助和基金收入三足鼎立的运营模式。
在与一些专业的广告融资公司和公关机构合作的基础上，上海大剧院利用这些机构已有的高端客户和企业资源，以大剧院的好项目来吸引社会资金。
比如，2004年《剧院魅影》的运营上，安利雅姿就成为首席赞助商，此外，浦发银行和普华永道也都是联合赞助伙伴。
另一方面，在2005年，上海大剧院还打造了上海大剧院艺术发展基金，作为剧院进一步发展的支撑。
2005年2月6日，上海的艺术团体进行了文化体制改革。
以上海大剧院这一核心品牌为引领，由上海大剧院、上海音乐厅、上海市文化广场、上海交响乐团、上海芭蕾舞团、上海民族乐团、上海歌剧院等众多演艺机构组建了上海大剧院艺术中心。
这是一个面向市场、面向大众、负担城市演艺文化的核心功能，具有演出创作、剧场服务和市场运营功能的新型的演艺文化集团。
在坚持原有定位的标准下，如何以新的商业模式开掘音乐剧这一新的演艺细分市场，如何在新的演艺平台下打造上海大剧院在音乐剧运营方面的品牌新形象，成为上海大剧院艺术中心思考的重要战略问题。
上海大剧院已经不仅仅将眼光局限于引进世界经典音乐剧，而是投向整个音乐剧产业的发展。
经过多方考察，迪士尼公司1997年推出的音乐剧《狮子王》成为下一部引进的重要考虑对象，这是一部几乎获得过所有音乐戏剧界大奖的经典之作，此前已有超过3400万名观众。
如果上海大剧院能引进该剧，将使中国成为除英国、美国、澳大利亚外的第四个演出英文原版《狮子王》的国家，上海将成为英文原版《狮子王》亚洲首演地。
经过一年的艰苦谈判，上海大剧院与迪士尼总部及戏剧公司本着战略合作的共识，最终于2005年2月8日签署了正式合同。
《狮子王》定于2006年7月18日在上海大剧院上演。
自《狮子王》开始，上海大剧院已经不仅仅将眼光局限于单个音乐剧的运作，而是投向整个产业的发展。
尽管这些年本土音乐剧在中国发展很快，但无论是创作实力还是制作机制，无论是市场推广还是营运持续能力，都不尽如人意。
音乐剧产业链的许多环节还不成熟。
其中，缺少专业化的演员梯队和舞台技术人员，缺少强大的品牌推广能力、缺少规范的制作模式、缺少专业化剧院硬件，特别是没有成功的商业模式，都是制约音乐剧产业发展的重要因素。
第三节资本运作上海大剧院决定采用国际通行的音乐剧运作商业模式，利用自身和项目品牌的号召力，引入资本运作的商业模式，采取了“三步走”的策略。
第一步，以品牌为依托，通过上海文化发展基金会的文化扶持项目资助，获得银行4000万元贷款。
《狮子王》是上海大剧院与上海文化基金会的首次合作，也是上海大剧院首次借助品牌的力量向外融资将音乐剧推上舞台。
本着“致力于上海文化事业的繁荣发展”的宗旨，《狮子王》项目在基金会的审批中一次性通过。
而且在《狮子王》向银行申请贷款的过程中，文化基金会也担当了主要角色，整个银行融资过程都由基金会出面牵头完成，上海大剧院进行必要的配合。
最终，上海文化基金会借助自身良好的信誉和少量的资金向建设银行提供担保，并以贴息的方式为上海大剧院获得了建设银行4000万元的银行贷款，分2年还清。
第二步，上海大剧院在社会赞助方式上也有所变化，凭借《狮子王》的品牌号召力获得了1000多万元的社会赞助。
由于在引进《狮子王》的版税方面，迪士尼给予了很大的优惠，所以从严格意义上来说，迪士尼无形中成为了音乐剧《狮子王》的首席赞助商，但这次大剧院没有采取“首席赞助”这一概念，这改变了以往“唯一”指定的赞助方式，而是可以邀请更多企业赞助。
上海大剧院通过与国内一家知名公关公司合作，委托公关公司为《狮子王》寻找社会赞助商，结果，通用雪佛兰、国泰航空、美力士、招商银行信用卡中心、上海电信、星巴克咖啡成为了《狮子王》的“协同赞助”企业。
在赞助商的回报方式上，大剧院采取了让赞助商参与宣传活动、开设企业专场，票务赠送等方式，赞助商的名称也会在广告、报纸、网络媒体中出现。
第三步，在新闻发布会之后，《狮子王》的票务销售开始启动，宣传活动也随之展开。
在强大的宣传攻势下，《狮子王》的票务销售情况也异常火爆，首演前出票量超过4.8万张，出票金额超过2000万元。
