第九章 绩效评估与管理

第九章培训与开发第一节培训与开发决策分析【本节知识点】【知识点】培训与开发决策分析【知识点】培训与开发决策的制定【知识点】培训与开发决策分析（1）考虑因素：支出C、收益B、加薪S（2）只有B-S>C时，才会提高组织的收益（3）影响培训与开发利润的因素：➢受训员工可能的服务年数➢受训员工技能可能提高的程度➢受训员工的努力程度➢对组织的忠诚度【知识点】培训与开发决策的制定决策误区表现：（1）对人力资源投资的回报难以量化，容易遭到管理层的反对（2）效果评估存在滞后性，导致管理层不愿意做那些难于衡量或反馈周期长的培训与开发投资（3）在一定程度上，视培训开发为一种开支或一种员工福利，而不是一项投资。

其预算经常落后于经营战略计划。

【例题：单选】从投资的成本—收益角度分析，培训开发会提高组织利润的条件是()。

(注：B-培训可带来的增值，C-培训的支出，S-员工受训后要求的加薪)A.C-S>BB.B-S>CC.S-B>CD.B>C【答案】B【解析】只有B-S>C时，才会提高组织的收益。

第二节培训与开发的组织管理【本节知识点】【知识点】培训与开发的组织体系【知识点】培训与开发的组织管理【知识点】培训与开发效果的评估【知识点】培训与开发的组织体系一、中小型组织不需要设置专门的机构，培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责。

二、大型组织1.一般设置专业的机构2.设置模式●隶属于人力资源部，是其中的一个部门；●与人力资源部并列，是一个独立的部门。

三、大型的实行分权化管理的组织●建立企业大学●企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩大发展模式【例题：单选】关于培训与开发组织体系的陈述，错误的是()。

A.在设立培训与开发机构时，需要考虑组织规模和人力资源管理在组织中的地位和作用B.培训与开发机构隶属于人力资源部的优点是有利于形成协调统一的培训开发计划C.培训与开发机构作为独立部门的优点是不易受其他工作干扰，保证培训与开发的力度和连续性D.企业大学是非独立的培训与开发机构的一种扩展模式【答案】D【解析】大型的实行分权化管理的组织建立企业大学，企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩大发展模式。

第1节面谈与自发性交谈的差异面谈是指组织中有目的、有计划地通过两人(或更多人)之间面对面的交互式谈话而交流信息的过程。

简而言之，面谈就是“有计划的交谈”。

面谈是发生在搜集信息者(面谈者)与提供信息者(面谈对象)之问的直接沟通行为，是人们(通常是两个人，有时是更多人)为了某些特定目的而相互搜集、交流信息的一种行为。

面谈能否成功，依赖于彼此间能否建立有效的互动关系。

面谈与自发性交谈不同。

比如在公司的厂区、过道、电梯或小卖部里同事的偶然相遇，常常会引出话题，但这种自发性交谈并不是面谈。

面谈与其他面对面的交互方式也不同，因为面谈的目的在于搜集某种特殊的信息，并舍弃无关的资料。

自发性交谈面谈无目的的┃有目的的┃自发的┃有计划的欢迎无关信息┃排除无关信息┃非正式的┃正式的┃不受场所限制的┃受场所限制的┃┃礼貌的寒暄┃具有面谈的特征┃不讲究技巧性┃讲究技巧性┃第2节面谈的目标面谈的目标通常是非常具体的，例如，为各种不同的工作招聘员工；选派员工担任新的职务；对某人的错误进行批评、训导；对员工的绩效作出评估；倾听某人的抱怨。

归纳起来，面谈大致包括五个基本目标：传递信息(任命、绩效评估)；寻求观念和行为改变(劝告、训导、绩效评估)；作出决策(招聘面试)；解决问题(绩效评估、纠正)；探求新信息(民意测验、调查研究、咨询)。

无论目标是什么，大多数面谈都与信息交流有关。

这里“信息”不仅指事实、资料或数字，还包括个人的感受、判断、意见和观察结果。

因此，可以将面谈信息分为客观信息和主观信息两大类，又可细分为六种类型：1．描述性信息。

要求对方提供看到过或经历过的某些事的信息，面谈者根据需求向面谈对象提出许多问题，有时就像律师对证人那样提问。

2．验证性信息。

要求面谈对象对其所掌握的信息作出说明，例如由内行或专家进行的面谈。

3．行为性信息。

由面谈对象解释其过去、现在和将来的行为。

4．观念性信息。

揭示态度、性格、抱负和动机的一种较主观的信息，代表了面谈对象对事物的评价：好与坏，对与错。

虑是才做
2、培训有效性评估的两种形式
❖ 过程评估。为了改进培训过程所作的评估，它的主 要目的一是确保培训组织良好并顺利进行，而是保 证学员能从培训项目中有所收获并对项目满意。
❖ 综合评估（结果评估）。评估的是学员在培训后的 变化程度。 结合所学的绩效考核的知识思考一下培训有效性 评估中的过程评估和综合评估各自起到了什么作用， 适合在哪种情景下使用。
❖ 2．CIRO模型（1970年）
❖ 该模型由沃尔、伯德、雷克汉姆三位专家提出，它描述了四 种基本的评估级别，即背景评估(Context evaluation)、投 入评估(Input evaluation)、反应评估(Reaction evaluation)、产出评估(Output evaluation)。
❖ 5、回顾学习结果，让学习者证明自己取得的学习 成果。
❖ 6、培训结束后，让学习者花5-10分钟时间写一写 他们如何运用学习成果以及什么时候用。
❖ 7、观察员工的工作情况以及对新技能或新知识的 使用情况。
❖ 8、比较培训前后员工的表现。
❖ 9、让学习者写下培训中哪些内容对他们的工作最 有用，哪些内容最没用。
第九章 培训有效性评估
第一节 培训有效性的概述
一、培训有效性的主要概念和主要内容 ❖ 培训有效性是指公司和员工个人从培训中获
得的收益。对员工个人来说，收益意味着新 的知识和技能，对于公司来说包括销售的增 加，顾客满意度的增加等。 ❖ 培训有效性的定义为“系统的收集必要的描 述性和判断性信息，以帮助作出决策、使用 和修改培训项目的决策” 。
❖ CVR=（认为选定的KSAO指标重要的专家数－认 为选定的KSAO指标不重要的专家数）/参加评估的 专家总人数。
4．舍贝克和科恩提出的培训绩效评估的效用公式模型（1985 年）

绩效管理与工作分析的理论讲义1. 绩效管理的概述绩效管理是组织中非常重要的一项人力资源管理活动，旨在通过明确工作目标、评估员工绩效，以及提供必要的反馈和奖励，从而促进员工的工作表现和组织整体的发展。

绩效管理不仅仅是一种评价员工的手段，更是促进组织目标实现的重要途径。

2. 绩效管理的目标与原则2.1 绩效管理的目标•确定和反馈工作目标与期望•评估和提高员工的工作绩效•促进员工发展和提供职业发展路径•提高组织整体绩效水平2.2 绩效管理的原则•公平性原则：确保评价过程公平、公正，避免主观偏见。

•可衡量性：确保绩效目标和指标可衡量和具体。

•反馈及时性：评价结果及时反馈给员工，帮助他们改进表现。

•客观性：绩效评估需要依据客观的标准和事实进行。

•参与性：员工和管理者参与评估制定，增加员工对绩效管理的认同感。

•有效性：绩效管理需要对提高员工和组织绩效有积极影响。

3. 工作分析的概念和重要性工作分析是对工作任务、工作环境和工作要求进行系统地描述和评估的过程。

通过工作分析，可以了解到工作的内容、技能要求、责任和权力范围等关键要素，为各项人力资源管理活动提供基础数据。

工作分析是人力资源管理的基础，对于招聘、绩效管理、培训和薪酬管理等环节都有重要的参考价值。

通过工作分析，可以设计和评估岗位要求，为员工提供明确的工作目标和职责，并确保组织在关键岗位上拥有合适的人才。

4. 工作分析的方法和工具4.1 工作分析的方法•访谈法：通过面谈员工、主管和相关人员，获取对工作内容和要求的了解。

•观察法：直接观察员工在工作岗位上的行为和任务执行情况，获取对工作流程和技能要求的了解。

•问卷调查法：设计问卷，让员工自行填写或进行访谈，以获取工作相关信息。

•文件分析法：通过分析工作文件、岗位说明书等文档，获取工作内容和要求的了解。

4.2 工作分析的工具•工作描述：用文字描述工作任务、工作步骤和执行方法。

•工作规范：规定工作的标准要求、工作流程和绩效指标。