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目标管理-目标管理与绩效评估精讲 精品

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目标管理与绩效考核培训课件(PPT95页)

目标管理与绩效考核培训课件(PPT95页)

SMART 目 标
Specific Measurable Agree Upon Realties Time bound
具体的 可衡量的 双方同意的
现实的 有时限的
目标设定的来源
• 公司战略规划 • 顾客意见 — 越来越重要 • 主管（部门）目标 • 同事的意见 • 员工意见 • 岗位说明书 • 市场 / 同行 / 竞争对手
人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主 要取决于两个因素：
一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果
总 目 标 负责监督及控制考核的工作
设定各一级单位目标及工作计划。
①
④
举例：了解目标执行结果的各种会议
达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度
一、人力资源管理：获取竞争优势的工具
举例：海外造船公司P-D-S目标管理制度
计划阶段
目标分为总目标、单位目标、分项目标。 1. 拟定总目标。 2. 设定各一级单位目标及工作计划。 3. 设定各二级单位目标及工作计划。 4. 制定目标体系图、制定目标计划单汇编。 5. 执行目标追踪单。 执行阶段 目标执行与追踪。 考评阶段 1. 目标执行成果自我考评 2. 目标管理推行成效与报告 3. 综合绩效评估与奖励
目标管理执行过程
1．设立总目标
２.制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划
3.执行目标管理计 划的各项工作
4.考核执行成果
5.追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象
6.最终目标：降低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体制
目标管理与“P-D-S”循环
1. 目标管理的P 〔计划〕阶段 2. 目标管理的D 〔实施〕阶段 3. 目标管理的C 〔检查〕阶段 4. 目标管理的A 〔处置〕阶段

目标管理与绩效考核教学讲义-PPT精品

目标管理与绩效考核教学讲义-PPT精品

行动：不得不服从 语言：听话的下属
意志 否定
意志 折磨
观望等待 我说是……
意志 舒缓

2—2—3、边际对比的激励原理
最会边 大使际 。人对
把比 潜悬 能殊 发的 掘处 到境
2—2—3、边际对比的激励原理
任何人都会做 出求生、求得、
生 求荣的选择。
得
荣
死 、 失 、 辱
2—2—4—1、变化比率的比较原理
２－8、沟通问题
如何及时有效地把握员工的 意志想法，并实现对企业、员工 意志利益的双重认同，以实现共 赢基础上的共同发展？
２－9、管理规范问题
如何建立一套系统完整、 内容协调的企业管理制度， 以协调统一企业上下左右的 意志行为，使之像一个统一 的有机体一样行动？
２－10、人际关系融合问题
如何消除企业上至董事长， 下至最底层的普通员工彼此相 互之间的矛盾，使之休戚相关， 荣辱以共，以消除组织内耗？
交换开始时被用于交换的花点必须都小于持牌人所选择的基标，若违犯， 交换对象可从他的牌中选择任何一张交换对象需要的牌；
第一市开始，限时1分钟，由牌主自由选择与人交换，看谁能以最快的 速度通过交换实现花点数的最大增加；
花点呈循环增加，依次为1，2，3，4，5，6，7，8，9，10，11，12， 13，1……
1—3、绩效考核必 须解答的问题
1—3—1、企业业绩是从哪里来的？
企业 业绩 （销 售收 、市 场份 额、 投资 收益
）
员工业 绩总和
财务 机制
员工 业绩
员工努 力程度
岗位 激励
岗位竞 争乘数
目标 体系
企业 组织
激励 机制
资源 乘数
员工 能力

目标管理与绩效考核课件

目标管理与绩效考核课件
３、书写职责的注意点
•职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是 最终价值，语言简明 •职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主， 不涉及细节。岗位主要职责建议不要太多，建议 不要超过8项 •职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也 是部门近一步明确价值之所在。
目标真踪——绩效管理实务操作

如何确定职责？
目标真踪——绩效管理实务操作

1\用简洁的语言说明为了什么效果,做什么事
工 例如：配合实施职能系统上一财年年终考核， 作 完成结果的反馈、汇总和初步分析、以为上一
目 年年终奖的发放提供依据
标
的
2\年度工作目标和项目(月\季)目标的区别主
填 要在于周期的不同,具体属于哪种工作类别并不
写 太重要
3\工作目标之外的成果在期初可填也可空缺, 重要的是在考核者与被考核者之间要对此项在 考核中的位置达成一种共识
作
目
标
2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标
的
填
写
3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工
作目标
目标真踪——绩效管理实务操作
绩效管理书的填写说明（二）
工作目标
绩 效
1、岗位主要职责（表1） 衡量标准
管
2、工作目标（表2）
理
书
3、企业价值观的行为表现（表3）
的
结
4、个人发展计划（表4）
构
5、年度规划（表5）
目标真踪——绩效管理实务操作

目标的来源
• 岗位职责或部门职责定位（专业化的
工 作
要求）
目
标 的
• 公司的战略目标（整体发展的要求）
填
写
• 客户的需求与期望

目标管理-目标与绩效考核课件 精品

目标管理-目标与绩效考核课件 精品

4
课程重点
1.目标设定 2.目标实施 3.目标绩效考核 4.考核结果处理
5
一.目标设定----章节重点
1.目标分类 2.目标来源 3.目标设定注意事项 4.目标设定步骤
6
一.目标设定----目标分类
一.按照目标性质分类： 1.定性目标； 2.量化目标； 3.改善目标； 4.提升目标；
7
一.目标设定----目标分类
A.工作方法与步骤的详细说明； B.每项工作的重点与完成要求； C.每项工作的开始与完成时间； D.每项工作的负责人或者执行人；
30
二.目标实施----实施计划
实施计划案例： 考核项目 目标值 实施计划 时间期限 执行人
31
二.目标实施----实施、支持与辅导
目标实施过程中的注意事项： 1.牢记目标、工作计划进度； 2.目标之外的工作也应用心去做； 3.工作细节由执行人自己处理； 4.异常情况及时上报处理； 5.定期进行多层次的沟通；
2
目标管理的好处
1.确定工作重点，提高工作效率； 2.是计划与实施有效工具； 3.使各自的角色更明确； 4.激发员工潜能，提高员工士气； 5.促进沟通，增进团结； 6.消除本位主义； 7.激励员工自动自发的精神，提升能力； 8.有助于自我考核，评估进展；
3
目标管理实施的原则
1.高层重视； 2.全员参与； 3.上下一致； 4.目标量化； 5.宣传辅导； 6.前后一致。
物料超损率 4.交期：生产效率、延迟交货次数 5.安全：轻微工伤事故、重大工伤事故 6.士气：改善建议、提案数量、人员流动率
14
一.目标设定----工作结果
工作过程模式在实际工作中的运用： A.将必须严格控制的工作详细列明。 B.将每一项工作看成是一个过程。 C.明确每项工作的输入、输出。 D.确定做好这项工作所需的环节、方法。 E.找出重要影响因素、关键点。 F.确定针对重要影响因素、关键点的控制方法。 G.确定每项工作的目标、达到的结果。

目标管理与绩效考核PPT讲义

目标管理与绩效考核PPT讲义
1. 上级目标与方针;应明示部属 2. 部属可质疑目标;彼此充分讨论 3. 部属设定本身的目标 4. 上级与部属讨论所设定目标 5. 目标修订及整理 6. 将目标加以书面化
19
目标管理与绩效考核
主管如何沟通 协调部属的目标
一 目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定
要站在友善的立场;保持正确的心态;尊重部 属的意见;多次沟通 讨论;共同为达成总目标 而努力 不应以权威力量任意命令 二 会谈沟通的心理运用技巧 1. 不受干扰 2. 激励部属 3. 说出面谈的目的 4. 让部属先发言 让部属思考 5. 切忌争论 6. 做好记录
1. 机遇外界形势变化而修正目标； 2. 由于内部因素而修正目标； 3. 遭遇突发事件;目标达成受到阻碍是； 4. 二 目标修正时机：半年
34
目标管理与绩效考核
三 目标修正程序
目标修正申请 说明修正目标 内容或数量及
原因
上级主管签署 意见
在部门例会中 组织讨论
修改目标管理 卡及相关文件
最高管理层 核准
32
目标管理与绩效考核
三 目标管理追踪管制的注意重点
• 定期追踪 • 信息反馈系统的建立 • 目标评分标准的建立 • 目标管理结果与绩效考核 奖惩挂钩 • 按时填写目标管理卡或追踪卡;做好会
议记录
33
目标管理与绩效考核
目标管理的修正
一 原则上尽量避免修正或更改目标 除非工作不 能运转时方可修正;如以下原因：
20
目标管理与绩效考核
三 协助部属设定目标的步骤
1. 主管将目标 方针告知部属 2. 部属提出自己的草案目标及实施计划 3. 主管审阅草案目标 4. 主管与部属单独沟通;提出修正意见与部属沟通

目标管理与绩效考核ppt91页

目标管理与绩效考核ppt91页
20
目标管理与绩效考核
设定目标的步骤
1. 上级目标与方针，应明示部属 2. 部属可质疑目标，彼此充分讨论 3. 部属设定本身的目标 4. 上级与部属讨论所设定目标 5. 目标修订及整理 6. 将目标加以书面化
21
目标管理与绩效考核
主管如何沟通、协调部属的目标
一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决案 ⑥ ⑤ ④
18
目标管理与绩效考核
第三类形态
总目标 单位目标 个人目标
目标草案 ① ③ ⑤
目标定案 ② ④ ⑥
19
目标管理与绩效考核
理想目标的设定要件
1. 目标要与员工沟通达成 2. 目标应是只要努力，就可以达成 3. 目标尽量具体化、量化 4. 尽量将目标种类浓缩在5项之内 5. 下一级目标要与上一级目标有关 6. 与各部门的目标相互配合 7. 依重要性不同给预不同权重
目标管理与“P-D-S”循 环
1. 目标管理的P 〔计划〕阶段 2. 目标管理的D 〔实施〕阶段
3. 目标管理的C 〔检查〕阶段
4. 目标管理的A 〔处置〕阶段
8
目标管理与绩效考核
举例：海外造船公司P-D-S目标管理制度
计划阶段
目标分为总目标、单位目标、分项目标。 1. 拟定总目标。 2. 设定各一级单位目标及工作计划。 3. 设定各二级单位目标及工作计划。 4. 制定目标体系图、制定目标计划单汇编。 5. 执行目标追踪单。 6. 执行阶段 7. 目标执行与追踪。 8. 考评阶段 9. 目标执行成果自我考评 10. 目标管理推行成效与报告 11. 综合绩效评估与奖励
• 建立ISO9000质量管理体系 • 团队建设
• 开展5S管理活动
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目标管理与绩效评估PPT培训课件讲义


方针展开之完整架构
上阶层主管方针 ：
上阶层主管目标
( 双 向 沟 通 ) ( 目 标 展 开 (转换成目标) ) (方策绞出) (方策绞出)
上阶层主管方策 ( 方 策 展 开 ) ( 双 向 沟 通 )
下阶层部门目标
下阶层部门方策
部门之内外 部环境分析
往年问题点 分析与检讨
部门本身之目标
部门本身之方策
4
4.经理
˙部门方针设定表
5
5.总经理办公室
˙管理项目一览表
(公司年度工作计划表)
6
部门经理对 单位之期许
6.单位主管
˙单位年度目标 执行计划表
到此阶段汇整成 方针管理说明书
(检讨阶段) 每月部门检讨进度及达成实绩
7
7.单位主管 ˙单位月度目标 成果报告表
(每月5日前) 每月公司经营月报会
22
(每月10日前)
•
D.马克瑞格在1960年提出，个人在工作中寻找工 作的意义，而投入的结果，将对达成组织的目标 有所贡献，而从目标管理的观点，提出Ｙ理论
2
目标管理的定义
2.
•
目标管理
乃是一种管理发展的方法，用以改进经营方 法，提高经营绩效为目的。 在组织内主管与部属之间采用会商的方式， 共同研究商订工作方针与目标，订定成果评 价标准，启发各级人员，以达到改进经营绩 效的目环境分析 SWOT分析 中长期方针
去年、今年之 实绩问题检讨
明年的发展方向 明年的突破重点
展开下之年度方针
展开之年度方针
决定年度方针及 年度目标
提出达成年度目标之 各种可行方案
对提出各种可行方策 进行分析与评估
年度方针 年度目标与执行方策、 评量标准 21

【精品管理】目标管理与绩效考核PPT课件

8
一、目标管理
品管部目标管理项目指标 1、来料检验准确率98%以上 2、半成品检验准确率99%以上 3、成品退货率0.18以下 4、客户投诉每月6件以下 5、员工出勤率98%以上 6、质量体系不符合事项每月为零
9
一、目标管理
生产部目标管理项目指标
1、生产效率96%以上 2、良品率98%以上 3、人员离职率5%以下 4、重大安全事故连续3个月为零 5、人员出勤率98%以上 6、各课交期达成率95%以上 7、人员操作培训率98%以上 8、质量体系不符合事项每月为零
目标管理与绩效考核
一、目标管理 二、绩效评估考核的系统框架 三、评估考核的主要方法 四、绩效评估和考核中常见的问题 五、考评者的相关培训 六、面谈与反馈技巧
1
一、目标管理
1、所谓目标管理是什么呢？ 目标管理就是朝着完成公司总目标的方向，把 所有阶层的努力，都集中于该目标之上，以最 适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得 最佳成果的一种管理方法。
2、评估考核的实务原则 ﹡考核基准的明确化 ﹡评定期间的限定 ﹡考核人员的多数化 ﹡第一次考核的尊重 ﹡公私混同的排除
18
二、评估考核的系统框架
3、限制因素和作业条件 ﹡政治和法律方面 ﹡组织内部的特点 ﹡管理层的重视和支持 ﹡员工的理解和合作 ﹡考核尺度和评价方法 ﹡反馈机制和建立
19
二、评估考核的系统框架
工作量： 考虑完成的工作量，生产率达到可 接受的水平了吗？ 工作质量： 在进行任务指派时要考虑到准确、 精密、整洁和完成情况 可靠性： 考虑对员工实现工作承诺的信任程 度 积极性： 考虑是否自信，机智并愿意承担责 任
适应能力： 考虑是否具备对需求变化和条件变 化的反应能力
27
附表一：业绩评定表(续表)

目标管理目标管理与绩效评估ppt

– 第二階段執行研討會
3) 步驟四：制定實施計畫
– 發展實施計畫 – 第三階段執行研討會 – 完成實施計畫並及時實施平衡計分卡計 畫
33
評核的方法和程序
1. 分類程序法 2. 分階程序法 3. 圖表評核尺度 4. 重要事件法 5. 行為定錨評核尺度
34
績效管理與企業經營
1. 績效管理應支持的使命 遠景及價值觀 2. 績效評估與員工參與 3. 績效評估與員工發展
目標管理與績效評估
主講人:
1
目標管理的定義
1. 目標管理的由來
• 1954年;由著名的經營學者Peter Drucker在其著作「The practice management」中開始提倡
• 認為「企業必須是組織真正意義的團體;融合各成員的努力; 建立一個共同努力的體制;換句話說;各成員對於企業雖有不 同之寄與;但每位成員皆應寄與一個共同的目標才可 」
展開 3. 在由上而下展開目標時;一定透過上下溝通來達成
目標訂定之共識 4. 在訂定中長期目標時;會預估內外部環境的變動趨
勢及對內部人力需求做規劃 5. 在訂定年度目標時;也會針對內外部環境進行分析
與評估;並考慮前一年度的目標實施狀況
19
方針管理與目標管理之差異
方針管理與目標管理的相異處
目標管理
談何去
5
實施目標管理的程序
成果評價的階段
〈步驟一〉先讓部屬對於該期中途的成果做自我評價 〈步驟二〉上司和部屬會談;要以部屬的自我評價為中心 〈步驟三〉會談結果達成協議時;最後由上司評價 〈步驟四〉召開「成果發表會」 〈步驟五〉評價結果作為晉升 加薪及考核的參考資料
6
訂目標的功能
1. 目標能促進「向前推進的管理」 2. 目標能帶來「達成幹勁 導向重點 集中精力」的

目标管理与绩效考核.pptx

SMART 目 标
Specific Measurable Agree Upon Realties Time bound
具体的 可衡量的 双方同意的
现实的 有时限的
2019-10-8
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14 14
目标管理与绩效考核
目标设定的来源
• 公司战略规划 • 顾客意见 — 越来越重要 • 主管目标 • 同事的意见 • 员工意见 • 职位说明书 • 市场 / 同行 / 竞争对手
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2019-10-8
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15 15
目标管理与绩效考核
设定目标的程序
1、自上而下 2、自下而上
2019-10-8
最高 管理层
中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕
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16 16目标Leabharlann 理与绩效考核设定目标的形态
第一类形态
总目标 单位目标 个人目标
目标草案 ① ② ③
目标定案 ④ ⑤ ⑥
2019-10-8
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目标管理与绩效考核
目标管理执行过程
1．设立总目标
２.制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划
3.执行目标管理计 划的各项工作
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一些常用的KPI指标样本
数量
质量
✓每月、每季度顾客的数量
✓（部门、计划等的）差错率
✓每周、每月处理的项目（报告、表格） ✓每季度、每年由于严重失误而造成的生
数量
产时间损耗
✓每月、每季度处理的诸如咨询、投诉 ✓正确无误的订单比例
的事件
✓员工流失的比率
✓（在具体项目中）员工参与的百分比 ✓重复检测的百分比
目标管理与绩效评估
MBO and Performance Management Programmer
1
本次课程目标
澄清对绩效管理的认知及相关观念的; 了解绩效指标的分解与确定; 学习绩效面谈的基本技巧; 了解绩效沟通与辅导。
2
课前调查状况
对公司目前的目标管理和绩效管理的认同程度
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
生涯发展 /升迁轮调 /任务指派 /谘商辅导
薪资福利 /薪资调整
持续评估 26
绩效管理相关作业
绩效提升
管理制度
职务界定
绩效激励
绩效管理
目标订定
绩效评估
回馈指导
27
评估面谈 绩效提升 绩效奖励
绩效管理的过程
期待结果 期待行为 行动计划
目标设定 （期 初）
回馈指导 激励指正 记录绩效
绩效评估 （期 末）
衡量目标的四大要素
数量 质量 时间 成本
39
两个重要的概念
KRA: Key Result Area, 关键成果领域
- 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， - 也是对公司经营最有价值的部份。
KPI: Key Performance Indicator,关键 业绩指标
- 是从KRA中提取出的主要工作目标。 - 目标达成情况的衡量手段。 - 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。
把个人和部门的目标与公司整体的目标联 系起来；
对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目 标发展；
集中测量公司所需要的行为； 定量和定性地对直接创造利润和间接创造
利润的贡献作出评估。
43
KPI的特点
KPI的特点： ✓ 来自于对公司战略目标的分解 ✓ 关键绩效指标是对绩效构成中可控 部分的衡量 ✓ KPI是对重点经营活动的衡量，而不 是对所有操作过程的反映 ✓ KPI是组织上下认同的
6
问题讨论1
请您从自己的经验和感受出发，想想 企业为什么需要绩效管理？
伯特咨询 7
必须澄清的三个概念
绩效考核
绩效管理
绩效发展
8
为什么需要绩效管理
公平
•外部 •内部 •个人 •平衡
效率
•质量 •速度 •改善 •发展
9
员工绩效不彰的主要成因
企业文化不健康 •对人的不尊重 •官大学问大 •急功近利
主管准备: ✓员工的自我评估 ✓咨询上一层主管的建议 ✓ 行政: ✓规划 ✓预约时间/会议室,不受干扰
专注在: ✓实际的事实/达成的证据 ✓沟通/相互的了解 ✓如何改进 ✓未来发展
行政: ✓个人&主管正副本签字 ✓正本交HR存档 ✓安排下次跟催会议
29
Part 3
✓目标管理基本知识 ✓关键绩效指标KPI ✓如何设定绩效目标
在八十年代之前，所谈的仅仅是『绩效考核』 八十年代初期
✓ 开始强调『依绩效付薪』(PFP) ✓ 重点仍在如何打考绩、如何分配比例 ✓ 结果是大部分员工考绩都在中上等，而质量与生产力未见相
对提升 ✓ 主管与员工对绩效管理制度普遍不满 八十年代后期 ✓ 全面质量管理(TQM)、组织再造(BPR)等管理改进方案盛行 ✓ 重心逐渐放在如何落实绩效管理制度以提升员工积极性与生
使考核无法合理进行 对能力有问题的员工的及时处理和如何处理 某些岗位建议要有“末位淘汰制”
4
可能存在的问题
对绩效管理的认知 指标的量化与分解 薪酬制度的公平性 绩效管理制度本身 如何应用考核结果 人情关与面子思想
5
Part 1
✓为什么需要绩效管理 ✓员工绩效不彰的原因 ✓什么是绩效管理 ✓绩效管理的精神与难点
✓每月、每季度由于矿工而消耗的劳动 ✓返工（或完全废弃）的百分比
时间
✓故障或停产（停工期间）时间的百分比
时间
✓错过截止期的百分比或数量 ✓铃响三声之内应答电话的百分比或数 量 ✓完成工作的天数 ✓月末或季度末还需工作的天数 ✓流失的时间（经营突然好转的时间） ✓每月/季度某一件事的发生频率
成本
✓与预算偏差的百分比 ✓预算中的生产开支（包括超工作量或其 他成本） ✓比上期或上个季度所节省的金额 ✓完成每个单位工作的时数
风格: ✓开放 ✓诚实 ✓过去为本 ✓展望未来
主要的同意结果: ✓评量 & 评比 ✓回馈给个人 ✓个人改善计划 ✓培训&发展计划
评鉴面谈准备 （评估面谈前）
评鉴面谈讨论 （评估中）
双方同意的结果 （未来改善及发展计划）
目标设定: ✓SMART 原则 ✓需经双方讨论且同意
主管: ✓?授权 ✓ 谘商辅导
✓绩效管理制度的发展 ✓绩效管理作业系统 ✓绩效管理的流程
23
绩效评估制度的演变
目标 重点 对象 过程 主管 员工 结果
传统方式
奖惩 过去表现
人 单向、主观 判决、评断 被动、反抗 单一程序之完成
目标导向方式
改进绩效 未来表现
事 双向、客观 咨询、辅导 主动、合作 人才培训之依据
24
国外绩效管理制度的演进
极认同 认同 一般 不认同 极不认同
3
贵公司员工对绩效考核的认知
对管理人员的绩效考核，缺少能够量化的指标，比如说管理人员 的组织能力、技能人员的工作能力
在绩效考核中有时难以克服“人情”和“面子”的影响，比如有 些考核的目标涉及到其他部门，不受本部门控制，对于目标的完 成无法控制
激励员工的手段和方法不多 有些岗位的薪酬和工作内容不相符，影响员工的积极性 缺乏绩效管理流程，缺乏绩效管理目标任务 员工取得良好业绩绩效的及时性 绩效考核目标无法明确判定，或确定后考核时可变因素太多，以
加强自我学习与培训，不断提升能力和改善 工作态度。
19
绩效管理的主要精神
注重事前的规划 注重过程中的定期与不定期检查与跟踪 同时注重员工的特质与工作的结果 注重员工的发展 结合绩效与薪酬 注重双向沟通
20
绩效管理共同的难点
公平与效率的双刃剑 企业文化 管理理念 观念渗透 制度化 量化指标 评价因素的平衡
团队运作不良 •本位主义 •缺乏互信 •缺乏横向沟通机制
绩效制度不良/欠缺 •黑箱作业 •做表面文章 •与奖惩脱节
管理质量欠佳 •欠缺领导力 •任务/目标不明确 •缺乏双向沟通 •忽视员工培训与发展
人 才 流 失
竞 争 力 下 滑
10
绩效管理的定义
绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员 工某一时段的工作表现，并且协助员工成长， 其结果可作为薪资、职务调整的依据，提供员 工工作的回馈，决定培训需求，用以改进与生 涯规划，以及协助主管了解部属以改进其工作 表现等。
每个人有自己的特定工作目标后, 便可自行 负责计划、执行、控制、评量自己的目标。
33
目标管理的优点
业绩的提高 成本降低 提高工作效率 个人能力的提升 向心力的提高 促进有效沟通 有利于团队建设 有效的工作管理工具
34
目标设定方式
尊重式 管理
高阶主管 中阶主管
指挥式 管理
基层主管
一般
员工
参与式管理
绩效追踪 （期 中）
28
根据: ✓工作描述 ✓职责重点: ✓接下来6-12个月的业务重点 ✓--KPI ✓课/部门目标
个人: ✓执行 ✓适当提出考量点和问题
绩效管理流程
制定绩效计划 （年初）
定期考核 （年度中）
个人准备: ✓了解如何填写评估表(员工先完成 ✓自我评估部份) ✓ 准备相关议题在评鉴会议中讨论
15
有效的绩效管理体系
它使员工知道应该做什么； 它使员工知道如何将工作做的更好； 它使员工具有参与意识； 它有助于克服完成目标的障碍和提高绩
效水平； 它具有公平合理的绩效评价标准； 它与激励机制相统一，鼓励先进。
16
主管在绩效管理上的责任
根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一 起确定绩效目标，并签定绩效表格；
确保绩效管理符合法律要求； 处理员工在绩效考评方面的申诉； 将绩效考评的结果运用到人力资源管理的各
个环节中去。
18
员工的责任
与主管经理共同制定、调整个人绩效目标及 培训开发计划。
执行绩效协议与开发计划，及时反馈与主管 沟通，按月（或季）提交绩效目标完成情况。
积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效 目标按期、高质地完成。
通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠 偏、实施培训开发计划等途径，确保员工绩效 目标的完成；
按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并 与员工进行沟通；
根据考评结果，提出对员工的奖惩和使用建议。
17
人力资源部的责任
制定员工绩效管理的相关制度，并负责组织 实施；
提供与绩效管理相关的参考资料、表格，开 展培训与咨询；
极认同 0 2 0 0 0 2 1 0 0 1 2 5 1
认同
5 15 14 8 14 17 18 13 13 15 14 15 16
一般
13 3 5 10 5 1 1 7 7 3 4 0 2
不认同 2 0 1 2 1 0 0 0 0 1 0 0 1
极不认同 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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目标设定过程