重塑产业政策,优化业务组合,建立世界一流多元化集团

关于成立集团公司的探讨随着公司战略向轻资产、多元化、及智慧地产转型，需要引领企业向现代企业治理转型，基于此为了配合公司的战略及资本需要公司当往集团化企业发展，企业集团作为一种当代企业组织形式，有其自身的特点。

可以有效的组织管理，充分发挥企业集团的优势。

成立集团公司条件：集团企业：是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为的规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。

应当具备以下条件：1)企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币上，并至少拥有5家子公司；2)公司和子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上；3)集团成员单位均具有法人资格。

成立集团公司的目的和意义1.更清晰介绍企业的基本使命2.从战略上更好的诠释企业的使命定位3.企业竞争四层次：单一产品竞争，组合产品竞争，产业链竞争，产业群竞争;4.企业成长的四个阶段:创业阶段,成长阶段,成熟阶段,精细化阶段;5.企业成长四大台阶:企业化做活，专业化做好，产业化做强，资本化做大。

清晰的产业构架，为资本运作提供了清晰的目标和思路。

集团公司的管控模式：具体分为管控模式:总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“战略管控型”“操作管控型”和“财务管控型”三种管控模式。

这三种模式各具特点：◆战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。

目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”。

◆操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。

教学案例集第八章业务多元化战略(p191-194)案例1—1创造长期价值：美的集团的多元化发展【基本案情】美的集团的前身最早可追溯到1968年。

在何享健带领下，由23名顺德北滘居民及其他途径集资近5000元，创办了“北滘街办塑料生产组”，利用简陋的手动设备，生产塑料瓶盖等小型塑料制品。

1980年11月，生产出第一台金属台扇（“明珠”牌），标志着美的正式涉足家电制造业。

1981年8月注册了“美的”商标，开始了一系列战略扩张之路,成为中国最著名的品牌之一。

1.多元化和事业部制改革（1980-1997）20世纪80年代，依靠渐进模仿式改良、稳中求进的创新模式，美的在激烈的“风扇大战”中迎来第一个高速发展期。

但何享健意识到企业只生产单一产品很危险，必须两条腿走路。

于是力排众议，收购广州航海仪器厂的空调生产线，靠“借鸡生蛋”进入空调行业。

为尽快解决空调发展的技术难题和规模不足，先后引进高技术专业人才，斥巨资购置国外先进设备并进行空调技术合作，成立合资公司，投资兴建美的工业城。

1993年，美的股票在深圳证交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改造的上市公司。

同年，与日本三洋合作，进入电饭煲领域，并成立电机公司。

1995年，美的推行当时前卫的“年薪制”（最高达20多万元），内部人积极性空前高涨。

然而这种刺激政策不仅没有使公司实现高增长，反而利润大幅下滑，被科龙收购的谣言四起。

原先“所有产品总部统一生产、统一销售的垂直集权管理模式”已不再适应五大类业务1000多种产品的需要，企业反应迟缓、员工激情受挫、责权利不清。

1997年，何享健决定推行事业部改革。

调整后的组织结构以产品为中心划分五大事业部：风扇、空调、厨具、电机、压缩机。

总部为投资、监控和服务中心；各事业部以利润为中心，集研发、采购、生产、销售、服务于一体，对行政、人事等管理负有统一领导的职能，独立经营，独立核算，以市场为导向；各事业部下属工厂以成本为中心。

配合事业部改革，制定70多页的《分权手册》，明确规定总部和事业部之间的定位和权限划分，详细阐明了美的经营管理流程中所有重要决策权的归属，为分权提供了制度化保障。

华润集团七大战略业务单元围绕与大众息息相关的行业辛勤耕耘，集团旗下的7大战略业务单元，已发展成为行业领先者。

金融、医药、地产、消费品、水泥、燃气、电力分别对应华润七彩色为红、橙、黄、绿、青、蓝、紫，所涉及的领域，涵盖人们生活中的方方面面。

本站今天为大家精心准备了华润集团七大战略业务单元，希望对大家有所帮助!华润集团七大战略业务单元围绕与大众息息相关的行业辛勤耕耘，集团旗下的7大战略业务单元，已发展成为行业领先者。

金融、医药、地产、消费品、水泥、燃气、电力分别对应华润七彩色为红、橙、黄、绿、青、蓝、紫，所涉及的领域，涵盖人们生活中的方方面面。

房天下讯76载千亿央企华润集团，下设7大战略业务单元、16家一级利润中心，有实体企业2,300多家，在职员工42万人。

在香港拥有5家上市公司，在内地间接控股6家上市公司。

截止20XX年末，华润集团总资产达*****亿港元，位列《财富》世界500强第187位。

华润——“中华大地，雨露滋润”，美好寓意寄托着殷切期望，祈愿交辉成七彩阳光。

围绕与大众息息相关的行业辛勤耕耘，集1/ 17团旗下的7大战略业务单元，已发展成为行业领先者。

金融、医药、地产、消费品、水泥、燃气、电力分别对应华润七彩色为红、橙、黄、绿、青、蓝、紫，所涉及的领域，涵盖人们生活中的方方面面。

【华润创业——品质人生，畅享绿色消费】由华润万家、华润雪花、华润五丰和华润饮料组成的香港上市公司华润创业位列香港恒生指数成份股。

截至20XX年底，华润创业资产总值超过1,274亿港元，营业额超过1,101亿港元。

其中，华润万家，是华润集团旗下优秀零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。

旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、blt、VanGO、Voi_la!、VIVO 采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。

华润创业所精专的领域，与人们基本生活紧密相连。

浅议出版集团的多元化发展摘要：多元化经营是企业成长壮大到一定阶段的发展战略选择。

现金流的角度对出版集团多元化发展的现象有着深刻的影响，出版也必须将多元化经营作为其发展的基本理念，来实现与社会的高度契合。

关键词：出版集团；多元化；现金流中图分类号：f270 文献标志码：a 文章编号：1673-291x（2012）34-0042-02一、出版集团多元化经营的背景近些年来，中国的新闻出版体制改革不断深入，2009年，国家新闻出版总署印发的《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》明确指出：“在三到五年内，培育出六七家资产超过百亿、销售超过百亿的国内一流、国际知名的大型出版传媒企业，培育一批导向正确、主业突出、实力雄厚、影响力大、核心竞争力强的专业出版传媒企业。

”十七大报告中提出，推动文化产业大发展、大繁荣，主要依靠重大项目的拉动战略、形成产业集群、培养骨干企业和战略投资者以及传播手段的创新。

而战略投资者和多元化经营是相关的。

但是在多元化的过程中，有的发展良好，在短短几年内一跃成为国内第一，有的似乎前景不容乐观，这其中一定有其必然性？当我们从现金流的角度分析时，我们会发现其中确实是有规律可循的，而不是某种偶然因数的结果。

二、从现金流的角度，对出版集团多元化经营现象的剖析企业要想很好的生存与发展，一定要有充足的现金流。

如果现金流出现问题，企业就会经营困难。

出版集团虽然在中国现今的社会里承担了不同的社会责任与义务，扮演了不同的角色，但是他的基本角色是企业，他的经济活动也必须符合经济规律。

出版集团的企业构成主要有专业齐全的出版社，数量众多、地区联网的新华书店、书城、印刷厂等等企业。

这些企业虽然都是些传统产业，但是他们有着自身鲜明的经济特点。

在中国，由于出版产业是专营性质较强的行业，没有书号就不可以出版，从某种意义上说，这保证了他的回款必然性，很少有三角债的产生，现金流相对稳定。

而新华书店更是处于图书发行的垄断地位，掌握着图书销售收入的支付权，掌控着支付图书出版公司销售收入的账期，即可以在一定时段内免费使用集团外图书出版企业的销售收入，而这个时间段可以长达半年。

红豆集团：持续推进“六化”打造世界一流企业
佚名
【期刊名称】《中国纺织》
【年(卷),期】2022()12
【摘要】“面对百年变局叠加世纪疫情,企业进化快则是机遇,进化慢则是危机。

企业只有积极适变新形势,加快创新突围,才能在转型中化危为机,做到疫情防控与生产发展两手抓。

”党的二十大代表,红豆集团党委书记、董事局主席周海江表示,疫情下,红豆集团稳步推进“六化”战略,有力实现了平稳健康发展。

【总页数】2页(P134-135)
【正文语种】中文
【中图分类】F27
【相关文献】
1.全面对标世界一流企业——电站集团精心打造国际化大公司
2.服务鞍钢引领行业打造全国最大世界一流矿山旗舰企业——鞍钢集团矿业公司坚持以创新转型为主导,全面推进资源发展战略调查报告
3.创国际化品牌,做世界级企业打造全球一流的汽车电子电器系统供应商——天海汽车电子集团股份有限公司
4.全面推进煤矿智能化建设加快创建世界一流煤炭企业——神东煤炭集团成果及经验
5.持续加大研发和人才投入,聚力打造世界一流企业--齐鲁制药集团有限公司植保事业部副总经理、制剂业务总经理杜晖
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。

31◎ 金琳粤海集团：坚持战略聚焦 对标世界一流坚持战略聚焦，全面深化改革广东粤海控股集团有限公司（以下简称“粤海集团”）是广东省属国有独资投资控股公司。

截至2021年底，粤海集团总资产达到2073亿元，实现营业收入385亿元，利润总额95亿元，主要经营指标均实现“三年翻一番”，基本实现“再造一个高质量新粤海”的战略目标。

粤海集团紧紧围绕建设世界一流企业，以“对标世界一流管理提升行动”为主题和切入点，坚持战略聚焦，全面深化改革，强化党建引领，深入实施“管理提升年”活动，持续加强管理体系和管理能力建设，大力提升管理效能，推动集团高质量发展不断迈上新台阶。

管理标杆近日，广东省国资委公布省国有重点企业管理提升标杆创建行动标杆企业、标杆项目名单，粤海集团获评管理提升标杆企业，集团6S 战略闭环管理项目获评管理提升标杆项目，成为全省唯一一家同时获评“两个标杆”的国有重点企业。

粤海集团围绕“湾区龙头，世界一流”战略目标，制定“1235”四步走战略（一年打基础、两年求突破、三年大提升、五年上台阶），明确提出用三到五年时间“再造一个高质量新粤海”的战略目标，并通过6S 管理体系推动目标全面落地落实。

6S 战略管理体系以“聚焦战略、战略驱动”为导向，构建起由战略规划、商业计划、管理报告、战略绩效、战略审计、经理人评价组成的6S闭环体系。

以集团战略规划为起点，各业务单元全面承接规划目标任务；对规划目标进行年度分解，制定年度商业计划；根据商业计划确立的目标及举措，签订年度业绩合同；通过季度、半年度和年度管理报告，动态监控业务单元商业计划及业绩合同执行情况；通过业绩合同对业务单元进行年度考核；通过战略审计对业务单元在战略规划和商业计划执行过程中的真实性、可靠性进行审核、检查、评价和监督；通过经理人评价对经理人进行考核，形成良性的闭环管理。

粤海集团始终围绕服务国家战略，强化产业实业功能定位，坚持有所为有所不为，对现有业务进行优化调整，形成了以水务及水环境治理产业、城市综合体产业、产业园及制造业为核心，产业金融为支撑的“3+1”主业板块格局，并通过有序进退，整合重组，将优势资源投入主业板块，不断提升核心主业的竞争力。

38近年来，浙江省能源集团有限公司（以下简称“浙能集团”）紧扣“承担好责任、发挥好功能、发展好企业”要求，始终聚焦创新驱动、改革牵引，坚决扛起能源安全保供重任，坚定绿色低碳发展方向，转型升级步伐不断加快，新旧动能持续转换，为浙江经济社会发展提供了坚强能源保障。

围绕建设具有国际竞争力的一流综合能源服务商的重任，浙能集团表示，公司将深入践行能源安全新战略，全力推进能源结构转型调整，构建新能源占比逐渐提高的新型电力系统，以数字化改革为有力抓手，全面服务浙江高质量发展建设共同富裕示范区，深度融入长三角一体化发展大局，坚定不移实施“4568”一流战略，奋力建设具有国际竞争力的一流综合能源服务商。

增强产业新动能当前的能源行业，正肩负着助力实现碳达峰、碳中和目标主力军的历史重任，处于能源主体清洁化低碳化和能源利用数字化智能化的革命浪潮中。

围绕建设具有国际竞争力的一流综合能源服务商，浙能集团表示，公司将着力应对能源结构向低碳、零碳深度调整的历史性挑战，保持战略定力，大力发展“四大产业”。

电力产业将努力构建新型电力系统，努力提升新能源电力、传统电力等多种能源的生产、储运、销售能力以及相关服务，健全完善优化电力全产业链。

油气产业将聚焦中国（浙江）自由贸易区油气全产业链建设，强化长三角油气互联互通功能，着力打造大宗油气贸易平台、国际油品储运基地和多能供给终端网络，同步推进天然气上下游建设，完善天然气基础设施布局，做大天然气终端市场，服务长三角一体化战略。

能源服务产业将聚焦能源产业发展需求，努力构建高能级的科技服务、节能环保、能源金融等产业，为能源产业健康、可持续、快速发展赋能。

氢能、储能和先进能源装备制造等培育主业将聚焦“双碳”目标下能源转换和存储的核心问题及关键领域，积极布局氢能、储能全产业链，培育核心设备先进制造能力，助推可再生能源资源获取，加大产业转型升级步伐不断加快，新旧动能持续转换◎ 金琳浙能集团：建设具有国际竞争力的一流综合能源服务商战略合作，构建未来能源先发优势。

中央企业世界一流标准一、背景介绍随着全球经济格局的深度调整和中国经济高质量发展的需要，中央企业作为中国经济的核心力量，正积极响应国家战略，以建设世界一流企业为目标，全面提升企业综合实力和国际竞争力。

这不仅是中国经济转型升级的内在要求，也是中央企业自身做强做优做大的必然选择。

二、内涵及外延中央企业建设世界一流，不仅包括技术水平、管理效率、人才队伍、创新能力等核心指标，也涵盖了品牌影响力、市场占有率、社会责任担当等广泛领域。

其中，管理模式创新、核心技术突破、品牌价值提升等成为关键要素。

三、战略与路径中央企业实现世界一流的战略目标，需制定长远规划，并从以下几个方面实施路径：1. 提升自主创新能力：加大研发投入，培养科技人才，建立研发平台，推动核心技术突破，提升企业核心竞争力。

2. 优化产业结构：通过并购重组、转型升级等方式，优化企业产业结构，提高产业附加值，增强企业抗风险能力。

3. 加强品牌建设：提升品牌意识，加强品牌营销，提高品牌价值，增强企业在全球市场的竞争力。

4. 推动绿色发展：贯彻绿色发展理念，加强环保管理，推动节能减排，实现企业可持续发展。

5. 加强国际化战略：积极参与国际经济合作，拓展海外市场，提高企业在全球市场的份额和影响力。

四、成功案例分析以中国石油天然气集团公司为例，该公司通过技术创新、产业结构优化、品牌建设、国际化战略等措施，成功打造了一流的企业形象和品牌价值。

中石油在国内外市场的表现充分体现了中央企业建设世界一流的潜力和实力。

五、面临挑战及对策建议当前形势下，中央企业构建世界一流面临诸多挑战，如全球经济形势的不确定性、市场竞争加剧、技术创新风险等。

为应对这些挑战，中央企业需采取以下对策建议：1. 加强风险管理：建立健全风险管理体系，提高风险防范意识和能力，有效应对全球经济形势的不确定性。

2. 深化改革开放：进一步深化国有企业改革，推动混合所有制发展，激发企业活力和创造力。

3. 加强人才培养：重视人才培养和引进，建立完善的人才激励机制，吸引和留住高端人才。

随着全球经济一体化的进程加快，中国已经成为全球经济发展中不可或缺的一份重要力量，而央企作为中国经济的中流砥柱，在全球经济舞台上发挥着极其重要的作用。

2013年，《财富》500强的企业中，有95家中国企业入围，其中央企有45家之多。

然而，在这些企业中，仍然存在着核心竞争力有待加强、治理结构尚需完善、技术创新能力不足、管理水平和资源配置效率需要提升等问题。

如何才能实现“十二五规划”提出的“做强做优中央企业，培育具有国际竞争力的世界一流企业”这一目标？该从何处下手？德勤美国调研得出的《王者三法则》以及德勤中国团队的分析，恰好给出了一条可行的对标管理之路。

考虑到央企的特殊性，德勤中国团队分析了过去十年（2001-2010年）在本行业具有骄人业绩，且兼具成长性、营利性、稳定性特征的世界500强企业，我们筛选出107家与央企具有可比性的世界一流企业，整理归纳出世界一流企业管理的基础要素，供央企进行对标管理。

长达一年多的研究表明，世界一流企业为取得经营业绩领先的目标，主要聚焦于以下八个战略性管理议题：战略决策、领导力建设、公司治理、运营与控制、国际化、人才管理、创新管理、品牌与客户。

其中，前四项是企业管理的基础要素，也是斯蒂芬·P·罗宾斯（St ephen P. Robbins）在传统管理学领域强调的四个方面，后四项则是当今世界一流企业角逐，进一步提升核心竞争力的重点。

世界一流企业九要素我们将“经营业绩领先”目标以及上述八个战略性管理议题，一同列为“世界一流企业九要素”，中国企业可对照发现自身的问题。

1、经营业绩。

在经济和商业周期的各个阶段，世界一流企业在行业性和综合性绩效指标上均领先于同行业企业。

它们在保持持续、稳定增长的同时，能很好地兼顾较高的营利性，给予股东长期稳定的回报，资产保值增值。

对于中国央企，我们就其规模性（销售收入、总资产）、营利性（净利润、资产回报率、股东权益回报率）、成长性（销售收入复合增长率、净资产复合增长率）、债务风险等方面进行了全面对比。

江苏省人民政府办公厅关于江苏省“产业强链”三年行动计划（2021－2023年）文章属性•【制定机关】江苏省人民政府办公厅•【公布日期】2020.12.19•【字号】•【施行日期】2020.12.19•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】宏观调控和经济管理综合规定正文江苏省“产业强链”三年行动计划（2021－2023年）江苏省人民政府办公厅2020年12月19日为贯彻落实党中央、国务院和省委、省政府决策部署，着力提升产业链供应链稳定性、安全性和竞争力，加快推动制造强省建设，促进制造业高质量发展，制定本行动计划。

一、总体要求以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大和十九届二中、三中、四中、五中全会精神，深入贯彻习近平总书记视察江苏重要指示精神，科学把握新发展阶段，坚定贯彻新发展理念，积极服务全国构建新发展格局，以推动高质量发展为主题，以供给侧结构性改革为主线，以改革创新为根本动力，以补短板和锻长板结合、自主可控和开放合作为原则，坚定不移推进制造强省、质量强省、网络强省、数字江苏建设，聚焦13个先进制造业集群和战略性新兴产业，实施531产业链递进培育工程，用三年时间，重点培育50条具有较高集聚性、根植性、先进性和具有较强协同创新力、智造发展力和品牌影响力的重点产业链，做强其中30条优势产业链，促进其中特高压设备、起重机、车联网、品牌服装、先进碳材料、生物医药、集成电路、高技术船舶、轨道交通装备、“大数据+”等10条产业链实现卓越提升。

到2023年，江苏“产业强链”培育机制优化完善、创新引领显著增强、发展质态全面提升，争创一批具有标杆示范意义的国家级先进制造业集群，打造一批具有较强国际竞争力的“链主企业”和隐形冠军企业，攻克一批制约产业链自主可控、安全高效的关键核心技术，推动一批卓越产业链竞争实力和创新能力达到国内一流、国际先进水平，为在新发展阶段“争当表率、争做示范、走在前列”、谱写好“强富美高”新江苏建设新篇章提供有力支撑。

ESG 视角ESG Aspects Integrated Approach with Dual Engines and Two Wings: China General Technology Groupʼs Strategy in Building a 近年来，中国通用技术（集团）控股有限责任公司（以下简称“通用技术集团”或“集团”）聚焦先进制造与技术服务、医药医疗健康、贸易与工程服务三大主业，持续优化布局结构，不断强化创新驱动，着力推动高质量发展。

作为中央企业参与国家应对人口老龄化战略的国家队，构建全民健康养老事业和产业的生力军，通用技术集团康养企业在品牌建设方面，应秉承“以科技进步和品质服务引领美好生活”的企业使命，着眼于“不断满足人民群众对美好生活的需要”，充分发挥集团在医疗健康方面的技术及服务优势，依托床位数量领先、覆盖地域众多、生命产业链齐全的优势资源，以“一体两翼双引擎”品牌行动为抓手，高起点谋划康养品牌战略，高标准塑造康养品牌优势，打造服务“国家发展、社会进步、人民需要”的健康产业集团。

“一体”：打造安逸舒适美好的康养生活安逸舒适美好的康养生活是当下人们迈入老龄后对品质生活的核心诉求，自然也应该成为集团康养产业和康养机构追求的核心目标和根本属性。

无论是基于医药医疗健康对外拓展康养新产业，还是基于文化旅游休闲由外而内介入大健康的新模式，打造安逸舒适美好的康养生活，不仅应自然而然融入集团康养机构各项工作的方方面面，同时也是从战略层面主动打造集团康养品牌形象的本体目标。

集团康养企业顺应时代需求，可在康养产业快速发展黄金时期推出一系列高品质康养服务产品的同时，旗帜鲜明地明确打造安逸舒适美好的康养生活，不仅可以快速切中目标群体需求点，有效建立央企康养品牌的黏性，而且还能在当今健康新产业新模式纷繁涌现的时代背景下，充分展示其自身独特优势□ 张伟超By: ZHANG Weichao “一体两翼双引擎”：通用技术集团打造康养产业品牌而迸发出特有生机与活力。

青岛城投集团发展战略3青岛城投集团现状分析城投类企业的发展战略随着政策环境的变化也在不断的完善，但受制于企业的体制和政府背景，城投类企业的发展战略基本都是围绕地方城市的发展规划布局展开，以土地为主要资源，以融资为主要功能。

结合市政资源的注入、政府资产的经营，在特有的运转环境下生存。

因此特殊的生存环境和盈利模式决定了城投类企业的战略选择。

从目前来看，城投类企业越来越向着市场化方向发展，为了实现自已造血的功能，提高盈利能力，提高资金运作的效率和收益，城投类企业围绕企业的生存和资产的保值增值任务加快组织建设，通过引入先进的企业管理理念和制度经验，不断的完成企业组织结构和公司治理结构。

受政治因素和地方经济发展因素的影响，城投类公司的发展战略大致可以分为三类：第一类是大中城市城投公司，主要从事城市公用领域经营，此类公司的经营性资产运行普遍较好，再融资和多渠道融资的能力较强。

该类公司的战略是朝着多元化经营的方向发展。

第二类是二、三线城市的城投公司，目前还是以市政公用和房地产为主要业务，资产规模庞大，但企业运营能力较弱。

此类公司的发展战略多是向新领域发展寻找新的业务增长点和发展方向。

第三类是处于“纯融资平台、建设不运营”的状态。

由于缺乏经营能力了未来发展的方向，企业体制比较落后，没有活力。

该类企业主要战略发展方向是调整公司治理结构，实现市场化经营。

在初步了解全国城投类企业发展战略现状的基础上，本文以青岛城投集团为例，重点研究青岛城投集团发展战略现状，以及该战略类型运行过程中存在的问题和原因分析。

3．1基本情况青岛城市建设投资集团(以下简称集团公司)是经青岛市委、市政府批准成立的市属国有投资公司。

它由原青岛开发投资有限公司、青岛东奥开发建设集团有限公司和青岛城市建设投资中心等三家法人单位整建合并而成。

自2008年3 月集团公司正式组建运营以来，按照“政府引导、市场化运作、企业化经营”的工作思路，以城市建设和运营为中心，以资金筹集为重点，积极从事城市基础设施建设、土地整理与开发、市政府重点工程、民生工程和房产项目的投资开发，以及现代服务业的投资与运营，实现了“快速组建、迅速发展”的目标。