HRD胜任力模型

hrbp胜任力模型
HRBP胜任力模型( Human Resources Business Partner Competency Model) 是由英
国国家hrbp协会（NHRPA）开发的一种经验、聚焦于hrbp在公司业务发展、职能规划等
跨职能领域的职业能力模型，它由33种能力划分为四大能力类，分别为咨询能力、行动
能力、商务能力和组织发展能力，主要用于企业内部hrbp职位的管理和识别。

咨询能力是HRBP必备的一项能力，其包括hrbp在提出建议、解决问题以及在公司内
现存业务中，能够给予客观意见、充分听取其他观点，为员工和部门提供有效信息，以及
能够理解当前业务发展趋势所在，给予对应建议和指导的能力。

行动能力是主要实现HRBP职能的核心能力，重点内容包括拥有创造性的能力，具备
灵活的处理能力，能够建立与其他职能部门合作伙伴关系，以及能够根据业务发展需要，
迅速实施和执行HR制度和流程。

商务能力是HRBP拥有的重要能力，其即是指hrbp能够完全理解公司业务模式、发展
趋势，具备对抗不断演变的市场环境的能力，以及能够结合公司的社会责任，为企业带来
可持续发展的创新思维和研发能力。

最后，组织发展能力是HRBP能力的基础，其相关内容有，hrbp具备分析企业诊断的
能力，具备创新业务模式组织发展的能力，拥有制定和实施针对企业发展实现转型的能力，以及实施针对企业发展需求，内部管理和培训营建立效能的能力。

总结起来，HRBP胜任力模型由咨询能力、行动能力、商务能力和组织发展能力4大类能力构成，它从公司的跨职能层面建立hrbp职业能力模型，并且主要用于企业对hrbp职
位的管理和识别，以实现可持续发展。

访谈时间和人员安排
盘点单位 连锁事业部人员（不含负责人） 联合众生批发中心事业部（不含负责人）
访谈官 总经理+HR+HRD 总经理+HR+HRD
其他事业部（不含负责人） 下属公司负责人+各中心负责人
总经理+HR+HRD BOSS+管理顾问+HRD
面谈周期 一周~二周 一周~二周
一周~二周 一周
面谈工具 人才盘点面谈表 人才盘点面谈表+长期出差 人员胜任力评价 人才盘点面谈表 人才盘点面谈表+360调查
第四梯队 2
高（成熟期） 潜力
评估
1
10%左右（建 议）
≥5%（强制）
人力资源中心统一下发模板附件（附件一），各个部门按照模板在规定时间前回传。
业绩 评估
高（优秀）
7
1.合伙项目储备者 2.高潜人才目标 3.专业讲师候选人
4
中（达标）
1.试用期员工考虑是否转正 2.加强企业文化融合培训 3.做好岗位人才储备
1 差距员工
2 待发展者
3
特点：当前绩效水平较差， 特点：之前的工作经历显 特点：潜力突出，绩效较
（不达标） 也没有表现出潜力，是企 示有一定潜力，但当前绩 差；尚未适应岗位，或动
业不稳定因素。
效较差，可能尚未适应当 机不足，或与管理者对工
前职务。
作认知不一致。
低（需转变）
中（成长中）
高（成熟期）
潜力 评估
一个自然月完成访谈时间计划
人力资源中 心
人力体系可行 性方案讨论， 方案修改
人才盘点方案 宣导和相关人 员培训
参与盘点的 事业部
访谈官人员确 定和盘点人员 名单确定

HRD初到新单位后做什么HRD初到新单位后做什么HRD初到新单位后做什么近日与一从事多年HR工作的朋友聊天（以下简称友），内容是HRD初到新单位后应该从什么工作开始做起。

对于这个问题，我既没有固定的答案，也没有具体地思考过。

下面把聊天的内容整理如下，希望各位HR同行参与讨论，并提出自己的见解。

友：请问您一个问题，若您到新单位做HRD，您前面6个月主要做什么？我：这哪里有定论,各个企业之间差别特大。

个人认为还是以了解情况为主吧。

友：但我觉得用6个月时间去了解情况，估计在企业很难生存哦。

我：在了解的过程中，日常工作是必须做的,但前6个月的确不是HRD真正发力的时候。

如果企业对HRD这么急功近利,6个月内就期望HRD能够改变一切，说明它不需要HRD。

友：但那就没有业绩哦。

我：什么叫业绩惊天动地才叫业绩吗？友：但起码要做一件有重大意义的事情，否则这个HRD很难生存的，日常工作很难体现业绩。

我：改变和提高是贯穿工作全过程的，日常工作也不例外。

企业哪里有那么多战略和大事需要制定、完成,HRD不是咨询公司咨询师,做完方案或许就可以不管了,他需要把所负责的工作落到实处。

另外日常工作一样可以体现业绩，举个例子，招聘难道不是日常工作吗？友：招聘就是日常工作。

我：招聘能出业绩吗友：招聘可以出成绩的，但是有的时候在新单位您连招聘都管不了。

我：管不了是另外一个话题了。

出色的HRD的业绩会体现于所有工作中，但开始的时候要管自己能够管的事情,做好能够做的事情，别把自己当作无所不能的神仙。

友：有道理，若做企业文化，6个月是做不出业绩的，若做招聘倒是比较容易出业绩。

我：还是考虑自己的多了，考虑企业的少了。

先看企业需要什么，自己能做什么。

如果在一个企业什么都不能做，那说明这个企业根本就不需要HRD，我们还是早点找一个需要做事的地方吧。

友：呵呵，您有什么更加详细一些的建议吗？我：您做了那么多年HR工作，还用我给建议谦虚了，我也写了很多有关这方面的文章。

数量：
-团队人员数量现状与缺口
复盘结果
24
复盘什么？
建立标准 评估人才 复盘结果 落实计划
个体/群体报告
九宫格的分布 高潜、继任、晋升 后续发展计划 名单.
25
怎么复盘：校准会类型
建立标准 评估人才 复盘结果 落实计划
主导部门
参与人职责
结果保密性
优点
缺点
封闭式盘点
• HR部门主导， • HR准备评估资料
二、人才盘点的方法论
8
9
人才盘点整体流程-How
C
Competence
建立标准
• 理清公司战略 • 预测人才需求 • 提取关键要素 • 明确人才标准
A
Assessment
评估人才
• 能力 • 业绩 • 潜力 • 经验 • 意愿 • 性格
R
Review 复盘结果
• 校准人才地图 • 制定人才决策（高
客户需求
客户预算有限，且信任标准化模型 客户岗位变动大，希望敏捷建模 客户对定制化需求高，且模型更迭速度不快
15
如何建立标准：胜任力建模-流程
建立标准 评估人才 复盘结果 落实计划
公司战略 业务流程 企业文化
……
信息收集 人员访谈 编码分析 形成模型
﹡基于实际情况匹配针对性建模方式
胜任力模型
16
关键岗位是否有继任计划？
Deliver Drive
6
人才盘点的价值-Why
Talent review
• 人才数量和组织的匹配 • 人才质量和组织的匹配
组织层面
员工层面
• 了解能力差距 • 明晰发展路径
7
人才盘点需要盘谁-Who
组织发展 与挑战