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HR素质模型高级人力资源管理师证书的核心体系是人力资源管理"素质模型"。
该"素质模型"综合了国际上关于人力资源管理人员素质(或称为"胜任素质")的研究成果，尤其吸收了美国公司和全美公共管理协会的关于人力资源管理"胜任素质"的模式。
虽然国际上对人力资源"素质"的研究较多，但将人力资源"素质"予以系统化，并进行综合培训、考试和证书认证的，HR的"素质模型"是唯一的体系。
除了继续认可传统意义上的人事管理专家职能的重要性以外, HR"素质模型"将人力资源管理专业人员的角色扩展为另外三种：业务伙伴、领导者和变革推动者。
HR"素质模型"包含有二十二种具体的"胜任素质"，它们分别体现在优秀人力资源管理者的四种主要角色上。
换言之，优秀的人力资源管理者必须扮演四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，又需要具备二十二种素质。
在四种角色中，有的角色只在一种素质中体现，有的则体现在多种素质中。
有的素质同时反映在两种或三种角色中。
在22种素质中，人事管理专家这个角色只反映在一种素质里。
虽然有许多素质到可能适合人事管理专家这个角色，但因为多年来人事管理专家这个角色已经成为深入分析和培训的主题，所以对该角色做了有意识的界定处理。
HR素质模型特别地将关注焦点放在另三种正在发展成长的角色：业务伙伴、变革推动者、领导者。
正是这三种角色构成了HR人力资源素质模型培训项目的重点。
优秀人力资源管理者的四种主要角色：1. 人事管理专家:: 熟悉组织或企业人事管理程序，了解政府有关法规政策。
该角色需具备一种素质。
2. 业务伙伴:熟悉业务，参与制定业务计划，并参与处理问题，保证业务计划得到有效执行。
该角色需具备十二种素质。
3. 领导者：发挥影响力，协调平衡组织或企业对员工职责和贡献的要求与员工对于工薪福利的需求的关系。
人力资源管理人员的胜任力模型维度变革管理商业知识商业银行业务知识、商业银行人力资源管理理论、商业银行战略人力资源管理技术命令、识人用人能力、培养他人、与银行内的部门合作、人力资源部门领导、运用人力资源管理信息系统能力人力资源管理实施员工的招聘和选拔、优化绩效考核、薪酬设计管理、沟通协调、员工的培训和发展变革管理预期应对能力、银行人员合理调动能力、战略分析能力各个胜任力构成要素的定义及行为表现维度胜任力构成要素定义行为表现商业知识银行业务知识商业银行业务知识包括资产、负债、中间业务、商业银行的国际业务、商业银行联行往来业务等。
了解掌握商业银行业务知识，并能及时关注学习，熟悉当前本行主推的业务，并能将学习的商业银行知识运用到自己日常工作中。
银行人力资源管理理论商业银行人力资源管理理论包括国外、国内的经典、前沿的人力资源管理理论，及商业银行人力资源管理方面的先进经验。
通过培训或自学、读书看报掌握新的人力资源管理的先进知识，让知识不落伍，能及时用先进的方法解决人力资源各方面的问题银行战略商业银行战略包括其他商业银行战略调整所带来的人力资源管理变化和本行战计划。
熟悉其他商业银行战略变化所做的人力资源管理经验；及时了解本行的年度战略计划，并与人力资源管理工作结合，使自己的工作最大限度地为战略服务。
人力资源管理技术命令命令表达出个人促使他人依照其希望行事的意图。
（在特定的情况下，尤其在组织出现危机或变革的情况谨慎使用）在人力资源部门工作出现重大问题或银行组织出现变革时，谨慎地使用命令口吻与员工坦率直接得探讨问题；单方面设定高绩效标准使下属遵守自己的要求；对员工不合理的要求坚决拒绝识人用人能力识人用人能力指能够了解下属员工的特长、性格、经历等，在合适的岗位安排合适的人，使组织效率最大化了解人力资源部门的每个员工的工作特长、工作经历、个人性格等；通过自己的人力资源管理经验可判断出员工适合的负责内容；能根据每个员工的特点给予其相应的授权。
IPMA人力资源胜任素质模型
胜任素质变革推动者业务伙伴领导者
1)了解公共组织的运作环境X X
2)了解组织使命和目标X
3)了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果X X
4)了解团队行为X X X
5)设计并实施变革进程X
6)具有良好的沟通能力X X X
7)具有创新能力，创造可冒风险的内部环境X
8)评估、平衡竞争价值X X
9)应用组织发展原则X
10)理解整体性业务系统思维X X
11)在人力资源管理中运用信息技术X
12)了解客户和企业（组织）文化X X
13)具备良好的分析能力，可进行战略性和创造性思维X X X
14)熟悉人力资源法规、政策及人事管理流程与方法人事管理专家
15)能运用咨询和谈判技巧来解决争端X X
16)具有达成共识和同盟的能力X X
17)具备建立信任关系的能力X X
18)将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩X
19)展示为客户服务的意识X
20)理解、重视并促进员工的多元化X
21)提倡正直品质，遵守符合职业道德的行为X
22)具备营销及代表能力X。
人力资源部人员胜任素质总表出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。
若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
21项素质能力模型第一章成就和行动2成就导向2概念:2构面：3一般行为：4与其他能力的关联4重视次序、品质与精确（CO）4概念:4构面:4与其他能力的关联5主动性（INT）5概念:5构面5一般行为特征：6与其他能力的关联6资讯收集（INFO）7概念：7构面：7一般行为特征7与其他相关能力的关联7第二章协助和服务8人际了解（沟通）（IU）8概念：8构面8一般行为特征：9与其他能力的关联9顾客服务导向（CSO）9构面：9一般行为特征：10与其他能力的关联11第三章冲击和影响11影响与影响（IMP）11概念：11构面：11常见行为指标12与其他能力的关联12组织知觉力（OA）13概念:13构面：13典型行为指标13与其他能力的关联:14关系建立（RB）14概念14构面：14典型行为指标14与其他能力的关联：15第四章管理15培养他人（DEV）15概念:15构面：15典型行为指标16与其他能力的关联16命令：果断与职位权力的运用（DIR）17概念：17构面：17典型行为指标18与其他能力的关联18团队合作（TW）18概念：18构面:18典型行为指标:19与其他能力的关联19第五章认知21分析性思考（AT）21概念:21构面：21概念式思考（CT）22概念：22构面：22典型行为指标23与其他能力的关联23第一章成就和行动本项才能分类的本质偏向于行动,首要的目的是主导任务的完成，其次是影响他人.然而，利用行动去影响或带领其他人，去改进生产力或是把成果做好，则可被纳入成就才能及影响力方面的计分。
同时，收集资讯和主动积极两方面则可用来支持任何才能和意图，这些才能大部分伴随在成就导向的类别。
成就导向概念：成就导向主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。
这个标准可能性是个人自己的过去表现（积极的改善）；目标的衡量（结果导向）；他人的表现（竞争力）；或个人设定具有挑战性的目标；或甚至没有人曾经做过的事物（创新）。
胜任力模型：高绩效的人才标准一、什么是胜任力？胜任力(Competency)是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能和行为。
胜任力的突出特点是可以预测成功。
如同企业采购原材料一样，必须先制定一个原材料的标准，按这个标准去检验所要采购的材料，这样才能保证最终产品的合格优质率。
人才的选拔也是一样的道理，建立组织用人的标准去评估和发展人才，才让组织产生高绩效。
这个组织用人的标准就是胜任力。
二、胜任力模型落实企业人才管理，驱动战略目标实现三、基于胜任力的人力资源管理体系四、基于胜任力的人力资源管理优势1.人力资源管理的控制点前移，变事后管理为事前管理2.与组织战略和文化相一致3.聚焦于个人贡献4.为整合人力资源的管理流程提供了一个通用框架5.聚焦于可观察、可培养的行为6.员工的接受度高7.倡导员工为自己的绩效和发展负责五、构建胜任力模型的原理、方法与步骤1. 胜任力与绩效的因果关系2. 构建胜任力模型的方法3. 构建胜任力模型基本步骤1) 确定业绩标准：在建立胜任力模型之前，必须定下一个标准，即我们希望用所建立的胜任力模型来预测什么样的业绩。
2) 选择调研对象：根据所确定的业绩标准，确定哪些人达到了所定的标准，哪些人没有达到所定的标准。
然后，选择一部分达到所定标准和一部分没有达到所定标准的人进行调研。
3) 关键事件访谈：常用的调研方法包括行为事件访谈（Behavioral Event Interview ，BEI ）、专家小组、问卷调查等，而其中最有效和可靠的就是行为事件访谈。
4) 数据分析和建模：通过访谈获得数据，并对数据进行专门的分类、编码和量化，并最后确定所应该包括的胜任力。
5) 模型验证：采用各种方法验证所得到的胜任力模型的准确性与有效性。
6) 模型推广和应用：在企业的人力管理活动中应用所建立的胜任力模型，并在实践过程中不断完善。
4. 利用和邦胜任力卡片快速构建销售总监岗位胜任力模型流程演示胜任力卡片是和邦咨询根据多年胜任力模型构建与应用的实践经验，提炼的胜任力模型数据辞典。
