在寿险保险公司一季度经营形势分析会上的讲话

在寿险保险公司一季度经营形势分析会上的讲话同志们：受杨明生董事长的委托，很高兴前来参加寿险公司2015年一季度经营形势分析会。

刚才战略与市场部及三个渠道部门负责人分析了一季度发展情况。

林岱仁同志作了一个很好的报告，总结了一季度的工作，对下一阶段做了详细的部署，我完全同意。

下面，我讲几个方面的意见，供大家参考。

一、一季度寿险公司经营管理的五个特点今年以来，寿险公司认真贯彻落实党中央国务院的一系列方针政策，不折不扣地落实了年初集团公司工作会议的各项部署，振奋精神，团结拼搏，以新的作为适应经济新常态，各项工作迈上了新台阶，一季度工作取得了满堂红。

第一，实现了规模与效益的“双提升”。

去年一季度的经营分析会，我们对寿险公司的经营管理现状做了全面的分析，感觉改制上市十多年的寿险公司，在经营和管理上，百废待兴。

在去年集团公司上半年经营形势分析会上，我们进一步作了全面的分析，存在的问题确实让人很忧心。

但今年一季度，形势发生了很大的变化，用战略与市场部负责同志的话是“高开高走”。

以前我们“开门红”也比较好，但是“高开低走”，开门红了，红了以后就泛绿了。

今年一季度，寿险实现较快的增长，总保费达到1534.5亿元，增幅达16.1%，保费规模是改制上市以来一季度最高的；效益增幅更大，取得了多年没有见到的可喜局面。

第二，很好地把握了稳增长与调结构的平衡。

今年我们在“发展中调结构，在调整中促发展”，没有把“稳增长”与“调结构”对立起来，没有说“要发展，我就不能有好的业务结构；要好的业务结构，就不能发展”。

业务结构很好，期交和10年期以上期交保费的增速大大高于总保费的增速。

整个系统近50亿元的费用节余多年未有，就源于业务结构的优化。

可以说，我们实现了“稳增长”与“调结构”的对立统一，很好地掌握运用了马克思辩证唯物主义的方法论。

第三，保持了销售渠道的均衡发展。

个险取得了很大的成绩，首年期交增长76.2%。

与此同时，银保期交也开始发力，实现期交40个亿，增长65.6%。

这是个很大的变化。

以前的银保业务“食之无味，弃之可惜”，因为做的是大量贴费的趸交业务，还是让基层公司贴，弄得有的基层公司都揭不开锅。

但如果整个银保业务不做了，总保费规模就会少上千亿元，面子没有了，现金流也成问题，风险也就来了。

从去年开始，我们转型升级，加快银保期交业务发展，这就发挥了公司在银保渠道上的优势。

现在银保业务也开始贡献价值，个险标保和银保标保的增幅都超过90%，这是多年来都没有过的局面。

团险的增长幅度稍微差点，还要发力。

总体上，三大渠道保持了均衡发展。

第四，狠抓了销售队伍建设。

自去年下半年特别是今年一季度以来，我们在销售队伍方面扩量提质，规模上来了，举绩也上来了。

个险的规模上来了，销售人员近79万，团险、银保队伍规模也都在上升。

现在三大销售渠道队伍人力近90万人，到年底就是“百万大军”，这就抓住了业务发展的根本。

中央领导反复讲，我们改革开放以来取得的成绩是靠人干出来的。

我们的销售业绩也是靠销售队伍销售出来的。

简单地盯业务、盯产能，能有保费规模的可持续发展吗？只要有了销售队伍规模的扩张和质态的改变，业务发展就是自然的结果。

第五，有效防范了经营风险。

今年一季度，满期给付和退保的总量较去年同期增加了不少，而且跨行业的风险还在传递。

我们有效地防范了风险，保持了现金流和费用的充裕，守住了风险底线。

一季度取得的成绩，是在我国经济进入新常态的情况下取得的。

一季度的全国经济数据已经公布，7%的经济增长率仍在合理区间，但经济下行的压力在继续加大。

规模以上工业企业产值增长6.4%，这是2008年金融危机以来最低的；固定资产投资增长13.5%，也是2011年以来最低的。

同时，进出口总额下降，全口径的财政收入只增长2.4%，中央财政负增长，企业利润负增长。

我们一季度的成绩就是在这样的背景下取得的，确实来之不易，我们必须倍加珍惜。

二、总结发扬好几点经验一季度，我们是在总体经济下行压力的情况下，取得保费收入和盈利两位数增长的，有些经验需要很好地总结。

这些经验是寿险公司的一笔宝贵财富，把它总结好，发扬好，关系到寿险公司的可持续发展。

第一，坚持讲政治、顾大局、守纪律。

党的十八大以来，党中央反复强调，党员领导干部要讲政治、讲规矩。

寿险是集团的主体，同时也是一个组成部分。

寿险新一届班子不仅讲政治、守规矩，主动将寿险发展融入整个集团发展大局中，牢固树立“一盘棋”思想，而且能够不折不扣地贯彻落实集团公司党委的决策部署，大力推进集团发展战略的落地。

没有把“三地上市的特殊性和加强党的领导的普遍性”对立起来，没有把“振兴寿险与推动整个集团发展”对立起来，没有搞“自留地”，没有打“小算盘”，这就是强烈的政治意识、责任意识和规矩意识。

没有这种责任意识和规矩意识，我们全系统10多万名员工、90万销售队伍，能有凝聚力吗？能有战斗力吗？如果那样的话，整个集团只能是一盘散沙。

我认为，寿险公司能取得这样的成绩，讲政治是根本。

第二，坚持问题导向，推动公司改革创新。

我们对存在的问题、存在的矛盾，敢于揭短，敢于亮丑。

比如说个险，我们清醒地认识到，原来销售队伍存在扩张不够快、质态不够好的问题，大中城市的队伍不如主要竞争对手。

我们的管理机制、IT系统也都存在不少问题。

针对这些问题，我们系统地进行了分析，相继采取了一系列举措，包括制定了重点城市发展战略，出台了队伍发展战投方案，对费用政策进行了调整等。

正是因为坚持问题导向，才能实事求是地制定政策，才能迎来今天这样比较好的发展局面。

这是一种担当，是一种责任。

第三，简政放权，释放基层的活力，激发发展的动力。

简政放权，中央提了很多，我们也提了很久，但我们在相当长的一段时间内落不了地。

去年在制定2015年预算时，费用能下放的就下放，能由总部承担的就由总部承担。

同样是银保趸交业务，同样是贴费业务，刚才银保渠道负责同志讲，一季度基层认领的趸交保费比总部下达的还多，为什么？因为费用由总公司承担，基层不用再贴费用做银保趸交业务了。

绩效考核也是这样，过去的职能考核指标最多时有120个。

有同志讲“上面千条线，下面一根针”，没法落实啊。

现在职能考核指标已经精简到41个，很不容易，当然还可以进一步优化。

我们与完全市场化的市场主体还不一样。

简政放权，发挥各级的积极性，对中国人寿来说尤其重要。

我们管理链条很长，队伍规模大，我们的销售网络延伸到县乡一级，如果只有一个政策、只有一个积极性，业务能发展吗？效益能提升吗？从去年开始我国经济进入新常态，经济发展下行压力加大，但就业形势仍然比较好，为什么呢？就是中央政府简政放权的结果。

简政放权，受益的企业多了，就业人数也就增多了。

我们中国人寿也是这样，多个积极性好过一个积极性。

所以在今年年度工作会上，大家讲“政策对了头，发展不用愁”，反之，“政策不对头，愁上加愁”。

一季度发展印证了这一点。

今年经济下行压力比往年更大，业务发展为什么反而好了，原因就是政策对头。

那政策如何对头？就是要简政放权，就是要贴近基层，调动多个积极性，我认为这是一条很重要的经验。

第四，保持政策的连续性，坚持一张蓝图干到底。

去年以来，我们开始调整业务政策、费用政策、干部政策，但是对于发展战略始终保持定力，不翻烧饼，不变脸。

不能年初定的任务，到年中又变了，年中定的任务，到年底又变了。

比如银保趸交业务费用、满期给付费用，去年给，今年继续给。

再比如坚持抓销售队伍建设，自始至终没有变。

让大家知道，年初怎么干，年中怎么干，全年怎么干；今年怎么干，明年继续怎么干。

一张蓝图干到底，并不是领导没思想，而是领导很有思想。

要保持定力，保持定力比出新花样难得多，我们不能翻烧饼。

有的事，不仅要干一年、两年，还要干三年五年十年。

今年这么干，明年还这么干。

第五，坚持正确的选人用人导向，营造风清气正的氛围。

我们紧紧围绕总书记提出的“信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁”20字好干部标准，树立正确的选人用人导向，把党管干部与市场化的绩效考核结合起来。

在干部任用上，重党性、重品行、重实绩、重基层、重公认，营造风清气正的氛围。

选人用人的标准很清楚，透明公开，整个系统都知道。

比如这两年选拔业务总监，标准就很清楚，不仅有资历上的要求，更有业务上的指标，业务不仅要在市场上领先，而且要连续领先。

这样大家就可以对号入座。

要重实绩，重基层。

现在集团机关的干部任用，要求下基层，要有基层经验，不能坐在办公室闭门造车。

我们以前好多东西为什么落不了地，问题就在空对空。

还有一点，就是群众公认。

集团的选人用人标准是来自于总书记的好干部标准。

英雄莫问出处，就看党性，就看实绩，就看群众公认。

所以，树立正确的选人用人标准，很重要。

这是一个很重要的导向，在某种意义上比绩效奖励的导向更重要，因为它影响整个系统干部的奋斗方向，影响的不仅是一代人，甚至是几代人，这就关系到可持续发展。

这是一条很重要的经验。

三、正视当前存在的突出问题以前寿险业务是“高开低走”，现在是“高开高走”，原来是“百废待举”，现在“百废俱兴”，可以说是焕然一新。

尽管现在面貌发生了很大的变化，但问题也不少。

有问题不怕，中央领导讲“问题是时代的声音”，如果没有问题，就不需要我们这些人来推动中国人寿的改革发展。

所以我们要始终树立强烈的问题意识，善于提出问题、发现问题、研究问题、解决问题。

能不能看到问题，能不能解决问题，不仅仅是个认识问题、方法问题，更重要的是担当问题，是责任问题。

第一个问题，个险“双领先”还没有完全实现，大中城市振兴还没有很大的起色。

一年多来，个险业务取得巨大的成绩，但“双领先”还未完全实现。

虽然个险队伍规模领先，但领先得还不够；虽然个险首年期交的差距在缩小，但个险总保费还差120多亿。

大中城市的竞争态势尽管有所好转，但距离大中城市全面振兴还远得很。

大中城市的问题就是个险问题。

我们从去年开始把个险纳入战略管理，进行战略投入。

因为大中城市的丢失，就是从个险开始的：首先是个险队伍丢失优势，接着期交丢失优势，最后市场份额丢失。

我去年到分公司调研，有些大中城市的情况，听起来痛心疾首。

原来我们是人员齐整、业务大幅领先，后来我们却自己把这个队伍撤了、把那个队伍撤了。

大中城市失守，不是竞争对手把我们打垮的，而是我们自己打垮了自己。

现在要再振兴大中城市，谈何容易。

有的城市销售队伍只有主要竞争对手的一半，有的只有三分之一。

所以我们要把个险作为主渠道纳入战略管理，进行战略投入。

这不仅是个险问题，也是决定大中城市竞争的问题，更是关系中国人寿可持续发展的问题。

如果思路不变，大中城市能丢，县域就不能丢吗？大中城市不能振兴，县域优势就能巩固吗？不一定。

所以，我们要清醒地认识到大中城市个险业务面临的巨大挑战，要吸取过去的深刻教训。

对于振兴大中城市，一是要有决心。