5企业创新行为890640414.pptx

在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的 ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备 了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision 显示器和一系列PC附件和选件。
在中国，联想个人电脑产品的市场份额达35.2%。联 想已连续10年保持中国排名第一。
联想总部
创立之初
1984年10月17日：北京海淀区科学院南路二号， 柳传志带领10名技术人员，以20万元人民币的 启动资金，创建了联想公司的前身中国科学院 计算技术研究所新技术发展公司。
联想集团创始人 柳传志
企业传统
联想的创新精神和IBM个人电脑事业部不断寻求突 破的传统在今天的联想得到了延续，新联想是一个 具有全球竞争力的I、企业责任
核心价值观
成就客户—致力于客户的满意与成功 创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和 公司有影响的创新 精准求实—基于事实的决策与业务管理 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系
创立之时的创新

创立企业的同时进行包括技术、市场、管理、 制度方面的渐进创新。
LENOVO
2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启 用集团新标识"Lenovo"，用"Lenovo"代替原有 的英文标识"Legend"，并在全球范围内注册。 在国内，联想将保持使用"英文+中文"的标识； 在海外则单独使用英文标识。“Lenovo”是个 混成词，“Le”来自“Legend”。“novo”是一个 假的拉丁语词，从“新的（nova）”而来。
活和工作更加简便、高效、丰富多彩； 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质
量； 为股东：回报股东长远利益； 为社会：服务社会文明进步。未来的联想将是“高科技的

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一个创新的案例
1984年奥运会
在运动场外所创下的 新世界记录
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创意
技术 ＋ 知识
（客观条件）
价值
（市场需求）
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创意本身不一定能创造价值
• 吴承恩是一个创意大师 • 西游记里充满了‘创意’的火花
1. 筋斗云 2. 女儿国 3. 铁扇公主肚里闹翻天 4. 拔根毫毛变他千万个小悟空 5. ‘天上一天，人间百年’
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以不超过四条直线段连接这九个点
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提高创意的方法
尝试接受对事物的 不同解释
验证假设、不作过早的 评估
尽量扩大视野 避免主观、小心归纳与
推理 认识可能性与不可能性
之间的可转移性
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企业创新篇
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认识创新
• 创新（Innovation)需要创意 (Creativity)
• 创新的成果取决于其所创造的价值 • 创新的价值是由市场来决定的 • 创新往往需要客观条件的配合才可成功 • 有创意不等于就能够创新 • 创新是一个过程，需要加以管理
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跨部门关系
共享资讯与专门知识 共同策划与承诺 对工作需求的共识 “双赢”的关系 资源的投入 求同存异 共享荣誉
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提高企业创造力的三个C
• Collaboration 协作 • Communion 共享 • Communication 沟通

基本定义—各类创新之间的区别



产品创新与工艺创新的区别 对于商品而言，产品创新与工艺创新的区别很清楚。 产品创新与营销创新的区别 产品创新与营销创新的主要区别因素是产品功能和使用上的重 大变革。与现有产品相比具有功能或用途明显改进特征的商品 或服务是产品创新。另一方面，采用新营销策略包括现有产品 设计上重大变革的新营销策略是营销创新，只要功能或用途没 有明显改变就不是产品创新。 工艺创新与营销创新的区别 工艺创新与营销创新都包含新的传递信息或产品的方式，但是 其目的不同。工艺创新包括生产和流通方式以及其他辅助活动 ，其目标是减少单位成本或提高产品质量，而营销创新的目标 则是增加销售额或市场占有率，通过改变产品的定位或形象来 实现的。 工艺创新与组织创新的区别 区别工艺创新与组织创新的出发点是活动的类型：工艺创新主 要与新设备、新软件和特殊技能或程序的使用有关，而组织创 新则主要处理与人、工作组织相关的活动。
2006中国企业产品创新调查

过去3年内开发的新产品的利润占企业总利润的百 分比
30
2006中国企业产品创新调查

与主要的竞争对手相比，企业最大的优势
2006中国企业产品创新调查
不同 行业 企业 产品 不成 功的 关键 因素
我国创新的特点

对于产品和工艺创新来说，有形技术（设备）的获得是创新 的主要组成部分。 较小的或渐进的改进以及对现有产品和工艺的创新性应用是 最常见的创新类型。 组织变革是创新过程中非常重要的方面。除了直接影响企业 绩效外，它同样有助于企业吸收集成在机械和其他仪器中的 新技术（最常见的创新方式）。高技术企业、非正式企业以 及缺乏正式管理组织的企业普遍存在技术、组织和管理模式 的异质性，这为通常独立于产品和工艺创新的组织变革创造 了需求。

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认识变革:思维定式导致企业僵化(3)
关系网变成了枷锁。
类型C
大
为了中 型成功,每一家公司都必须与员工、顾客、供类应型商B 、分
销商企 业与投资商建立起良好的关系;
但当情况发生变化时,这些关系也估计变成锁链,限制其应
企 业变能力,从而导致习惯势力的产生。
规 模
小 企
业
类型A
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
。
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应对方法:上下夹击,克服中层阻力
在《大卫的解决之道》一书中,瓦莱丽•斯图尔特把“中层管理”描 写为“对变革的阻力”;
高层管理应将变革的策略直截了当下达到一些枢纽岗位,即“那些通 过她们您能够对所雇佣的每一位职工施加影响的”低级经理与高级 监工。在这些岗位上她们获得理解,也承担责任,录用员工并授权给 她们;
企信息/数据中,把注意力集中在那些重要之处。 业 规 模战向略。小 企构架一方面帮助管理人员去认识问题,一方面也在使她类型们A迷失方
业
通过使管理人员反复关注于一些特定事务,战略构架逐渐引诱她时们间相 孕信育只期 有这求生些存事期才是高唯速发一展值期得关成注熟的期事。衰其退结期果就是蜕变限期制了管理人员
灵活处理次要问题 坚定基本立场 强调长期利益
表现出关怀 给她们空间 鼓舞她们与完全接受变革的员工交谈
鼓舞提出辅助性的建议 回复“正常”交流 表扬
不合适的反应
忽视抵制 对拒绝行为进行嘲讽
升级为个人关系的冲突 威胁 责怪她人 生气
轻易地拒绝不人的建议 向员工的要求妥协 留下已达成一致的印象 施加压力,令其全盘接受 拿不人的感受开玩笑 显得过度快乐
绩效评估
持久的转变
没有行动
没有方向