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企业并购协同效应研究在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的重要手段。
而在企业并购的背后，协同效应的实现与否往往决定着并购的成败。
协同效应，简单来说，是指企业通过并购实现资源整合和优化配置，从而使合并后的整体效益大于并购前各企业独立经营效益之和。
这种效应可以体现在多个方面，如财务协同、经营协同、管理协同等。
财务协同效应是企业并购中较为直观的一种协同表现。
通过并购，企业可以实现规模经济，降低生产成本。
例如，两家企业合并后，可以共同采购原材料，通过大规模采购获得更优惠的价格，从而降低采购成本。
同时，企业在并购后可以整合财务资源，优化资本结构，降低融资成本。
比如，一家负债率较低、信用评级较好的企业并购一家负债率较高的企业后，可以利用自身的优势为合并后的企业争取更有利的融资条件。
经营协同效应则更多地体现在企业的日常运营层面。
并购可以使企业实现资源共享和互补，拓展市场份额，提高生产效率。
假设一家企业在技术研发方面具有优势，但在市场渠道方面相对薄弱；而另一家企业则在市场渠道方面拥有丰富的经验，但技术研发能力不足。
当这两家企业并购后，双方的优势可以相互结合，实现技术与市场的协同发展，从而提高企业的整体竞争力。
此外，并购还可以消除重复设施和降低运营成本。
例如，两家生产相似产品的企业并购后，可以整合生产线，减少不必要的设备投资和人员配置，提高生产效率。
管理协同效应在企业并购中也起着至关重要的作用。
优秀的管理团队和管理经验可以在并购后得到推广和应用，提升企业的管理水平。
一方面，通过并购，企业可以引入先进的管理理念和方法，优化内部管理流程，提高决策效率。
另一方面，并购可以实现人力资源的优化配置，选拔优秀的管理人才，激发员工的积极性和创造力。
然而，要实现企业并购的协同效应并非易事，在实践中面临着诸多挑战。
首先，企业文化的差异可能成为协同效应实现的障碍。
不同的企业往往有着不同的文化价值观、管理风格和工作方式。
企业并购协同效应分析在当今竞争激烈的市场环境中，企业并购已经成为了一种常见的战略选择。
企业并购是指两个或多个企业通过合并或收购的方式，将独立存在的企业合并成一个整体。
企业并购不仅仅可以实现企业规模的扩大，还可以实现资源的整合和优化，从而实现协同效应。
协同效应是指两个或多个部分协同配合，共同协作，共同推进，达到整体效果超过各部分效果总和的现象。
本文将从协同效应的理论基础、企业并购的协同效应机制和实现协同效应的关键因素等方面展开对企业并购协同效应的分析。
一、协同效应的理论基础协同效应的理论基础可以追溯到经济学中的边际效用递减原理。
边际效用递减原理是指在一定时间内，消费一种商品或服务增加对人的满足感的效用是逐渐递减的。
这一原理表明了资源的有限性和效用的递减规律，也说明了资源的组合是可以带来更大的效用的。
在企业并购中，不同企业之间可以通过合并或收购实现资源的整合，从而实现资源的优化配置，这就是协同效应的基础。
协同效应还有一个理论基础就是系统论。
系统论认为一个系统的整体效果是由各个组成部分之间的协同作用所决定的。
在企业并购中，被合并的企业和收购企业原本是独立存在的，通过合并或收购实现整体化，这样就可以充分发挥各个部分之间的协同作用，实现整体效果的提升。
以上两个理论基础为企业并购协同效应的实现提供了理论支持，也为企业并购协同效应的产生和发展提供了理论指导。
二、企业并购的协同效应机制企业并购在实现协同效应的过程中主要依靠整合资源和优化配置，以及优化组织结构和服务流程等方式实现。
1. 资源整合和优化配置企业并购是将两个或多个企业的资源整合在一起，通过整合不同企业的资源，可以实现资源的优化配置，避免资源的重复利用和浪费。
资源整合和优化配置可以通过整合生产设备、整合人力资源、整合市场资源等方式实现，从而降低企业的成本，提高企业的效率。
2. 组织结构优化和服务流程优化在企业并购后，通常会对组织结构和服务流程进行优化，通过协同作用提升整体效果。
企业并购中管理能力的协同效应分析20世纪90年代以来，作为管理创新的一种形式，世界范围内企业兼并和收购正以前所未有的速度和规模增长着，企业并购的价值从1990年的2000多亿美元突增到1995年的近10000亿美元。
有关企业兼并产生的动因，人们曾提出多种解释理论，其中较为完善的观点有：马克汉姆、索尔特的经济发展理论、史蒂格尔的寡头垄断性兼并理论以及战略性兼并理论等。
从管理学角度来看，谋求管理协同效应也会引发企业兼并，而且它能够为企业带来十分显著的经济效益，对企业战略管理目标的实现有着举足轻重的作用，所以深入研究并应用管理协同效应是非常必要的。
一、管理协同效应及其产生原理所谓管理协同效应就是指当两个管理能力具有差别的企业发生兼并之后，合并企业将受到具有强管理能力企业的影响，表现出大于两个单独企业管理能力总和的现象，其本质是一种合理配置管理资源的效应。
要深入了解这种效应的产生机理还应从组织经验和组织资本谈起。
组织经验是“在企业内部通过对经验的学习而获得的雇员技巧和能力的提高。
”根据组织经验所适用的管理领域的不同，在此将其分为3种：第一种是一般性管理的组织经验，它适应于一般性的管理活动，例如，预测、组织、协调、控制以及普遍的财务管理等。
第二种是重视行业专属性管理的组织经验。
这种组织经验只能在同一行业中的企业内发挥作用，在另一行业的企业中就不再有效了。
第三种是非管理性质的劳动投入要素领域，例如，生产工人的技术水平就是伴随着对经验的学习和积累而逐渐提高的。
这些组织经验存在于组织中的个体之间，其作用在于提高个体的管理或生产能力。
由于它可以随着个体的流动而发生转移，对一个企业而言并不十分重要。
然而，当组织经验与企业专属信息或组织资本结合起来，从而无法通过劳动力市场自由的转移到其他企业时，组织经验就变得相当重要了。
所谓的组织资本是指企业特有的信息资产，它随时间而积累，用来提高生产率，主要包括：在分配给雇员适当任务和组成雇员小组时使用的信息，以及每位雇员获得的关于其他雇员和该组织的信息。
企业并购后的协同效应实现路径在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、增强市场竞争力的重要战略手段。
然而，并购并非仅仅是两个企业的简单合并，其真正价值在于实现协同效应，即通过整合资源、优化业务流程等方式，使合并后的企业在整体价值上超过并购前各企业价值之和。
那么，如何才能有效地实现企业并购后的协同效应呢？一、战略协同企业并购首先要在战略层面实现协同。
这意味着并购双方需要在长期发展目标、市场定位、业务布局等方面达成一致。
例如，一家以技术创新为核心的企业并购了一家具有强大市场渠道的企业，那么在战略上，就需要明确如何将技术优势与市场渠道优势相结合，共同开拓新的市场空间，实现更高的增长目标。
为了实现战略协同，并购前的尽职调查至关重要。
双方需要深入了解彼此的战略规划、核心竞争力以及潜在的发展机会和威胁。
在并购完成后，应迅速制定统一的战略规划，明确各个业务板块的发展方向和重点，避免出现战略混乱和内部竞争。
二、资源协同资源协同是实现企业并购协同效应的重要基础。
这里的资源包括人力资源、财务资源、技术资源、品牌资源等。
在人力资源方面，要对并购双方的员工进行合理配置。
一方面，识别和保留关键人才，为他们提供良好的发展空间和激励机制，以留住人才并发挥其最大价值；另一方面，通过培训和交流，促进员工之间的融合和知识共享，提升整体团队的能力。
财务资源的协同主要体现在资金的优化配置上。
通过整合财务系统，实现资金的集中管理和合理调配，降低资金成本，提高资金使用效率。
同时，还可以利用并购后的规模优势，增强融资能力，为企业的发展提供充足的资金支持。
技术资源的协同则需要对双方的技术研发能力、专利技术等进行整合。
促进技术交流与合作，共同开展研发项目，加快技术创新的速度和质量，提升企业的技术水平。
品牌资源的协同可以通过整合品牌形象、传播渠道等方式，实现品牌价值的最大化。
例如，利用并购后的市场影响力，推广统一的品牌形象，提高品牌知名度和美誉度。
基于协同效应的企业并购财务分析--------以联想并购IBM为例一、绪论二、相关概念理解1、并购的概念理解2、协同效应概念3、并购协同效应三、案例背景1、联想集团介绍2、IBM基本情况介绍3、并购过程简介四、联想并购IBM财务分析1、管理的协同效应的财务分析2、经营的协同效应的财务分析3、财务的协同效应的财务分析五、结论及展望基于协同效应的企业并购财务分析--------以联想并购IBM为例（商学院 09产业经济学李金良 0）【摘要】：当今市场经济发达的国家中，企业越来越依靠并购这一手段来拓展经营、增强实力、实现生产和资本的集中，达到企业外部增长目标。
随着市场经济的发展以及经济的全球化，我国企业的并购活动也越来越活跃。
目前，国内大量的并购案例表明，并购的协同效应是企业并购成败的关键。
因此如何认识协同效应、追求协同效应和实现协同效应对我国企业的并购活动具有十分重要的理论意义和实践意义。
本文主要从财务分析的角度出发，把一系类的财务分析指标引入到企业并购协同效应的分析体系中来，通过分析联想并购IBM PC业务的协同效应，构建出了一个评价企业并购协同效应的分析框架。
【关键字】：并购协同效应联想集团一、绪论企业的并购是市场经济的产物，没有一种方法能像并购那样迅速而神奇地改变企业的价值。
在西方企业发展史上，并购至少已经历了四次高潮，而且到今天为止，热潮依然不退，第五次并购的高潮又方兴未艾地在全世界范围内掀起，其规模之大，范围之广是以前任何一次也无法比拟的。
从未来的发展趋势看来，我国进行并购的需求仍然很大，并不断增长，因此我们必须对并购的动因有所了解。
企业并购的动因有很多种，但是归根结底还是为了追求并购所产生的协同效应。
并购的协同效应是指两个或多个企业并购后，新的企业总体效应超过并购之前的各个企业独自经营的效应之和。
这种效应也常被描述为1+1>2. 并购协同效应不仅是企业并购的动因之一，也是衡量和决定企业并购成功与否的关键。
《并购协同效应研究》篇一一、引言并购是企业实现快速扩张、增强竞争力的重要手段之一。
然而，并购后的整合效果往往成为企业成功的关键。
并购协同效应是指并购后企业间资源共享、优势互补，达到1+1>2的效果。
本文旨在通过对并购协同效应的研究，探讨其形成机制、影响因素及实施策略，以期为企业并购提供理论支持和实际操作指导。
二、并购协同效应的形成机制并购协同效应的形成主要源于企业间的资源共享和优势互补。
具体而言，当两个或多个企业在某一领域具有互补性的资源、技术或市场时，通过并购实现资源共享，可以降低企业运营成本，提高生产效率，扩大市场份额。
同时，企业间的优势互补可以使得并购后的企业具备更强的竞争力，从而在市场中获得更多机会。
三、影响并购协同效应的因素1. 文化整合：企业文化是企业的灵魂，文化整合的成败直接影响着并购后的企业运营效率。
当两个企业文化差异较大时，需要花费更多的时间和精力进行文化融合，以实现协同效应。
2. 管理层决策：管理层的决策对于并购协同效应的实现具有决定性作用。
合理的并购战略、整合计划以及执行力度都会直接影响并购协同效应的发挥。
3. 法律法规：不同国家和地区的法律法规对并购活动有着不同的规定和限制，这也会对并购协同效应产生影响。
4. 行业特点：不同行业的竞争环境、技术发展水平等因素都会影响并购协同效应的实现。
四、并购协同效应的实施策略1. 充分了解企业自身及目标企业：在并购前，需要对自身企业和目标企业的资源、技术、市场等方面进行全面了解，以确定是否存在资源共享和优势互补的可能性。
2. 制定合理的并购战略：根据企业自身的发展战略和目标，制定合理的并购战略，包括并购目标、整合计划等。
3. 加强文化整合：在并购后，应积极推动企业文化整合，促进员工间的沟通和交流，以实现企业间的协同效应。
4. 提高管理层决策水平：加强管理层的培训和学习，提高其决策水平和执行力，以确保并购协同效应的实现。
5. 遵循法律法规：在并购过程中，应遵循相关法律法规的规定和限制，确保并购活动的合法性和合规性。
企业兼并与重组-复习要点第一篇：企业兼并与重组-复习要点企业并购复习题第一章上市公司并购的基本理论名词解释1.什么是公司并购？答：公司并购是兼并与收购的合称，公司获取、出售或调整公司控制权的交易行为。
2.什么是收购？答：收购是一家公司用现金、债券或股票购买其他公司的部分或全部资产或股权以获得对其他公司的控制权的行为，被收购公司的法人地位并不消失。
简答1．企业并购的支付方式划分答：（—）现金购买式并购（二）股份交易式并购（三）综合证券收购（四）承担债务式并购 2.什么是要约收购答：要约收购是并购公司通过证券交易所的证券交易，持有一个上市公司（目标公司）已发行的股份30%时，依法向该公司所有股东发出公开收购要约，按符合法律的价格以货币付款方式购买股票获得目标公司股权的收购方式。
第二章复习题名词解释：经营协同效应：主要指的是兼并给企业的生产经营活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。
财务协同效应：主要是指兼并给企业在财务方面带来的种种效益，这种效益的取得不是由于效率的提高引起的，而是由于税法、会计处理惯例以及证券交易等内在规定的作用而产生的一种纯金钱上的效益。
简答题：效率理论包含的两个基本的要点答：公司并购活动的发生有利于改进管理层的经营业绩；公司并购将导致某种形式的协同效应。
(该理论暗含的政策取向是鼓励公司的并购活动)第三章公司并购与中介机构名词解析：过桥贷款—是指长期债务自己筹措完成前的临时性资金借贷简答题：财务顾问在公司并购中的作用是什么？答：财务顾问在投资银行业务中的主要作用可以归纳为：（1）为顾客提供并购事项的专业建议（2）提供并购工作方案设计（3）组织协调问答题：就收费方式来说并购业务带给投资银行的收入有哪些来源？答：并购业务带给投资银行的收入主要来源有：(1)并购顾问和经济业务的佣金：一种情况是先向客户企业收取一笔包干费，然后随时向客户提供顾问服务，这类似于常年顾问。
另一种情况是投资银行就某一特定的并购业务收取顾问费或佣金其佣金又称成交费。
企业并购协同效应分析企业并购协同效应是指两个或多个企业通过合并或收购后，合并后的整体效果超过单个企业效果之和的现象。
企业并购协同效应的实现需要通过整合资源、优化经营、降低成本、扩大市场份额等方式来提高整体经济效益。
企业并购可以实现资源整合，合并后的企业可以利用各自的资源优势相互补充，提高整体资源利用效率。
一个企业可能在技术研发方面表现出色，而另一个企业可能在市场开拓和销售方面更加擅长，通过并购后两者可以共享资源，实现优势互补。
资源整合还能使企业更加具备抗风险能力，减少经营风险。
企业并购可以实现规模化优势。
企业并购后，规模扩大，可以实现生产规模经济效应，降低成本，提高生产效率。
两家生产同类产品的企业合并后，可以通过合并采购、合并生产线等方式，实现规模效益，降低成本，获取更大的利润空间。
企业并购可以扩大市场份额，增强市场竞争力。
合并后的企业可能在市场方面具有更大的覆盖面和影响力，能够更好地满足消费者需求，提高市场竞争力。
通过并购可以进一步打破市场壁垒，进入新的市场领域，拓展企业的经营范围。
企业并购可以创造更多的投资机会和价值。
通过并购，企业可以快速获得新技术、新产品、新市场等资源和机会，提高市场反应速度和创新能力，增加企业的价值。
企业并购也可以推动行业整合，形成行业龙头企业，提高整个行业的竞争力。
企业并购协同效应的实现需要企业在资源整合、规模化优势、市场扩张和价值创造等方面发挥协同效应，通过整合和优化资源，实现经济效益的最大化。
但同时也需要注意并购风险，比如文化差异、管理冲突等问题，合并后的企业还需要加强组织和管理能力，确保并购协同效应的最大化。
企业并购协同效应分析企业并购是指一个企业收购另一个企业的行为，是企业成长策略的重要手段之一。
企业并购协同效应指的是通过并购实现资源共享，优化经营结构，增强市场竞争力等目的，在合并后产生的多方合作、资源协调、组织协调和管理协调中形成的相互促进、相得益彰的效应。
本文将从经济学的角度，分析企业并购协同效应的产生机理和实现路径。
一、并购协同的产生1.资源整合企业并购可通过资源整合增强企业的规模和实力，对整体生产效率和市场竞争力产生积极影响。
例如，某家企业采购渠道单一，而并购另一家采购渠道多样的企业后，这一问题将迎刃而解，因为资源、采购渠道已得到整合。
由此，整合资源是并购协同效应产生的基础条件。
2.优化经营结构并购后，可以通过整合资产、并合人员等方式，实现经营结构优化。
例如，某家企业原来两个部门的职能重叠，造成工作效率降低，而通过并购，企业可以将这两个部门合并，实现职能互补，减少了管理层层数和办公面积，从而提高了工作效率。
此时，由于企业本身的规模已经大幅提升，经营所需的费用也会随之降低，提高了企业效益，也间接促进了行业的发展，这是并购协同效应的一种体现。
3.增强市场竞争力在同一市场中，由于存在的竞争，企业为在市场上占据一定的地位，需要通过并购以增加自身在市场上的资源和实力。
例如，通过企业并购，在原来市场的基础上，企业可以获得更多的客户和销售渠道，减少了竞争对手的数量和规模，提高了企业在市场上的话语权，实现了市场优势的扩张和规模的增强。
二、并购协同的实现路径1.企业并购意图确定企业并购意图是实现并购协同效应的第一步，企业首先需要明确自己的目标，确定实现并购的方向和方式。
例如，通过并购获取资源、扩大企业规模、提高市场竞争力等等，能够为企业未来的发展奠定基础。
2.对被并购企业的全面评估在确定了并购意图后，企业需要对被并购企业进行全面评估，包括企业资产、财务状况、市场状况、人员情况等多个方面的信息。
例如，企业可以通过调查、问卷调查等方式获取被并购企业的信息。
并购效应中的协同效应并购，就像一场婚姻，两个企业走到一起，这里面可大有学问。
其中协同效应就是这“婚姻”里很重要的一部分呢。
协同效应啊，就好比是两个人合作抬重物。
一个人可能费好大劲儿也抬不动，可两个人一起呢，嘿，轻松就抬起来了。
企业并购后的协同效应也是这个道理。
先说说经营协同效应吧。
有这么两家企业，一家是生产零部件的小厂，技术很棒，可就是订单不够多，销售渠道窄。
另一家是大的制造企业，订单多得忙不过来，可有时候零部件供应又不太稳定。
这俩企业要是并购了，那可不得了。
小厂的技术和产能能得到充分发挥，大厂也不用担心零部件供应的问题了。
这就像两个饿肚子的人，一个有米，一个有锅和火，凑一块儿就能吃上香喷喷的饭了。
这种协同效应能让企业的经营成本降下来，效率提上去。
你想啊，原来各自为政的时候，都得花好多精力在自己不擅长的事儿上，现在好了，优势互补，多划算。
难道这不是一种很美妙的结合吗？再说说管理协同效应。
有的企业管理特别棒，制度完善，人才济济。
可有些企业呢，管理混乱，人才也留不住。
这要是并购了，好的管理经验就像一股清泉，能浇灌到那些管理不善的地方。
就像一个经验丰富的老园丁，去打理一个乱糟糟的小花园。
原来的企业可能因为管理不善，好多资源都浪费了，现在有了好的管理模式，就像给汽车加了好油，跑得又快又稳。
这时候就有人问了，那原来管理不好的企业员工能接受吗？其实就像一个孩子，在乱糟糟的环境里长大，突然有人来帮着把环境收拾好了，能学到东西了，大多数人还是很乐意的。
还有财务协同效应呢。
比如说一家企业现金流很充足，可投资机会少。
另一家企业有很多好的投资项目，就是缺钱。
这俩企业合并了，钱就像流水一样，流到了该去的地方。
就像一个人有很多种子，却没地种，另一个人有地，就是没种子，这一合作，那地里就能长出丰硕的果实了。
而且企业合并后，还可能因为规模变大，在融资的时候能拿到更优惠的条件。
这就好比是团购，人多力量大，买东西都能便宜点儿。
协同效应听起来很美好，可也不是那么容易实现的。
《策略管理》作业三(1)协同效应是企业并购的根本目标 精品资料
仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除 谢谢2 协同效应是企业并购的根本目标
一、并购的分类： 1．按并购的出资方式划分出资购买资产式并购、购买股票式并购、以股票换取资产式并购以股票换取股票式并购。出资购买资产式并购是以收购公司使用现金购买目标公司全部或绝大部分资产以实现并购。购买股票式并购是以收购公司使用现金、债券等方式购买目标公司部分股票，以实现控制后者资产及经营权的目标。以股票换取资产式并购是以收购公司向目标公司发行自己的股票以交换目标公司的大部分资产。以股票换取股票式兼并收购公司直接向目标公司股东发行收购公司发行的股票，以交换目标公司的大部分股票。
2．按参加并购的公司行业相互关系划分（1）横向并购、纵向并购、混合并购。横向并购，发生在有竞争关系、经营领域相同或生产产品相同的行业之间的并购。横向并购的结果是资本在生产、销售领域或部门集中，优势企业吞并劣势扩大生产规模以达到新技术条件下的最佳规模。目的在于消除竞争、扩大市场份额、增加并购企业的垄断实力或形成规模效应。横向并购是企业并购中最常见的方式，但由于容易破坏竞争形成行业高度垄断的局面，许多国家都密切关注并严格限制此类并购的发生。（2）纵向并购发生在生产和销售的连续性阶段中互为购买者和销售者关系的企业间的并购，又分前向并购和后向并购两种形式。前向并购是向其最终用户的并购，后向并购是向其原料供应商的并购，纵向并购的目的在于控制某行业、某部门生产与销售的全过程，加速生产流程，缩短生产周期，减少交易费用，获得一体化的综合效益（3）混合并购既精品资料 仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除 谢谢3 非竞争对手又非现实中或潜在的客户或供应商的企业间的并购。纯粹的混合并
购是那些生产和经营彼此之间毫无联系的产品或服务的若干企业的并购。
3.按照是否有委托第三者出面进行收购划分直接并购、间接并购。直接并购就是由收购方直接向目标公司提出所有权要求，双方通过一定的程序进行磋商，共同商定完成收购的各项条件，在协议的条件下达到并购的目标。 间接并购是指收购公司首先设立一个子公司或控股公司，然后再以子公司名义并购公司。其分为三角并购和反三角并购两种方式。
4．依据并购动机划分善意并购和敌意并购 二､ 企业并购协同效应的含义 并购通过协同来创造价值,就是通过并购双方的资源共享､能力和知识的转移来提升并购后双方的综合价值｡尽管企业并购动机各异,有些是为了达到规模经济,有些是为了提高市场份额,有些是为了低成本迅速进入新的领域,其根本目的都是为了获得协同效应｡而企业只有在并购前预测出协同效应才能建立有价值的并购效益参考标准,判断并购是否可行｡因此,企业并购前的协同效应评估至关重要｡
1. 协同效应的一般含义｡是指企业在战略管理的支配下,企业内部各个部门的功能耦合而成的企业整体性功能超出企业各部门的功能之和｡协同效应在企业并购中是个广泛运用的概念,但必须放到竞争环境中去考虑。协同效应是两家公司并购后的效益比两家独立公司所期望取得效益之和的增加部分｡ 精品资料 仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除 谢谢4 2. 协同效应的进一步分析｡协同效应在并购前并没有实际发生,而只是并
购方企业预期的两者整合后目标企业给并购方企业带来的战略上的协同,但是在并购过程中评估目标企业价值时,必须将这部分潜在价值考虑进去,否则会造成目标企业投资价值被严重低估｡
三､ 企业并购协同效应评估应考虑的关键因素分析 协同效应的大小是通过对净现金流的预测来加以量化的｡长期而言,协同效应的关键因素在于营业收入的增加和产品成本的降低｡ 企业并购预期会产生多项协同效应,有些很可能成功,另一些则不然｡例如,与目标企业董事会有关的管理成本,其被削减的可能性几乎是100%;而在激烈的竞争中达到一定的销售目标是很难确定的｡因为收入提升具有不可预见性,某些企业甚至不将其列入产生协同价值的因素,也有些企业将其作为“有弹性的协同效应”,在计算其协同价值时采用较高的贴现率来贴现｡并购只是一场交易,协同效应的取得却可能需要几年的时间｡并购的价值和并购是否成功,与能否根据预期时间表取得现金流的增长密切相关｡协调效应有正负两种。
四､ 企业并购协同效应评论分析 并购是以实现协同效应､创造价值为目标，并以并购双方企业持续经营为前提,对影响协同效应的关键因素进行深入分析;在企业购并中， 无形贷产协同效应主要表现为品牌协同效应、技术协同效应和文化协同效应等方面。
1.品牌协同效应。通过企业并购，首先，可以共享强势品牌的巨大影响力，在相对较短的时间内，提高产品或服务的竞争力；其次，可以向目标公司灌输品牌文化，提高企业员工的凝聚力和吸引力。从技术协同效应、品牌精品资料 仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除 谢谢5 协同效应和核心竞争力培育效应看，购并目标企业应主要是同行业企业、相
邻行业企业等，只有在这些领域，购并企业的技术优势、品牌优势或其他无形资产优势才能得到迅速渗透、扩散，并促进被购并企业核心竞争力的培育。如今，沃尔沃在众多汽车品牌中表现平平，很难脱颖而出，其销售业绩证明了这一点。
2.技术协同效应。是指通过专利技术、专有技术的低成本扩散，使得技术创新获得规模经济效应。在横向并购中，由于并购双方生产相同的产品，使用相同的技术，目标公司通过获取收购企业的先进技术，可以轻易提高其技术水平，从而节约成本，提高产品的产量和质量；在关联性混合并购中，由于核心技术的相通性，使优势企业的先进技术可以在相关行业进行渗透和扩散。
3.文化协同效应。文化协同效应的实质是建立共同的价值取向和行为标准，从而形成对内的凝聚力和对外的影响力。文化协同效应是基于积极的企业文化对目标公司的松散文化具有可输出性，而产生一种强劲的推动潜能，通过文化扩散、渗透和同化，可以提高目标公司的整体素质。
4.核心竞争力培育效应。这个效应是一个比较特殊的协同效应，但它确实与购并中的无形资产有直接联系。企业是由劳动力、厂房、设备等有形的生产要素有机组合而成的，当企业比对手能够更有效地使用这些要素完成工作时， 企业就拥有了相对于对手的竞争优势。企业有效使用生产要素的能力就是企业的竞争力。核心竞争力是企业获得长期竞争优势的基础。 精品资料 仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除 谢谢6 并购案完成后需要有相应的资本运作配套方案。如吉利通过并购使其股票
增值200多亿港币，未来沃尔沃如果实现赢利，吉利将很有可能再将其作为优质资产注入上市公司，从而实现实业与资本市场的双重收益。如何让沃尔沃扭亏为盈，将是一件比收购更加困难的事情。
吉利还需要注意的是不要以为收购了人家，就证明自己比人家什么都强，而是要充分吸收沃尔沃的领先技术，研发能力和营销手段。吉利最迫切要做的就是培养自己的创新人才，这个创新人才不单单指技术上的创新，还有营销方法等，就是怎么用适应市场发展的方式卖出自己的产品，而我们这方面可以说非常落后，这么多年来没有变化没有发展，一个重要原因就是国内巨大潜力带来的全球第一销量蒙蔽了我们企业的双眼，而今后走向国际市场，国内这种落后的营销模式肯定是不成的。
吉利在收购成功后，必须要提高沃尔沃的品牌质量、销售数量。面对问题时，公司高层的决策也一定要冷静，充分接受双龙失败的教训，解决好瑞典政府、瑞典工会、沃尔沃员工等方面的因素。
五、 协同效应的实现风险分析： 协同效应的实现风险是指在战略并购中企业增值的不确定性，也是战略并购绩效的不确定性，自始至终都是存在的，贯穿于协同效应实现的全过程。从风险产生的根源来看，可以将这种风险分为内部风险和外部风险，如图所示。 精品资料
仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除 谢谢7 协同效应实现风险 （1）内部风险： 内部风险也称为非系统风险，主要是指并购交易和并购整合给协同效应带来的风险。并购整合包括整合并购双方的有形资源，也包括并购整合双方的无形资源，如管理、人事、组织、市场、技术、财务、品牌和企业文化等。如果整合不好，就会造成管理成本、组织成本以及营销成本的上升，使企业价值下降。协同效应的内部风险包括财务风险、整合风险、反并购风险、委托代理风险以及信息不对称风险等。
案例中吉利汽车可以使用现金、股票来收购，也可以采取向外举债的杠杆收购等形式来进行，但无论哪种方式，均存在较大的风险。若吉利汽车利用自身的资金来完成并购行为，虽说风险比举债并购小，但现金支付工具本身存在一定的缺陷，一次性巨额现金流出对并购企业生产经营将会产生较大的压力；其次，使用现金支付工具，交易规模常会受到获现能力的限制，而使大规模的并购计划搁浅；再者，被购并者会因无法推迟资本利得的确认和转移实现精品资料 仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除 谢谢8 的资本增益。 吉利汽车并购的整合风险主要包括三个方面。第一，并购后在经
营上、生产上、技术上不能达到预定的协同效应。原沃尔沃公司的管理人员及技术人员可能会对吉利汽车该项并购有排斥心理，因为他们可能会丧失原先的管理地位和既得利益，因此会设法阻止并购后的整合工作，减少并购产生的协同效应，导致反并购风险由于受全球金融危机的影响，DSI的部分客户在市场上受到严重冲击，而DSI公司管理层可能会隐瞒其潜亏或有负债、技术专利等无形资产的真实价值等信息，使得吉利汽车做出错误的决定。因此，吉利汽车公司应当合理预测协同效应，避免过度支付。
总之，国际并购活动的趋势表明，企业并购的主要动机已不仅仅是追求规模经济和市场盈率等，而是要巩固未来全球经济格局和市场竞争中的战略地位，即所谓的战略并购。中国作为正处于上升阶段的发展中国家，必须审时度势，根据自身发展的需要，通过实施战略并购实现协同效应，增强我国企
【参考文献】 1、大众网《并购沃尔沃吉利“蛇吞象”业内人士建议吉利应低调实干》 作者：张晓琳2009-12-25 2、大家论坛《企业并购的协同效应评估研究》2010-5-6 3、龙源期刊网2007年31期并购协同效应的分类及作用机制 作者：肖培耻 2007年31期 4、MBA智库百科
