管理咨询简介：
管理咨询是具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务事业，是咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的运行机制得到改善，提高企业的管理水平和经济效益。
管理咨询业简介：
从咨询公司从事的业务范围来分，可以将咨询公司分为：第一类是管理及战略咨询公司，在这类公司中最有影响力的当属麦肯锡。无论是影响力、赚钱力还是专业水平，都是很好的。其他有BCG、罗兰贝格、贝恩咨询、科尔尼。咨询公司中只有IBM和埃森哲是财富500强企业，即收入至少超过100亿美元。即使在2001年后全球咨询业普遍不景气的情况下，
IBMBCS的业务收入仍然持续增长，领先优势不断扩大，“强者愈强”效应继续显示威力。第二类是IT咨询：目前当数埃森哲、IBM。埃森哲的市场可能更大些。毕博也可以，市场做的还比较大，但问题也很多。第三类，人力资源咨询公司，目前在国内市场最强大的应该是美世。其他几家也不错，但美世的规模、力量等目前都占优。第四类是财务战略咨询公司，在这类业务中最知名的当属四大会计师事务所的普华永道、毕马威、安永、德勤。
按照各大咨询公司的业务能力和发展规模可以将其分为三个梯队：
第一梯队：以麦肯锡为领头和典型代表的国际跨国公司，以其丰富的经验和优秀的人才等占领了市场的主体。像麦肯锡、埃森哲、BCG、罗兰贝格等国际咨询公司，占了市场分额的50%以上。
第二梯队：国内有5年以上从业历史的比较成形稳定的咨询公司，构成了目前中国咨询公司的主力。这里包括新华信、中信咨询、派力营销等咨询公司。在第二梯队的公司中，也正在进行分化，有些公司由于战略明确而发展迅速，有些公司则由于各种原因而进入缓慢发展期。这部分公司的市场份额估计占到全部市场的20%。
麦肯锡方法
第一章． 建立解决方案
解决方案应该是以事实为基础的，系统化的,大胆假设，小心求证。
（1） 事实弥补了直觉的缺陷,提高可信度。隐瞒事实预示着失败。
（2） MECE原则:相互独立，完全穷尽。把大的复杂的问题拆分成小的容易解决的子问题，保证每个问题都市独立的，不同的.一份好的麦肯锡问题清单,一级标题的数量不会少于两个,不会多余五个（三个一级标题为最佳）。对于不确定的问题放入“其他问题"项下。
（3） 定义初试假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题的解决方案”。假设仅仅是有待证明其正确与否的理论，假设本身并不是答案。记录你的初试假设,计划你将如何证明它正误的过程，就是绘制通向解决方案路线图的过程。
（4） 生成初始假设之前，阅读行业内的出版物,了解行业的术语，现状，留意和寻找公司里该领域的专家。不需要掌握所有事实，只要概观行业和所研究的问题即可。
（5） 构造初始假设,首先将问题拆分，发现关键驱动因素,针对每个关键驱动因素提出可行性建议。将这些建议分解到各个层级的各项议题中.完成议题树，产生问题解决路线图。
（6） 采用项目组的初始假设而不是各人的初始假设，因为大多数人不善于对自己的思想展开批判。
第二章． 探索分析问题的方法
（1） 首先确定接手的问题是不是真正的问题，唯一的方法就是深入探究。当确定自己研究的问题是个错误时，应该回到客户或者上司那里叙述清楚。
（2） 一种分析框架叫做外力分析，用于在项目开始时研究客户潜在的外部压力。包括识别客户的供应商，顾客，竞争对手和潜在的替代品。
（3） 即使你的直觉是对的,也要花时间通过事实来验证。
（4） 不要寻找事实去支撑你的提案。要抵制把初试假设作为答案，而将问题解决流程视为对其证明的诱惑。不要让强有力的初始假设成为思想僵化的借口
（5） 确保解决方案适合你的客户
（6） 只要你收集事实并且展开分析，解决方案就会自己来找你
（7） 最大的阻碍来自政治，变革管理有时候意味着管理层的变革
绝对经典-麦肯锡培训
1-A：不同项目中麦肯锡的不同角色 1：独立的问题解决者（problem solver） 2：解决问题伙伴(Problem-solving) 业务单元战略研究流程――决定何处、何时以及如何竞争 3：流程管理者 Total
Operational Performance Focus：提高成本/质量/服务的绩效 4：流程设计者及协助者 建立制度技能：流程诊断和设计 公司的演变：三维领导 5：客户个人的辅导员 1-B： 麦肯锡咨询项目的典型流程 典型咨询项目流程 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段
2）项目启动阶段 3）设计解决方案 一个基本的原则：与客户充分沟通、互动 构架并验证假设 收集并分析事实资料 构架结论与建议 第四阶段：报告 第五阶段：实施 1-C：在团队中工作 在项目工作中，会组成不同的团队，目标不同，维持的时间也可能不同 典型的项目小组可以从1个人到70个人不等，小组的构成： 项目小组的结构基本如图示，但也可以灵活变化 1）认可团队工作的价值 2）
如何使团队运作 明确了团队的目标、角色和工作程序，团队就可以高效的工作
团队“动力学”中可预知的几个团队发展的阶段 让客户组成客户项目小组参与项目，会在解决问题、与客户沟通及实施过程中带来很多好处 在团队中投资
1-D：明确顾问的角色与我们对您的期望 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系
顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系
顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系
附录：项目表现评估－顾问 EPR* 项目表现评估－顾问 项目表现评估－顾问
麦肯锡——建立成功的财务管理体系
建立成功的财务管理体系企业成功的要素分为必不可少的四个层次今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次今天将讨论的内容围绕财务管
理，分别归属于不同的层次麦肯锡的观点? 为什么关注价值？ 中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本?
什么是以价值为基础的管理？ 以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去?
该
观念如何用于中国？ 中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理市场经济中的资
本流动工业金融服务业中国某集团似乎在创造价值…然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善最高管理层
对公司的价值创造负有责任投资资本回报(ROIC) > 加权平均资本成本(WACC)以加权平均资本成本折现的现金流量该
集团的投资资本回报较低该集团实际上在破坏价值尽管仍有缺陷，以价值为基础的衡量方法是更好的管理工具中国公司必须开阔思路从只关
注麦肯锡的观点? 为什么关注价值？ 中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本? 什么是以价值为基础的管
理？ 以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去? 该观念如何用于中国？
中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理价值管理是一个综合性的管理工具将整
个公司的价值创造与一线工作小组和雇员的日常运作活动联系起来指导战略，资源配置及经营运作的决策提供共同的价值观和针对公司管理 者及各工作单位的透明的业绩评估方法推动公司业绩的迅速发展价值管理将股东与管理者及一线工作小组联系起来公司/企业的市场价值
界定什么是经济利润(EP)经济利润：更有效的经营单位业绩衡量工具经济利润与折现现金流量相辅相成关键业绩指标将一线工作小组与经
