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****信息系统有限公司标准软件过程裁剪指南
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****信息系统有限公司标准软件过程裁剪指南
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时间作者主要修订内容
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目录
1目的 (1)
2适用范围 (1)
3资源和工具 (1)
4定义和缩写 (1)
5职责 (2)
6指南 (2)
6.1启动条件 (2)
6.2输入 (2)
6.3活动 (2)
6.3.1确定项目特点 (2)
6.3.2裁剪要求 (3)
6.3.2.1裁剪对象 (3)
6.3.2.2裁剪原则 (3)
6.3.2.3裁剪产物 (4)
6.3.3软件生命周期的裁剪指导 (4)
6.3.4过程裁剪指导 (5)
6.3.4.1概要裁剪 (5)
6.3.4.2详细裁剪 (5)
6.3.4.2.1 需求开发与需求管理 (6)
6.3.4.2.2技术解决过程 (6)
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6.3.4.2.3验证 (7)
6.3.4.2.3.1测试 (7)
6.3.4.2.3.2评审 (7)
6.3.4.2.4项目计划 (8)
6.3.4.2.5项目监控 (8)
6.3.4.2.6配置管理 (8)
6.3.4.2.7过程与产品质量保证 (8)
6.3.4.2.8度量与分析 (9)
6.3.4.2.9组织培训 (9)
6.3.5使用该裁剪范围以外的裁剪方法 (9)
6.3.6填写裁剪报告 (10)
6.3.7裁剪过程的收集和推广 (10)
6.4输出 (10)
6.5关闭标准 (10)
7审核 (10)
8度量 (11)
9培训 (11)
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1目的
本文件的目的是提供公司标准软件过程的裁剪方法，指导项目经理和 QA 根据项目特征，对公司的标准软件过程进行裁剪，制定项目的开发过程。
2适用范围
本过程适用于公司的所有软件开发项目。
3资源和工具
引用模型和标准：
Capability Maturity Model?Integration (CMMI SM), Version 1.1
GB 1526-89《信息处理数据流程图、程序流程图、系统流程图、程序网
络图和系统资源图的文件编制符号及约定》
工具：
Microsoft Word
Microsoft Excel
Microsoft Visio
Microsoft Visual SourceSafe
4定义和缩写
表1定义和缩写表
术语 / 缩写词定义
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FP独立功能（增、删、改操作的上一级）
5职责
表 2 角色职责表
角色职责
质量管理部经理审批《裁剪报告》。
项目经理负责对项目进行标准软件过程的裁剪。
QA指导和协助项目经理进行过程裁剪。
EPG对项目裁剪方法给出意见或建议；维护裁剪指南。
6指南
6.1 启动条件
《用户需求说明书》审批通过。
6.2 输入
无
6.3 活动
6.3.1 确定项目特点
先根据项目规模、项目复杂度、项目关键性、项目组经验、需求明确性对项目进行分类。
要素编号要素高/ 大中 / 中低/ 小
>=100FP，
A项目规模>=400FP<100FP
<400FP
复杂功能的比
复杂功能的比复杂功能的比例B项目复杂度例 >=30%但
例>50%<30%
<50%
C项目关键性有发展前景发展前景一般无发展前景D项目组经验丰富一般少
E需求明确性有非常明确的需求有较明确需求说不清需求
说明书
6.3.2 裁剪要求
下面给出了裁剪的具体要求，在项目进行裁剪时，必须首先认真阅读裁剪要求，之后才能进行裁剪报告的填写。
这里介绍一下豁免，豁免是指在组织允许的情况下，可以不执行组织级或项目级的必要任务，跳过整个过程或活动的一种特殊裁剪方式，对这种特殊裁剪称为豁免。
6.3.2.1裁剪对象
裁剪对象是组织标准软件过程中的工程过程以及部分管理过程，裁剪一般包括过程的裁剪和工作产品裁剪。
6.3.2.2裁剪原则
应根据项目特点进行过程裁剪；
裁剪不仅是减少过程，也可以根据质量或其它要求添加过程，以及对过
程进行修改，使其更符合项目的特点；
项目经理和 QA 可以根据实际情况的需要，采用本指南中规定的裁剪方
法之外的方法对项目过程进行裁剪，但所采用的裁剪方法必须经EPG
同意。
6.3.2.3裁剪产物
项目经理和 QA 根据项目特点，对标准组织过程进行裁剪，其裁剪结果就是项目实施的过程，作为项目计划的一部分进行评审。
工作产品的裁剪请参照《工作产品汇总表》中的裁剪说明，过程内容裁剪参看下面说明。
6.3.3 软件生命周期的裁剪指导
每种软件生命周期都有其优点、缺点和其适于的项目环境。在裁剪中也应
该考虑项目所选的软件生命周期模型的特点，进行合理裁剪。
当前只提供了一种软件生命周期供选择，即瀑布模型。此模型包括 5 个阶段：定义、设计、实现、测试、发布；包括7 个里程碑：需求定义、需求分析、概要设计、详细设计、系统集成、系统测试、项目确认。
软件生命周期裁剪指导
原则上瀑布模型的各个阶段均不可裁剪。其中，需求定义、详细
设计是可裁剪的。
瀑布型
瀑布型项目各个阶段依次进行，因此后续开发对前期进行的需求
开发的可靠性有很高的要求，在这样的过程中，用户需求说明书、软
.
件需求规格说明书应至少分别进行过一次正式评审。在技术解决过程
中，概要设计应至少进行过一次正式评审。
6.3.4过程裁剪指导
6.3.4.1概要裁剪
过程名称影响要素是否有裁剪内容需求开发与需求管理 A 、 E是
技术解决和产品集成 A 、 B、 C、 D是
验证C、A是
确认否
项目计划B、其他是
项目监控其他是
风险管理否
配置管理A、 B、其他是过程与产品质量保证其他是度量与分析 A 、其他是
决策分析与决定否
组织培训其他是组织过程焦点否
组织过程定义否
6.3.4.2详细裁剪
对应各个开发阶段，对过程中的活动依照以下要求进行裁剪，如果有些情况
.
未被提及，则原过程的活动不应该被裁剪。
6.3.4.2.1 需求开发与需求管理
该过程对需求明确性最为敏感，其次是项目规模。
情况裁剪
应制定《需求调研计划》。
《用户需求说明书》评审时必须有用户或用户代表到场。
需求明确性低，项目规模大
应考虑聘请该领域的专家参与进行《软件需求规格说明书》
的同行评审。
必须进行《用户需求说明书》的同行评审。
需求明确性低，项目规模小
需求明确性高，项目规模大需求明确性高，项目规模小《用户需求说明书》评审时必须有用户或用户代表到场。评审时可以没有用户或用户代表到场。
评审时可以没有用户或用户代表到场。
可以在一次评审中同时进行《用户需求说明书》和《软件需求规格说明书》的评审。
需求明确性高（用户提供了明
制定《需求调研计划》和需求收集可以裁剪。
确的需求说明）
6.3.4.2.2 技术解决过程
情况裁剪
概要设计和详细设计可以合并在一起，最后出一份概要设项目规模小
计即可。
单元测试相关文档可以裁剪，只记录BUG 。复杂度为低的中、小型项目备选方案选择可以裁剪。
必须有资深系统分析员参与评审。
项目关键性高
必须进行代码走查和代码评审。
项目关键性低《用户手册》可以不进行评审。
项目组经验低必须进行代码走查和代码评审。
6.3.4.2.3 验证
6.3.4.2.3.1 测试
情况
项目关键性高项目规模小
裁剪
测试结果必须由资深测试工程师进行评审。可以将集成测试与系统测试进行合并。
6.3.4.2.3.2 评审
情况裁剪
由评审组长根据评审内容决定是
同行评审前评审人员提交《预读记录》可裁剪。否要求评审人员提交预读记录
由评审组长决定本次评审是否需
使用产品检查表可裁剪。
要产品检查表
6.3.4.2.4 项目计划
情况裁剪
确定项目的技术方法、项目工作分解活动的工作任务单、项目复杂度低
项目研发人数小于 5 人项目周期在 1 月以内软硬件资源计划、决策计划、培训计划可以裁剪。人力资源计划可以裁剪。
项目进度计划、项目监控计划、验收计划可以裁剪。
6.3.4.2.5 项目监控
情况裁剪
项目研发成员小于等于3项目周期小于 3 个月人项目例会可以取消。
进度评审可以和里程碑评审重合。
6.3.4.2.6 配置管理
情况
项目规模小，或复杂度低，或者因为进度紧等其他原因
裁剪
项目计划基线和详细设计基线可以裁剪。其余基线不可裁剪。
6.3.4.2.7 过程与产品质量保证
情况裁剪
当事件驱动的质量检查和定期质量检查的时间
定期的质量检查可裁剪。
间隔小于等于定期检查时间周期的50%
.
6.3.4.2.8 度量与分析
情况裁剪
项目经理根据项目的规模等具制定《数据收集与分析计划》时可以对标准度量项进行裁体情况减。
6.3.4.2.9 组织培训
情况裁剪
培训时间小于半天且受训人数除《培训（教育）记录》外其他都可裁剪，但临时外训的小于 10 人的培训《培训实施计划》不可裁剪。
除《培训（教育）记录》、《培训反馈表》（内训）/《培训培训时间小于等于 1 天的培训心得》（外训）、《培训总结报告》外其他都可裁剪，但临时
外训的《培训实施计划》不可裁剪。
培训时间小于半天且受训人数
小于 10 人的内训方式的部门《培训实施计划》的审批可裁剪。
级别临时培训
6.3.5 使用该裁剪范围以外的裁剪方法
若出现项目经理和 QA 必须使用该裁剪指南指定的裁剪方法以外的方法对项
目过程进行裁剪，那项目经理和 QA 必须在裁剪时及时与EPG 沟通，并获得 EPG 的同意，并在项目计划评审时进行评审。
该裁剪方法将在项目结束时进行评估，可以作为裁剪过程的补充，并由 EPG 决定是否将此裁剪方法记录进入本指南。
6.3.6 填写裁剪报告
QA 指导和协助项目经理进行过程裁剪。项目经理根据《裁剪报告》模板，
填写裁剪内容。《裁剪报告》应由质量管理部经理审批。
6.3.7 裁剪过程的收集和推广
《裁剪报告》应被纳入项目的配置库。裁剪过程同时应被收集在组织过程财
富库中。
项目应对裁剪内容进行跟踪，在项目结束时应分析本次裁剪是否对项目造成
了影响，影响有哪些方面。组织应对裁剪过程进行深入分析，检查是否应将裁剪内容加入标准软件过程。
6.4 输出
《裁剪报告》
组织过程财富库
6.5 关闭标准
《裁剪报告》通过审批。
7审核
《裁剪报告》应由质量管理部经理审批。
8度量
裁剪活动的工作量
9培训
对项目经理和 QA 进行关于标准软件过程裁剪的培训。
何谓CMM? CMM是由美国卡内基-梅隆大学的软件工程研究所(SEI)推出的评估软件能力与成熟度的一套模型。它侧重于软件过程开发的管理及软件工程能力的改进与评估，是目前国际上最流行、比较实用的一种软件生产过程标准，成为当今企业从事规模软件生产不可缺少的一项内容。CMM模型共分为五个级别：初始级、可重复级、定义级、管理级和优化级。 软件工程：什么是CMMI? CMMI全称是Capability Maturity Model Integration, 即软件能力成熟度模型集成模型，是由美国国防部与卡内基-梅隆大学和美国国防工业协会共同开发和研制的。CMMI是一套融合多学科的、可扩充的产品集合，其研制的初步动机是为了利用两个或多个单一学科的模型实现一个组织的集成化过程改进 CMMI分为五个等级，二十五个过程区域（PA）（如图所示）。 1．初始级软件过程是无序的，有时甚至是混乱的，对过程几乎没有定义，成功取决于个人努力。管理是反应式的。 2．已管理级建立了基本的项目管理过程来跟踪费用、进度和功能特性。制定了必要的过程纪律，能重复早先类似应用项目取得的成功经验。 3．已定义级已将软件管理和工程两方面的过程文档化、标准化，并综合成该组织的标准软件过程。所有项目均使用经批准、剪裁的标准软件过程来开发和维护软件，软件产品的生产在整个软件过程是可见的。 4．量化管理级分析对软件过程和产品质量的详细度量数据，对软件过程和产品都有定量的理解与控制。管理有一个作出结论的客观依据，管理能够在定量的范围内预测性能。5．优化管理级过程的量化反馈和先进的新思想、新技术促使过程持续不断改进。 每个等级都被分解为过程域，特殊目标和特殊实践，通用目标、通用实践和共同特性： 每个等级都有几个过程区域组成，这几个过程域共同形成一种软件过程能力。每个过程域，都有一些特殊目标和通用目标，通过相应的特殊实践和通用实践来实现这些目标。当一个过程域的所有特殊实践和通用实践都按要求得到实施，就能实现该过程域的目标。 CMMI的原则、目标和方法 一、CMMI的原则： 1．强调高层管理者的支持。过程改进往往也是由高层管理者认识和提出的，大力度的、一致的支持是过程改进的关键。 2．仔细确定改进目标，首先应该对给定时间内的所能完成的改进目标进行正确的估计和定义并制定计划。选择能够达到的目标和能够看到对组织的效益。 3．选择最佳实践，应该基于组织现有的软件活动和过程财富，参考其他标准模型，取其精华去其糟粕，得到新的实践活动模型。 4．过程改进要与组织的商务目标一致，与发展战略紧密结合。 二、CMMI目标:
软件开发流程软件项目生命周期模型
需求分析 需求分析流程图 过程描述 1、由部门经理组建临时项目组，并指定PM、开发人员、测试人员、QA，人数根据项目规模确定。
2、PM制定需求阶段日程表，该表须通过研发经理审核。 3、PM指示配置管理员建立配置库。 4、由PM与测试负责人提出裁剪申请，QA指导临时项目组人员对项目进行裁剪，形成项目裁剪表。 5、EPG和部门经理对裁剪结果进行审批，审批通过项目裁剪表正式生效。 6、PM与测试负责人确定项目管理机制，内容包括组织结构、沟通、跟踪、报告、风险管理、问题管理、QA、CM等。 7、项目组人员与客户进行沟通，编写需求清单列表。 8、PM组织临时项目组成员确定系统架构，编写架构设计书和需求规格书。架构设计过程中的重要的技术方案选择、开发/采购/复用分析等内容要明确体现在架构设计书中。 对技术方案选择(例如，系统结构、开发平台、数据库等的选择)，要事先建立评价准则(例如，满足系统需求的能力(例如，功能、性能、可靠性等)、技术的发展前景、 供应商资质与实力等)及相对优先级，采用讨论表决的方法选择并确定最终的技术方 案。 关于自行开发和采购复用的分析， 如果公司有基本满足系统需要的可复用组件(包括其分析、设计、代码、测试用例等)，一般应进行复用； 本公司没有能力开发或没有必要开发的非核心技术部分，如果采购成本在项目可接 受范围内，可考虑采购； 否则，由项目组自行开发。 架构设计的总体候选方案选择和供应商选择要使用正式的方法做决策。 9、PM召集临时项目组、测试负责人等技术骨干评审架构设计书和需求规格书。 10、PM组织临时项目组与客户沟通、说明需求，必要时编制系统原型向客户展示，直到临时项目组、客户就需求的真实含义达成共识、客户书面确认需求规格书为止。 11、临时项目组确定项目目标的范围，明确系统边界，建立系统的模块分解结构。 12、PM与测试负责人遵循《项目估算流程》组织人员进行项目估算。 13、PM、测试负责人与临时项目组确定项目关键参数。 工作量、工期、日程、人数 成本/预算（由于本公司的项目的绝大部分成本是人力成本，对估计成本的管理等同于估计工作量的管理，对实际成本的管理等同于实际工作量的管理，对预 算的管理等同于计划工作量的管理。） 质量目标 14、PM、测试负责人与部门经理协调人员及资源、计划知识技能、协调相关干系人的参与。 15、项目组基于公司环境标准，结合项目实际情况建立适合的工作环境。 16、PM、测试负责人编制项目计划书。 17、PM、测试负责人编制项目日程表。 18、临时项目组、研发部、QA评审项目计划书，评审通过后正式生效。 19、PM指示配置管理员建立配置基线。 20、PM编制阶段总结报告（项目总结报告中的度量分析页面），召开阶段会议。
XXXXX计算机软件有限公司 XX软件质量管理体系 V1.0 XX软件研发部 2010/12/1
目录 第一篇总则 (5) 一、《XX软件质量管理体系》的实施 (5) 二、目的 (5) 三、背景介绍 (5) 四、体系总体介绍 (7) 第二篇项目管理 (9) 一、立项管理 (9) 二、结项管理 (19) 三、项目计划 (24) 四、项目监控 (36) 五、风险管理 (44) 六、需求管理 (49) 第三篇技术实现过程 (57) 一、技术预研 (57) 二、SCRUM过程 (61) 三、用户验收 (70) 四、技术评审 (74) 第四篇支撑过程 (82) 一、配置管理 (82) 二、质量保证 (90) 三、培训管理 (99)
四、服务与维护 (106)
第一篇总则 一、《XX软件质量管理体系》的实施 XX计算机软件有限公司依据CMMi（软件能力成熟度模型集成）框架，结合公司多年来实施“敏捷开发”的开发方法的经验，以及公司的实际情况，编写的《XX软件质量管理体系》V1.0版已经编写完成。 本体系文档是公司质量管理体系法规性文件，是指导公司建立并实施质量管理体系的行动准则。公司全体员工必须遵照执行。 二、目的 本文档的目的在于： 通过建立软件过程管理体系，提高企业的软件过程能力，保证软件质量，保证商 务目标的实现。 基于精简的CMMi 3级管理体系，结合企业实际情况和经验积累，结合敏捷开发 的SCRUM方法。开发适合XX软件有限公司发展的软件过程管理体系。 使得XX软件的软件开发过程管理基本满足CMMi 3级要求。 三、背景介绍 CMMI-DEV CMMI是个了不起的规范，但是仍然有很多不足之处。CMMI对于项目管理很有指导价值，但是它对技术开发过程的论述却不够深入。对于大多数软件项目而言，技术开发占总工作量的70％以上，而项目管理占总工作量的30％以下。对大多数企业而言，技术开发过程的规范化比项目管理过程的规范化尤为重要与迫切。 软件开发是如此的灵活，如果没有规范来指导与制约，就容易因无序而导致混乱。但
c m m i软件开发流程 Prepare d on 24 November 2020
软件开发流程软件项目生命周期模型
需求分析 需求分析流程图 过程描述 1、由部门经理组建临时项目组，并指定PM、开发人员、测试人员、QA，人数根据项目规模确定。
2、PM制定需求阶段日程表，该表须通过研发经理审核。 3、PM指示配置管理员建立配置库。 4、由PM与测试负责人提出裁剪申请，QA指导临时项目组人员对项目进行裁剪，形成项目裁剪表。 5、EPG和部门经理对裁剪结果进行审批，审批通过项目裁剪表正式生效。 6、PM与测试负责人确定项目管理机制，内容包括组织结构、沟通、跟踪、报告、风险管理、问题管理、QA、CM等。 7、项目组人员与客户进行沟通，编写需求清单列表。 8、PM组织临时项目组成员确定系统架构，编写架构设计书和需求规格书。架构设计过程中的重要的技术方案选择、开发/采购/复用分析等内容要明确体现在架构设计书中。 ?对技术方案选择(例如，系统结构、开发平台、数据库等的选择)，要事先建立评价准则(例如，满足系统需求的能力(例如，功能、性能、可靠性等)、技术的发展前景、供应商资质与实力等)及相对优先级，采用讨论表决的方法选择并确定最终的技术方案。 ?关于自行开发和采购复用的分析， ?如果公司有基本满足系统需要的可复用组件(包括其分析、设计、代码、测试用例等)，一般应进行复用； ?本公司没有能力开发或没有必要开发的非核心技术部分，如果采购成本在项目可接受范围内，可考虑采购； ?否则，由项目组自行开发。 架构设计的总体候选方案选择和供应商选择要使用正式的方法做决策。 9、PM召集临时项目组、测试负责人等技术骨干评审架构设计书和需求规格书。 10、PM组织临时项目组与客户沟通、说明需求，必要时编制系统原型向客户展示，直到临时项目组、客户就需求的真实含义达成共识、客户书面确认需求规格书为止。 11、临时项目组确定项目目标的范围，明确系统边界，建立系统的模块分解结构。 12、PM与测试负责人遵循《项目估算流程》组织人员进行项目估算。 13、PM、测试负责人与临时项目组确定项目关键参数。 ?工作量、工期、日程、人数 ?成本/预算（由于本公司的项目的绝大部分成本是人力成本，对估计成本的管理等同于估计工作量的管理，对实际成本的管理等同于实际工作量的管理，对预算的管理等同于计划工作量的 管理。） ?质量目标 14、PM、测试负责人与部门经理协调人员及资源、计划知识技能、协调相关干系人的参与。 15、项目组基于公司环境标准，结合项目实际情况建立适合的工作环境。 16、PM、测试负责人编制项目计划书。 17、PM、测试负责人编制项目日程表。 18、临时项目组、研发部、QA评审项目计划书，评审通过后正式生效。 19、PM指示配置管理员建立配置基线。 20、PM编制阶段总结报告（项目总结报告中的度量分析页面），召开阶段会议。
c m m i软件开发流程 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
软件开发流程软件项目生命周期模型
需求分析需求分析流程图
过程描述
1、由部门经理组建临时项目组，并指定PM、开发人员、测试人员、QA，人数根据项目规模确定。 2、PM制定需求阶段日程表，该表须通过研发经理审核。 3、PM指示配置管理员建立配置库。 4、由PM与测试负责人提出裁剪申请，QA指导临时项目组人员对项目进行裁剪，形成项目裁剪表。 5、EPG和部门经理对裁剪结果进行审批，审批通过项目裁剪表正式生效。 6、PM与测试负责人确定项目管理机制，内容包括组织结构、沟通、跟踪、报告、风险管理、问题管理、QA、CM等。 7、项目组人员与客户进行沟通，编写需求清单列表。 8、PM组织临时项目组成员确定系统架构，编写架构设计书和需求规格书。架构设计过程中的重要的技术方案选择、开发/采购/复用分析等内容要明确体现在架构设计书中。 对技术方案选择(例如，系统结构、开发平台、数据库等的选择)，要事 先建立评价准则(例如，满足系统需求的能力(例如，功能、性能、可靠 性等)、技术的发展前景、供应商资质与实力等)及相对优先级，采用讨 论表决的方法选择并确定最终的技术方案。 关于自行开发和采购复用的分析， 如果公司有基本满足系统需要的可复用组件(包括其分析、设计、代码、 测试用例等)，一般应进行复用； 本公司没有能力开发或没有必要开发的非核心技术部分，如果采购成本 在项目可接受范围内，可考虑采购； 否则，由项目组自行开发。 架构设计的总体候选方案选择和供应商选择要使用正式的方法做决策。
过程 ....\CM(配置管理)过程文档 ....\....................\JZ-SPI-S-CM-P01(配置管理过程文件).doc ....\....................\JZ-SPI-S-CM-P02(配置项命名规则).doc ....\....................\JZ-SPI-S-CM-P03(配置管理系统访问控制规程).doc ....\....................\JZ-SPI-S-CM-T01(配置项状态表).xls ....\....................\JZ-SPI-S-CM-T02(配置管理计划).doc ....\....................\JZ-SPI-S-CM-T04(配置项变更申请表).xls ....\....................\JZ-SPI-S-CM-T05(变更请求管理表).xls ....\....................\JZ-SPI-S-CM-T06(基线发布通知).xls ....\....................\JZ-SPI-S-CM-T07(配置库备份记录).xls ....\....................\JZ-SPI-S-CM-T08(配置审计记录).xls ....\....................\JZ-SPI-S-CM-T09(变更通知).xls ....\....................\JZ-SPI-S-CM-T11(配置库结构和权限表).xls ....\....................\配置库案例.rar ....\DAR(决策分析)过程文档 ....\.....................\JZ-SPI-S-DAR-P01(决策分析过程文件).doc ....\.....................\JZ-SPI-S-DAR-P02(决策分析指南).doc ....\.....................\JZ-SPI-S-DAR-T01(决策分析报告).xls ....\.....................\JZ-SPI-S-DAR-T01(决策分析报告模板).xls ....\IPM(集成项目管理)过程文档 ....\.........................\JZ-SPI-P-IPM-P01(集成项目管理过程文件).doc ....\.........................\JZ-SPI-P-IPM-T01(改进建议表).xls ....\.........................\JZ-SPI-P-IPM-T02(项目过程定义书) (2).xls ....\.........................\JZ-SPI-P-IPM-T02(项目过程定义书).xls ....\MA(度量与分析)过程文档 ....\......................\XX-SPI-S-MA-P01(度量分析过程文件).doc ....\......................\XX-SPI-S-MA-P02(度量方法指南).doc ....\......................\XX-SPI-S-MA-P03(分析方法指南).doc
CMMI 22个PA缩写及主要内容 CMMI 22个PA缩写 EPG：工程过程组（Engineering Process Group） MSG：管理指导组/高层管理组（Management Steering Group）SPI：软件过程改进（Software Process Improvement） PAT：过程行动组（Process Action Team） PA：过程域（Process Area） PP：项目策划（Project Planning） PMC：项目监控（Project Monitoring and Control） IPM：集成的项目管理（Integrated Project Management） RSKM：风险管理（Risk Management） CM：配置管理（Configuration Management） PPQA：过程和产品质量保证（Process and Product Quality Assurance）MA：度量和分析（Measurement and Analysis） DAR：决策分析和解决方案（Decision Analysis and Resolution）REQM：需求管理（Requirements Management） RD：需求开发（Requirements Development） TS：技术解决方案（Technical Solution） PI：产品集成（Product Integration） Ver：验证（Verification） Val：确认（Validation）
OPF：组织过程焦点（Organization Process Focus） OPD：组织过程定义（Organization Process Definition） OT：组织培训（Organizational Training） 22个PA的主要内容有： 1．CM：（Configuration Management）软件配置管理。建立和维护在项目的整个软件生存周期中软件项目产品的完整性。 2．DAR：（Decision Analysis and Resolution）。应用正式的评估过程依据指标评估候选方案，在此基础上进行决策。 3．IPM：（Integrated Project Management）集成项目管理。根据从组织标准过程剪裁而来的集成的、定义的过程对项目和利益相关者的介入进行管理。 4．Life Cycle：（Software Life Cycle Model）项目管理的生命周期。关注的是项目的过程管理。 5．MA：（Measurement & Analysis）。开发并持续发展度量能力以满足项目管理的信息需求。 6．Milestone Review：（Milestone Review）阶段评审。在阶段结束时评审项目的状态并确定项目是否应该进入下一阶段。 7．OPD：（Organizational Process Definition）组织级过程定义。建立和维护有用的组织过程资产。 8．OPF：（Organizational Process Focus）组织级过程焦点。在理解现有过程强项和弱项的基础上计划和实施组织过程改善。 9．OT：（Organizational Training）培训管理。增加开发人员的技能和知识，使他们能有效地执行他们的任务。
摘要：CMMI为软件产品及软件过程提供了一套定量的表示和分析，即软件度量的模型。有效的软件度量过程能促进组织的软件过程能力的改进。文章结合国内应用特点，介绍了基于CMMI的多层架构软件产品的度量模型，并着重讨论了基于CMMI的软件过程度量，总结了软件过程度量的工作方法和思路，提出了解决国内软件度量的一般性方法，为软件过程改进提供了可行的方法和实践。 关键词：CMMI；软件度量；软件过程能力；度量项；门限值 0引言 软件度量的目的是为项目管理提供项目的执行情况的充分可见性，并使项目管理者了解项目实际进展与项目计划之间的偏差，以便采取纠正行动，保证项目的顺利进行。有效的软件度量过程促进组织的软件过程能力的改进。软件度量是软件特性的定量表示和分析方法；软件度量可分为软件产品度量和软件过程度量两类。软件产品度量(定量表示和分析软件产品特性)是独立于产品生产过程的度量；软件过程度量(定量表示和分析软件过程特性)是为管理者提供产品生产过程的状态信息和指导依据。 软件产品度量的要素为质量要素、评价准则、度量元。这里软件过程度量主要通过需求度量、规模度量、进度度量、工作量度量、风险管理度量、质量保证度量来分析。 1三层架构软件产品度量 1．1质量要素 软件质量可分解成六个要素，这六个要素是软件的基本特征。功能性：软件所实现的功能满足用户需求的程度；可靠性：在规定的时间和条件下，软件所能维持其性能水平的程度；易用性：对于一个软件，用户学习、操作、准备输入和理解输出时所做努力的程度；效率：在指定的条件下，软件实现某种功能使用计算机资源(包括时间)的有效程度；可维修性：为了满足用户需求、环境改变或发生软件错误时，对软件进行相应修改所需的努力程度；可移植性：软件从一个计算机系统或环境转移到另一个计算机系统或环境的难易程度。 1．2评价准则 评价准则包括：精确性、健壮性、安全性、通信有效性、处理有效性、设备有效性、可操作性、培训性、完备性、一致性、可追踪性、可见性、硬件系统无关性、软件系统无关性、可扩充性、公用性、模块性、清晰性、自描述性、简单性、结构性、产品文件完备性。 1．3度量元 根据软件的需求分析、概要设计、详细设计、实现、组装测试、确认测试和维护与使用七个阶段，制定针对每一个阶段的度量元。 2基于CMMI软件过程度量 从软件企业的观点出发，软件度量(software Measurement)是通过各种不同的量度对软件生命周期中的各个元素进行度量(Measure)，为项目管理者提供有关项目的各种重要信息，也是进行软件评估活动的基础。 Carnegie Mellon大学的SEI提出了以下的一个软件度量过程体系结构图：
CMMI体系简介及软件工作流程 质量管理部 2009年03 月 华丽娜主题 第一部分:CMMI基础知识 CMMI是什么 CMMI发展和厉史 CMMI模型组件概述 第二部分:公司质量体系文件综述 公司软件过程概述 公司过程文件概述 公司体系文件导读 CMMI是什么？ ◆Capability Maturity Model Integration(能力成熟度模型综合) 它综合了以下几方面: System engineering Software engineering Integrated Product and Process Development Supplier Sourcing ◆该模型提供一套可供公众使用的准则；这些准则描述那些成功地 实施了过程改进的组织的特性。
◆该模型用“软件能力成熟度”来衡量这种软件综合能力 CMMI是什么？ ?美国卡内塞一梅隆大学软件工程研究所(SEI)研制。 ?CMMI的前身是SW-CMM和SE-CMM ?CMMI有专门认证评估方法一SCAMPI 发展简史 草案于1997年制定(未广泛应用)。 到2000年，CMM演化成为 Software Engineering)于2002年1月正式推出。 CMMI的诞生（1） 版，经历了十多年，在这期间，IT产业有了长足的发展，相应的工 业标准或规范必然要不断地改进。 不再局限于纯粹软件的范崎。虽然人们了解和应用CMMI需要一定的 时间，但走CMMI将取代CMM这走必然的趋势。 CMMI的诞生（2） ◆CMMI为工业界和政府部门提供了一个集成的产品集，其主要目的 是消除不同模型之间的不一致和重复，降低基于模型改善的成本。 CMMI将以更加系统和一致的框架来指导组织改善软件过程，提高产品和服务的开发、获取和维护能力。 CMMI模型组件概述 CMMI分级（阶段）模型 CMMI阶段式模型的结构
文件修订记录
目录 1目的 (1) 2适用范围 (1) 3资源和工具 (1) 4定义和缩写 (1) 5职责 (1) 6过程 (2) 6.1项目总计划 (2) 6.1.1启动条件 (2) 6.1.2输入 (2) 6.1.3活动 (2) 6.1.4输出 (2) 6.1.5关闭标准 (2) 6.2项目计划 (3) 6.2.1过程流程图 (3) 6.2.2启动条件 (3) 6.2.3输入 (3) 6.2.4活动 (4) 6.2.4.1确定项目目标和范围 (4) 6.2.4.2确定项目组织 (4) 6.2.4.3确定项目的技术方法 (5) 6.2.4.4确定项目目标和范围 (6) 6.2.4.5确项目生命周期模型 (6) 6.2.4.6项目过程及活动的裁剪 (6) 6.2.4.7项目估算 (6) 6.2.4.8确定项目里程碑 (7) 6.2.4.9制定项目进度计划 (7) 6.2.4.10制定项目监控计划 (8)
6.2.4.11制定项目风险计划 (8) 6.2.4.12制定数据管理计划 (8) 6.2.4.13制定软硬件资源计划 (8) 6.2.4.14制定人力资源计划 (9) 6.2.4.15制定干系人介入计划 (9) 6.2.4.16制定评审计划 (9) 6.2.4.17制定决策计划 (10) 6.2.4.18制定培训计划 (10) 6.2.4.19制定验收计划 (10) 6.2.4.20确定下属计划 (10) 6.2.4.21编写项目计划 (10) 项目经理汇总上面的信息后整理出《项目计划》并提交评审。参见《项目计划》模板。 (10) 6.2.4.22评审项目计划 (10) 6.2.5输出 (12) 6.2.6关闭标准 (12) 7验证 (12) 8度量 (12) 9培训 (12)
内容提要 软件过程改进是目前IT 企业研发管理的重点与难点。为了提高软件过程能力，企业首先要研制软件过程规范，这是有一定难度并且费时费力的工作。 本文论述的是一套通用的CMMI 3级软件过程改进方法与规范，称为“精简并行过程”（SPP）。SPP 2.0共有19个关键过程域，分为项目管理过程、技术开发过程和支撑过程三大类： ?项目管理过程有7个关键过程域，分别为立项管理、结项管理、项目计划、项 目跟踪、风险管理、外包管理和需求管理。 ?技术开发过程有8个关键过程域，分别为需求开发、技术预研、系统设计、实 现与测试、系统测试、用户验收、产品维护和技术评审。 ?支撑过程有4个关键过程域，分别为配置管理、质量保证、采购管理和培训管 理。 SPP 2.0文档总数约500余页，包含了众多的过程规范和模板。采用SPP，用户可以在最短的时间内建立适合于本企业的软件过程规范，大大降低用户研制规范的代价和风险。 一、背景介绍 在国内，绝大多数大中型IT企业几乎都面临着“研发管理混乱”的难题。“研发管理混乱”必将导致“产品质量低下”、“进度延误”、“费用超支”等问题。IT企业谋求发展，研发管理必须规范化，这是大中型IT企业的迫切需求。软件过程改进（Software Process Improvement, SPI）是目前国内大中型IT企业研发管理的重点与难点。 CMM（Capability Maturity Model）是用于衡量软件过程能力的事实上的标准，同时也是目前软件过程改进最好的参考标准。CMM是由美国卡内基-梅隆大学（Carnegie-Mellon）软件工程研究所（Software Engineering Institute, SEI）研制的，其发展简史如下： ?CMM 1.0于1991年制定。 ?CMM 1.1于1993发布，该版本应用最广泛。 ?CMM 2.0草案于1997年制定（未广泛应用）。 ?到2000年，CMM演化成为CMMI（Capability Maturity Model Integration），CMM 2.0成为CMMI 1.0的主要组成部分。 ?CMMI-SE/SW 1.1（CMMI for System Engineering and Software Engineering）于 2002年1月正式推出。 CMM将软件过程能力分为5个级别，最低为1级，最高为5级。目前国内只有几家IT企业达到了CMM 2级或CMM 3级。鉴于CMM 已经被美国、印度软件业广为采纳，并且取得了卓著成效，近两年来国内兴起了CMM 热潮。CMM受欢迎的程度远远超过了ISO同类标准。 国内IT企业采用CMM的目的大体有两种： （1）主要想提高企业的软件过程能力，但并不关心CMM评估。
汽车电子软件开发流程 ——CMMI篇 作者:朱忠安 版本: 1.0 状态:草版
1历史记录
2索引 1历史记录 (2) 2索引 (3) 3概要 (4) 4一般嵌入式系统开发简介 (5) 4.1嵌入式系统定义 (5) 4.2嵌入式系统的开发组织架构 (5) 4.3嵌入式系统软件开发流程图 (6) 4.4流程图简介 (7) 5CMMI软件团队解析 (8) 5.1CMMI软件开发流程标准 (8) 5.2软件研发组织架构解析 (9) 5.3软件项目开发过程 (9) 5.4系统测试组织结构 (9) 6CMMI软件项目变更管理 (10) 6.1软件变更控制工具介绍 (10) 6.2软件变更控制流程 (10) 7软件开发知识简介 (11) 7.1软件开发的特点 (11) 7.2如何做好软件开发 (11) 7.2.1客户角度 (11) 7.2.2供应商角度 (11)
3概要 本着为客户服务的宗旨，让更多的想进入汽车研发团队的工程师们了解和熟悉的软件开发流程，减少项目开发过程中不必要的误解，故做此介绍抛砖引玉。
4一般嵌入式系统开发简介 4.1嵌入式系统定义 对于嵌入式系统，一般教科书上面有这样定义：以应用为中心，以计算机技术为基础，软硬件可裁剪，系统对功能、可靠性、成本、体积、耗电量和应用环境，有特殊要求的专用计算机系统，是将应用程序、操作系统和计算机硬件集成在一起的系统。 其实这句话不难理解，概括起来只有两点： <1>计算机系统 任何一个嵌入式系统必定是一个计算机系统,而最基本的计算机系统无外乎CPU,内存,输入设备,输出设备;嵌入式系统也是如此. 谈到这里,就必须要说到两个概念:微处理器和微控制器. 所谓微处理器很容易理解,就是中央处理器CPU,比如所ARM9,它的为处理器就是ARM920T.换句话说就是嵌入式系统的核心控制单元. 所谓微控制器,其实也不难理解;我们现在大部分的电子产品所使用的都是集成芯片,也就是一块芯片中不仅仅包含的是CPU,还把许多的外围设配都集成在一块芯片中,比如把PWM控制器，把flash，把音频处理器，把内存，把输入输出设备等都集成在一块芯片中，这样的一块集成多功能的芯片就是微控制器。基本上一块IC就是一个小型的嵌入式系统。这样的做的好处也是显而易见的：<1>可以减少嵌入式系统设计的复杂度；<2>节省成本,因为一块集成多功能的IC,比你去用一块CPU搭建外围设备的成本要少的多。 <2>特定应用 对于嵌入式产品的开发，一般都是具有特定的应用；根据特定的需求去定制的。比如仪表，一套完整的仪表系统，都是只适合与特定款型的车。因为电子产品的性质各有不同，嵌入式系统的开发也很难有一套统一的标准，没有一个国际标准组织或学术单位，规定嵌入式系统一定要用什么CPU，用什么开发语言，一定要用什么操作系统，一定要用哪一套开发工具。只会根据特定的需求去定制。 4.2嵌入式系统的开发组织架构 一般的研发团队都有很严谨漂亮的组织架构，嵌入式系统的研发团队也是如是；至少应该有以下小组。 <1>项目管理组 <2>硬件组 <3>产品外观和结构设计组 <4>软件组 1）软件项目管理组 2）固件组 3）系统组
CMMI L2标准体系详解 序： 一个处于“无序化”生产的软件公司，要进行过程改进，首要是改进什么呢？ 做任何事情都需要计划，做软件开发这样复杂的工作更加需要计划，所以2级中有项目计划(PP)以及项目计划跟踪与控制(PMC)两个PA，分别对指定计划以及计划的执行给出了详细的标准。 人是会死的，需求是会变的。需求变更是每个软件公司最头疼的问题，需求变更也是导致项目进度拖延、成本高涨的主要原因。如何管理好需求呢？需求管理(RM)给出了详细的指引。 软件生产越来越复杂，有时候我们需要采购一些组件，用于项目中。另外一个方面，纯软件的项目比例也慢慢缩小，很多软件是基于一定的硬件的，而不少硬件也是需要采购的。如何采购到合适的软硬件，如何保证采购工作不影响项目成功呢？供应商协议管理(SAM)会给你一个解答。 软件是比较难进行量化管理的，但作为公司的管理者，总会想知道成本、进度、缺陷方面的一些数据，以了解项目的情况。CMMI2级，已经对度量提出了要求，详细情况见度量(MA)这个PA。 如何保证软件生产过程中各类工作产品协调一致，配置管理(CM)会给出指导。 如何保证每个工作产品以及生产工作产品的过程是遵照规定执行的呢？产品与过程质量保证(PPQA)有明确的指引。 CMMI L2级一共有以下PA： 1)项目计划(PP) 2)项目计划跟踪与控制(PMC) 3)需求管理(RM) 4)供应商协议管理(SAM) 5)度量(MA) 6)配置管理(CM) 7)产品与过程质量保证(PPQA) 每个PA有什么乾坤呢？我们会详细向大家阐述。 目录 一章：需求管理(Requirements Management) (2) 二章：项目计划(Project Planning) (4) 三章：项目跟踪和控制(Project Monitoring and Control) (6) 四章：供应商协议(Supplier Agreement Management) (8) 五章：过程与产品质量保证(Process and Product Quality Assurance) (9) 六章：配置管理(Configuration Management) (10) 七章：度量(Measurement and Analysis) (13)
成熟度3级的工程过程域 目的 需求开发(Requirements Development, RD)的目的，在于产出并分 析客户、产品及产品组件的需求。 业界注释 本过程域描述客户、产品及产品组件等三种需求，这些需求说明相 关关键人员的需要，包括与产品生命周期各阶段 (如，验收测试准 则)及产品属性 (如，安全性、可靠性、与维护能力等) 有关的需 要。需求也包括选择某设计解决方案而产生的限制条件。例如：与 现成品整合的需求。 所有开发项目都有需求，从项目于维护活动的项目案例来看，产品 或产品组件的变更，是基于现有需求、设计、或实作的变更。需求 变更可能来自顾客或用户所记载的变更请求单，或来自于需求开发 过程的新需求形式。不论需求来源或型式，变更所驱动的维护活动 也要加以管理。 需求是设计的基础，需求的开发包括下列活动： 引导、分析、验证，以及沟通客户的需要、期望及限制，以获 得客户需求，并达成关键人员的共识 搜集和协调关键人员的需要 开发产品的生命周期需求 建立客户需求 建立与客户需求一致的原始产品及产品组件需 因为客户也可能提出特定的设计需求，本过程域讨论所有客户的需 求，而非局限于产品层次的需求。 客户需求可进一步细化为产品及产品组件需求。除客户需求外，选 定的解决方案也可能衍生产品及产品组件需求。整个过程域中，产 品及产品组件的意涵也包括服务及其组件。 在整个产品生命周期中识别并修订需求。对设计决策、后续的纠正 措施，以及产品生命周期各阶段所产生的回馈进行分析，以了解它 们对衍生及已配置需求的影响。 需求开发过程域包括三项特定目标。”开发客户需求」特定目标说 明如何定义完整的客户需求，以使用于产品需求开发。”开发产品 需求」特定目标说明如何定义完整的产品和产品组件需求，以使用 于产品和产品组件设计。”分析并确认需求」特定目标说明客户、 产品及产品组件需求须执行的必要分析，以定义、衍生及了解需求。 第三项特定目标的特定执行方法，用以辅助前两项特定目标的特定
xxx CMMI过程体系手册xxxxxx
CMMI过程体系手册 1目的 本文件规定了涉及公司产品开发和管理的过程域的方针，为实现质量方针和精益化管理而建立的研发过程管理体系，作为公司研发过程管理体系的纲领性文件。 建立研发过程体系的目的： 从需求到产品交付有效地进行过程控制，以达到客户满足和实现公司战略规划； 有效地管理研发资源，在开发过程中充分利用资源和过程资产； 建立度量体系，统计和分析度量指标； 向客户呈现精细化的过程管理能力，从而保证准时、高质量、低成本交付客户。 2范围 本手册包括过程体系方针、体系框架、生命周期模型、组织结构和角色职责过程体系中各过程的概述。 3术语定义 CMMI（Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成）:一种结构化的模型，融合 最佳实践的集合，为企业提供过程改进的典型路线图。 生命周期模型：从产品概念到产品退市的全过程模型，定义了产品概念、产品分析、产品开发、产品 测试、产品验收和产品维护共六个阶段。
4过程体系框架 注：过程体系建立四层文件体系，包括0层、1层、2层和3层。 0层文件为质量手册； 1层文件为研发主流程； 2层文件为各类规范和操作指导； 3层文件为各类模板、检查单和示例等。 5过程体系方针 过程体系的总体指导方针，是不可突破的原则。 任何项目开发活动的工作必须遵循过程体系方针，不可裁剪，任何流程通道都必须包含方针中的要求。 5.1工程类 5.1.1需求管理 1)业务需求分析与产品需求分析过程，必须识别内部和外部干系人关注点； 2)建立需求跟踪矩阵，保证对需求进行有效跟踪； 3) 需求必须文档化并通过公司内部评审。 5.1.2技术方案 1)针对开发项目，制定系统方案的选择准则和系统集成的准则； 2)开发多个系统方案，并依据选择准则进行选择； 3)依据系统集成的准则，确定系统集成的顺序； 4)对产品或关键部件进行自研、外包和复用的分析；
组织级过程裁剪规程 文档编号：FHI_CMMI_OPD_PRD_OPCO 文档信息：组织级过程裁剪规程 文档名称：组织级过程裁剪规程 文档类别：CMMI规程 密级：内部秘密 版本信息：1.1 建立日期：2016-1-8 创建人：EPG 批准人：李庆林 批准日期：2016.2.25 存放位置：集成公司组织资产库/组织标准过程 编辑软件：Microsoft Office 2003 中文版
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目录 1. 简介 (4) 1.1目的 (4) 1.2适用范围 (4) 1.3术语表 (4) 1.4参考资料 (4) 2 过程总体描述 (4) 2.1过程概述 (4) 2.2过程结构描述 (5) 3 过程元素描述 (5) 3.1项目特性及对过程的影响 (5) 3.1.1项目特性 (5) 3.1.2项目特性量化 (6) 3.2工作标准环境 (7) 3.3阈值设置 (7) 3.4裁剪说明 (7) 3.4.1裁剪操作定义说明 (8) 3.4.2可裁剪属性定义 (8) 3.4.3裁剪操作步骤 (8)
本规程定义了组织级过程裁剪的范围和方法，通过对组织级过程的裁剪，针对不同的项目定义不同的项目过程，为项目的过程定义提供指导。 1.简介 1.1目的 本文的目的是为指导和协助对组织标准软件过程进行裁剪，将组织标准软件过程和过程资产应用到具体项目中，形成适合项目特征的项目软件过程，使软件过程适应项目特定的环境，指导和规范软件项目开发过程的定义和相应过程的实施。 本文档涉及的裁剪主要针对不同的项目所采取的过程的裁剪。 1.2适用范围 本文档的适用范围为组织中的各软件项目。 1.3术语表 ●组织标准软件过程(OSSP)：可在组织内使用的基本过程定义，用它来引导建立项目的一般软 件过程。它描述每个软件项目打算并入自己的项目定义的软件过程中的基本软件过程要素， 还描述这些软件过程要素之间的关系（如排序和接口）； ●项目定义的软件过程：由某项目使用的软件过程的操作定义。利用软件标准、规程、工具和 方法对项目定义的软件过程进行恰当的表征和描述，使其易于理解。项目定义的软件过程是 根据项目特点通过裁剪组织标准软件过程而获得的； ●裁剪：修改一个过程、标准或规程，以更好的匹配过程或产品需求。 1.4参考资料 无。 2过程总体描述 2.1过程概述 项目的开发要把产品的质量目标和产品的商业目标结合起来，根据目标的选择按照本规程的说明，为更好的适应过程要求或产品需求而对组织标准软件过程、标准或规程进行裁剪，从而制定出项目定义过程，有利于满足商业目标和技术目标，达到规范化操作目的。裁剪，在执行中更多的是执行标准过程的严格性的控制程度，以及某些过程的简化与合并。 裁剪的主要步骤为：（参见图1裁剪流程图） 1.确定本项目类别和开发策略。 2.识别本项目特性。 3.确定对各开发过程元素的裁剪属性。
cmmi软件开发流程
软件开发流程软件项目生命周期模型
需求分析 需求分析流程图 需求分析 客户 部门经理 临时项目组 输入/输出 EPG QA 测试负责人 PM 开始6、确定项目管理机制 14、协调人员及资源 项目日程表 15、建立工作环境 项目计划书 17、编制项目日程表 5、审批裁剪 16、编制项目计划书 4、申请裁剪 1、组建临时项目组 11、确定项目目 标范围 13、确定项目关键参数 结束 项目裁剪表 2、制定需求阶段日程表 12、项目估算 规模估算表/项目 估算表 3、建立配置库 18、评审项目计划书 19、建立阶段 基线 20、阶段总结 需求分析阶段总 结报告 需求分析阶基线 7、编写需求清单 列表 需求清单列表 10、确认需求规格书 8、确定系统架构/编写需求规格书 架构设计书/需求规格书 9、评审架构设计书/需求规格书 过程描述
1、由部门经理组建临时项目组，并指定PM、开发人员、测试人员、QA，人数根据项目规模确定。 2、PM制定需求阶段日程表，该表须通过研发经理审核。 3、PM指示配置管理员建立配置库。 4、由PM与测试负责人提出裁剪申请，QA指导临时项目组人员对项目进行裁剪，形成项目裁剪表。 5、EPG和部门经理对裁剪结果进行审批，审批通过项目裁剪表正式生效。 6、PM与测试负责人确定项目管理机制，内容包括组织结构、沟通、跟踪、报告、风险管理、问题管理、QA、CM等。 7、项目组人员与客户进行沟通，编写需求清单列表。 8、PM组织临时项目组成员确定系统架构，编写架构设计书和需求规格书。架构设计过程中的重要的技术方案选择、开发/采购/复用分析等内容要明确体现在架构设计书中。 ?对技术方案选择(例如，系统结构、开发平台、数据库等的选择)，要事先建立评价准则(例如，满足系统需求的能力(例如，功能、性能、可靠性等)、技术的发展前景、供应商资质与实力等)及相对优 先级，采用讨论表决的方法选择并确定最终的技术方案。 ?关于自行开发和采购复用的分析， 如果公司有基本满足系统需要的可复用组件(包括其分析、设计、代码、测试用例等)，一般应进行复 用； 本公司没有能力开发或没有必要开发的非核心技术部分，如果采购成本在项目可接受范围内，可考虑 采购； 否则，由项目组自行开发。 架构设计的总体候选方案选择和供应商选择要使用正式的方法做决策。 9、PM召集临时项目组、测试负责人等技术骨干评审架构设计书和需求规格书。 10、PM组织临时项目组与客户沟通、说明需求，必要时编制系统原型向客户展示，直到临时项目组、客户就需求的真实含义达成共识、客户书面确认需求规格书为止。 11、临时项目组确定项目目标的范围，明确系统边界，建立系统的模块分解结构。 12、PM与测试负责人遵循《项目估算流程》组织人员进行项目估算。 13、PM、测试负责人与临时项目组确定项目关键参数。 ?工作量、工期、日程、人数 ?成本/预算（由于本公司的项目的绝大部分成本是人力成本，对估计成本的管理等同于估计工作量的管理，对实际成本的管理等同于实际工作量的管理，对预算的管理等同于计划工作量的管 理。）