哈佛评论-到下游去——制造业的新利润法则
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到下游去——制造业的新利润法则
【案例背景】
20世纪90年代是经济飞速发展的时期，世界经济出现了罕见的持续性的高速度增长。
但是，制造商的境遇却不如此。
我国某制造企业是该行业的龙头企业，该企业一直在发展中紧随经济增长的趋势，经营上狠抓效率和质量，而结果却不尽如人意——这样的大型制造企业的努力变成了苦苦挣扎，利润几乎没有任何的增长。
如此境遇的企业并不在少数，许多其他家喻户晓的行业巨头也陷入了这样的困境之中。
与此同时，整个制造业的公司股价非常低迷，而同期大市却大幅飙升。
在该企业因困境阻碍自身发展时，其企业领导又发现了新的发展道路，公司境况有所好转，并在新的道路上表现出欣欣向荣的态势，在营收、利润及股东价值等方面均取的了可观的增长。
让该企业脱离险境的途径是：进军下游市场，向客户靠拢。
企业在提高自身核心竞争力的同时，选择主动走出工厂，从产品的整个生命周期中去发掘有价值的商机。
例如，该企业面临打印机价格的激烈竞争时，改进服务模式之前，是靠售出打印机，来得到一个不断向客户提供墨盒的机会。
然而打印机的利润并不多，但墨盒的利润是相当丰厚的。
该企业便改变销售模式，选择通过免费赠送打印机来扩大自己的在用产品数量。
虽然免费赠送打印机听起来离谱，但是由于每年从在用产品上不断获得利润，其赢利水平依然能够名列前茅。
【分析评论】
拓展下游业务的优点有包括很多方面：最大的优点当然是这么做能赚钱。
由于产品需求疲弱现象遍及整个经济体，制造商在价值链上所扮演的传统角色——即生产和销售产品——就变的越来越缺乏吸引力。
与此同时，由于既往购买的累积效应以及产品寿命的延长，在许多行业中，在用产品数量一直在稳步扩大。
在产品需求疲弱以及在用产品数量持续扩大的双重作用下，经济价值不断朝下游移动，从产品制造环节转向必须为产品使用及维护所提供的各种服务。
若想把握下游市场的商机，企业必须在考虑战略问题时采用新的思路——拓宽自己对价值链的界定，将工作重点从追求卓越运营（operational excellence）转向赢得客户忠诚（customer allegiance），并对纵向整合的含义进行重新思考。
一、重新界定价值链
重新界定价值链，就意味着，制造商若想抓住下游市场的商机，就必须将产品销售看成是一种手段，为未来提供服务打开大门。
制造商必须转变自己的视角，把从自身角度考虑价
值链的思维方式，转变成为从客户的角度看待价值链，仔细分析在整个产品生产周期中客户在使用和保养产品方面进行的各种活动。
例如波音公司因在价值链方面拓宽了思路，如今推出新的飞机融资、本地零部件供应、地面维修保养、后勤管理以及飞行员培训等新服务。
尽管市场需求和生产上仍然存在问题，但是该企业正在利用自己在客户现有飞机总量上所拥有的巨大份额，打造一项生机勃勃的服务性业务。
另外，重新界定价值链，也意味着必须对如何衡量利润重新进行定义。
例如，该公司把打印机作为赠品来免费送，而扩大利润更高的墨盒地销售。
这样一来，许多客户都会受到免费打印机的诱惑，选择购买大量的墨盒，于是该公司就轻松地得到了更大的利润。
二、赢得客户忠诚
在现今的制造业领域，一流的产品和巨大的规模已经很难抵御对手的竞争，很多制造商在产品技术和性能方面的差距很小，而且容易被消除。
而最牢固的竞争壁垒已经变成了客户的忠诚。
企业的目标不一定是获取最多客户，而是与那些能带来最大利润的客户建立起最劳苦的欢喜。
例如，该制造企业在遇到发展瓶颈的时候对一些数据进行了深入地调查，结果表明，占客户总量20%-30%的高端客户创造了公司60%-80%的利润。
经过该公司高层地分析，他们得出的结论显示，只要能长期留住5%以上的高端客户，利润几乎可以增长100%。
所以若能赢得客户的忠诚，就会成为客户在产品整个生命周期中的首选服务提供商。
在方式上，出色的产品并不足以赢得客户的忠诚，企业还必须推出服务组合，以便尽可能地降低客户在拥有和使用产品方面的总费用。
三、重新审视纵向整合
制造企业传统纵向整合观念是向上游的供应源靠拢，并未考虑产品分销。
然而，现如今产品分销在很多行业中是大量利润的来源。
于是，制造商们要想向下游的分销渠道靠拢，就面临一系类全新的挑战。
由于分销控制权的争夺在很多行业都十分激烈，所以许多实力强大的全国性公司整合了各种渠道，正在取代地方性的小零售店。
许多大型超市连锁店就在体现这一趋势。
除零售领域外，在医药、办公用品、食品和汽车零件等行业，批发商的整合以及“超级渠道”（super channel）的建立也正在进行之中。
从增值营销到电话营销等新型营销渠道的出现，也对制造企业构成了威胁。
其中最大的威胁就是因特网，诸如亚马逊网站、电子港湾等数十家新公司正在成长为电子中间商，使顾
客可以得到大量定制信息和个性化购物体验。
因特网改变了分销环节的经济法则，更便于顾客在购买中进行比较，使客户转而忠诚于中间商，因此给制造企业及其传统分销渠道带来了新的压力。
那么，结果就是，制造商若想获得成功，就越来越需要直接介入分销环节，将工作重点放在发现和利用新渠道上，而且不惜与分销渠道产生冲突去取得竞争优势。
那么，对于我国众多制造商来说，决定到底该不该向下游发展，首先需要对下游市场本身的吸引力进行评估。
如何评判下游市场的商机呢？经过分析，判断你的公司是否该向下游进军，需要深入分析下游业务的吸引力、建立客户关系的重要性、分销渠道的势力。
这三个指标不仅可以帮助你判断进军下游市场是否明智，还能指出采用哪一类下游经营模式最为合理。
纵然前途是光明的，但向下游市场进军的道路其实并不平坦。
除了要改变战略视角，企业还必须掌握新的技能、引进新的人才，从而转变旧的经营模式，适应新的市场法则。
不管这种转变有多困难，制造企业也不能忽视下游市场所蕴藏的商机。
否则，制造企业的未来十年肯定会比过去十年更加艰难。
【华恒智信点评】（我的思路）
一、重新审视我国的市场结构和需求，依据变化重新整合企业经营模式
面对我国特殊的市场经济，从识别需求开始，确定服务功能及核心技术支持，进而确定产品服务模式，分析企业自身资源。
根据市场重新确定渠道和供应链。
二、完善客户服务组合，建立新的竞争壁垒
重新审视销售管理策略，提供更复杂的客户解决方案。
另一方面，监控服务流程成本，从服务中获取更大利润。
