上汽是否该放弃韩国双龙汽车

时过早 。但 就 整合 效果 与核 心技 术上 的得分 而论 ， 显然是 联 想 更胜 一筹 。 那 么， 汽 能从 联想 的 “ 出去 ” 上 走 技 术路 线 中获得 什 么样 的启示 呢？ 据 笔 者 对 该 案 的 跟踪 ， 想在 启 动收 购 联 ｌＭ＋ ｃ的计 划 之初 ， 先考 虑 的 一个 Ｂ Ｐ 首 问题 是 ， 自己能给 这 家 Ｐ ｃ祖 母 级 的企 业 带来什 么 ？成本 控 制 能力和 分配 能
情 无关 。如 果选 择 做 韩 国企 业 ， 汽双 上 龙的 目标 就应该 是做 韩 国最好 的 汽车企
上的谋篇布局显然不 同。这种不同映
射 在两 家企业 的战 略思 维上， 别形成 分
卖 。然而 ， 摆脱 整合 后 的 “ 斥反 如何 排
了“ 拿来 主 义” “ 出去 和 走 两 种形 态 。 时至今 日， 断言这 两种形 态 的成 败还 为
企、
放在纽约等等后续规 划， 显示了联想
“ 国际 化” 的决 心 。显 然，Ｍ・ Ｇ在联 Ｉ Ｐ Ｂ 想 的战略 思考 中， 绝不仅仅 是一 个技 术 中心， 是取 得 世 界级 竞争 力 的 中枢 。 而 联想大 “ 合” 与 大 “ ” 的收购 得
通过 收购 国外企 业来 弥补核心技术
一
之鲠。上汽作为 中国目前唯一跻 身世
界 ５ ０ 的汽车厂 商． 获取核 心技 ０强 它在
术 上 的努 力和挣扎 ， 乃是 中国汽车工 业
技术 路线 的缩 影。
自主研 发 至今 乏 力 的 事 实证 明，
力 是联 想 的 比较 优 势 所 在， 这 正 是 而
ＩＭ・ Ｏ的软 肋～一 其母体 转 向软件 和 Ｂ Ｐ 服 务 过 程 中， 件 被 边缘 化 的结果 ； 硬 下

跨国公司经营管理论文(5篇)2”的期望值如此迷人,但从大量并购交易的结果来看,大部分的跨国兼并没有产生预期的商业价值。

全球闻名的询问公司麦肯锡对2000-2021年间并购失败的案例讨论发觉,全部失败的并购有50%跟人有关,包括沟通不良和文化差异。

无独有偶,有讨论机构对100家并购失败的公司进行讨论后发觉,有85%的首席执行官承认,整合后的管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要缘由。

由此可见,文化是企业跨国经营的巨大障碍,有效的跨文化管理是企业跨国经营胜利的关键。

本文以具有代表性个案对中国企业的跨文化管理问题进行相关分析,以期为我国其他企业的跨国经营供应借鉴。

中国企业跨文化管理实例剖析作为“中国汽车业海外收购的第一案”,上汽收购韩国双龙汽车以来的罢工风潮受到外界的广泛关注。

2021年1月27日,上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续,获得双龙汽车48.92%的股份,正式成为其第一大股东。

此后,来自双龙工会的反对罢工浪潮始终没有停息,在并购以来一年半的时间内,上汽先后经受了三次双龙工会罢工,缺乏国际化管理阅历的上汽饱受双龙罢工大事的困扰。

双龙工会几次罢工是否与收购案有直接的关联,与文化冲突是否也有直接的关系,通过跨文化视角分析,可以将上汽双龙工会频频罢工的缘由归纳如下:(一)诚信缺失且不兑现承诺自上汽收购双龙到2021年底,上汽没有兑现上汽收购之时合同中对双龙作出的投资双龙的承诺,这是双龙进行第一次罢工的直接缘由。

在跨文化管理中对他人诚信,得到他人的信任是跨国经营胜利的第一步,也是胜利整合的基石。

上汽既然已作出承诺,也已签署合同,就应当遵守合同,这是诚信的象征。

上汽假如不完全兑现承诺,劳方当然有理由通过罢工来维权。

对此,上汽不仅理亏而且也失去了双龙对它的信任,这就成为上汽收购双龙后首次致命的败笔。

(二)措辞模糊为平静2021年年底的双龙罢工,上汽于2021年初公布了上汽双龙中长期战略规划,称到2021年累计投资约25亿美元用于新车及新技术研发、增设工厂、扩充营销网络等,斥巨资给双龙将来描绘美妙前景的同时,也为上汽买来了“人心”。

任建新：收购双龙的人44岁的任建新是一个谜。

即便在他突然发动了一场对韩国第四大汽车厂商的惊世并购后，媒体依然无缘识其真容。

当我们试图求解这个大胆而冒进的商业行为的背后逻辑时，却意外打开了一只隐秘黑匣：一个200亿企业王国和其缔造者的“非典型”商业故事早春二月的北京乍暖还寒。

清晨，北三环中路的一栋老式灰色写字楼前，十几个中年妇女正在有组织地从卡车上卸下成千上百个砂锅，领头的妇女40岁出头，个子不高，正埋头清点着数目。

很少有路人注意到这个叫潘静的女子，更少人知道她的丈夫是任建新——中国蓝星集团的总经理。

现在，几乎所有人都把蓝星看作一头潜伏在平静水面之下的巨鲸。

去年12月，韩国第四大汽车制造商双龙汽车公司的债权人宣布，在国内外多家竞标收购者中，中国蓝星集团成为收购双龙汽车的优先买家。

蓝星击败的对手是像通用这样的跨国汽车巨头，也包括中国最大的汽车集团上汽。

双龙的主要债权人长虹银行(ChohungBank)甚至表示：“在收购价格、保障就业和收购后的增效作用等方面，蓝星集团的整体得分最高。

”而业内人士相信，双龙债权团的要价至少在6亿美元以上。

据称，蓝星集团还提出2016年之前在韩国投资7亿美元，以改善双龙汽车的生产设备，并加强研发力量，在中国另外投资3亿美元，以发展市场营销和客户服务网络。

然而在此之前，蓝星只是一个以化工为主业的大型国企集团，仅仅因为旗下经营着一个规模尚小的汽车连锁维修企业，就要并购一家远在异国、负债累累的整车制造厂，这让西方分析人士实在莫明其妙，他们只好把它当作中国汽车行业非理性投资的又一例表现。

别急，还有更让人心跳的大手笔。

蓝星正在谋求和化工部下属的昊华、华神两大集团合并，组建一个继中石油、中石化之后的第三大石油化工新贵“中国化工集团”。

新公司的注册资本为57亿元，资产规模为300亿。

按照计划，新的中国化工集团将对蓝星、昊华和华神三大集团的近300家子、孙公司进行整合，并入10大子公司中。

中国企业海外投资并购案例分析郑墩12125173一、吉利汽车并购沃尔沃我认为以下几点是这次并购案例的成功原因：（1）并购战略与目的明确。

吉利拥有明确的中长期发展规划，并能依据自己的战略规划目标制定合理的战略举措，尤其是制定通过并购手段来获取跨越式发展的路径。

(2)确定并购目标，等待并购良机。

吉利持续观察、等待合适的并购时机，在时机的选择上吉利避免在沃尔沃所处大环境非常好的时候进行并购，而选择金融危机的时候进行并购是十分明智的。

(3)选择了专业并购团队。

在法律、财务、并购、公关、行业运作等方面，吉利选择了国际化的并购专业合作团队做尽职调查、并购要约制定、政府公关、并购谈判等工作，加强对细节的关注，避免引起公众、政府及工会的对立情绪，尤其关注竞争对手特别是潜在竞争对手，避免被打个措手不及。

(4)后期整合得力。

并购的最终目的是为了获取海外资源来充实企业的关键竞争要素。

没有强有力的整合方案，并购将拖累母公司的发展。

而吉利正是对并购后的运营方案有着详尽的计划，才获得了福特的青睐。

(5)具备利用重大项目进行资本运作的能力。

吉利通过并购使其股票增值200多亿港币，未来沃尔沃如果实现赢利，吉利将很有可能再将其作为优质资产注入上市公司，从而实现实业与资本市场的双重收益。

吉利成功签订并购沃尔沃协议给中国传统制造业企业有很多启示，要成功完成海外并购，至少要满足以下几个条件：一要有足够的国际经验。

国际化经营经验越丰富的企业,采取海外并购后的经营绩效越好.而目前，大多数中国企业仍普遍处于“走出去”的起步阶段,综合国际经验还不充分。

在生疏的环境实施海外并购时,由于对当地制度法规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。

二要有宽容的企业文化。

中国企业在开辟海外新市场之初,必然要努力迅速灵活地适应当地人文社会环境,以便能遵循当地的传统规范。

综观一些在西方国家发起的夭折或绩效欠佳的并购案例,一个重要因素就是因两地文化差异较大,使海外分支的经营模式和理念难与当地社会固有的习俗观念相契合。