下载文档原格式
浅析联想集团绩效考核体系一、绪论1.1 研究背景与意义1.2 研究目的与意义1.3 研究对象与方法二、联想集团绩效考核体系的概述2.1 联想集团简介2.2 绩效考核体系的定义及作用2.3 联想集团绩效考核体系的发展历程三、联想集团绩效考核体系的构成要素分析3.1 绩效考核目标的设定3.2 绩效考核指标的选取3.3 绩效评价方法的制定3.4 绩效考核结果的反馈四、联想集团绩效考核体系的优势与不足4.1 优势分析4.2 不足分析4.3 解决办法五、联想集团绩效考核体系的改进策略5.1 引入新的技术手段5.2 设立激励机制5.3 完善考核管理制度六、结论与展望6.1 研究结论6.2 研究展望参考文献一、绪论1.1 研究背景与意义绩效考核是企业管理中的重要环节，是企业管理者管理人员的绩效评估与激励的手段，也是企业实现目标管理与绩效管理的关键环节之一。
在信息化时代，企业管理面临着许多新的挑战和机遇。
在这种背景下，如何建立和完善企业绩效考核体系，提高企业的生产效益和管理水平，已成为企业管理者和研究人员关注的问题之一。
联想集团是一家以计算机和相关产品的设计、研发、生产和销售为主的企业。
自1994年成立以来，在全球IT产业竞争中取得了重大的成就。
在信息化时代，联想秉承“创新、务实、开放、奋进”的文化理念，通过不断的创新与转型，获得了巨大的成功。
联想集团建立和完善绩效考核体系，对于提高企业的生产效益和管理水平，发挥员工潜力，实现企业的长期发展，具有重要意义。
1.2 研究目的与意义本文旨在深入探讨联想集团绩效考核体系的构建与实践，分析其特点和局限性，从而提出相应的改进策略，为联想集团的绩效管理提供参考和借鉴。
具体目的为：1. 分析联想集团绩效考核体系的概述，了解其内涵及作用；2. 分析联想集团绩效考核体系的构成要素，包括绩效考核目标、指标、方法和反馈；3. 分析联想集团绩效考核体系的优势和不足；4. 提出联想集团绩效考核体系的改进策略，为联想集团的绩效管理提供指导意见。
联想集团的考核体系联想集团从１98４年创业时的11个人、2０万元资金,发展到今天已拥有近万名员工,成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业.当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理,尤其是独具特色的考核体系．联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责＋动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。
考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线,建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。
一是明确公司宗旨,即公司存在的意义和价值;二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程,比如市场-产品—研发－工程—渠道—销售等;三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构:如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等;四是确立部门宗旨:依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下,阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。
确立部门职责。
部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。
宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。
职责不是具体的工作事项,而是同类工作项目的归总,一般从以下几个方面考虑:部门在增值流程中所处的业务环节;依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责;依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新.部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
建立工作流程.工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。
它在部门内部,在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
中国企业绩效管理经典案例所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
下面是店铺整理的中国十大企业的经典绩效管理案例，欢迎阅读！一、联想集团:1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。
3、在“能量化的量化，不能量化的.细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。
二、海尔集团:1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。
2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。
3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。
三、许继集团:1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。
2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。
3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。
四、金地集团:1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。
2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。
3、人性化:全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。
五、方正电脑:1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。
2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。
3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。
六、中外运:1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。
联想绩效考核----案例分析联想绩效考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。
特有的企业文化吸引着大批的优秀人才，尤其是其独具特色的绩效考核体系。
第一部分考核体系联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。
考核实施体系的框架包括四个部分：1、职责分解2、目标分解3、目标与职责结合4、考核实施一、职责分解首先是进行职责的分解，职责的分解又具体的表现在部门的分解和员工个人的分解，使各部门个人明确自己的工作任务，主要包括以下几点：1、确立部门职责部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界2、建立工作流程工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。
它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
3、制定岗位职责岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。
二、目标分解设定工作目标，定目标一是让部门和员工有努力方向正确，而且可作为绩效考核的有力依据。
按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。
三、目标与职责相结合联想就是实行的就是典型的目标管理型。
将目标落到实处，在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。
“屋顶图”是联想电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。
四、考核实施设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：1．定期检查评议。
以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。
案例：联想的特色绩效管理【思考题】1、联想集团的绩效目标设定有哪些特色？2、联想集团的绩效管理对其他企业建立绩效管理有什么启示？小组讨论结果：1、特色之处：第一、联想集团部门与个人双指标体系共存。
联想集团的绩效考核是公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。
因此，在考核的时候应该结合部门和个人两方面的绩效成绩，并分配以不同的权重。
部门考核方面以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值。
个人考核方面则侧重工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主，这一方法集合了目标管理与关键业绩指标的优点，产生了1+1＞2的效果。
联想集团的双指标体系共存是联想集团绩效管理平衡的措施之一，对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务正好也是非常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人的绩效。
比如研发部门就需要团队协作力。
而对于指标极其明确，很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想集团则尽量考核到人。
比如说华东区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标都非常明确，集团无需再为某个销售团队设立考核指标。
第二，联想集团考核指标设置全面，考核时间合理。
联想集团华东区域总部人力资源总监曹金昌认为设置指标是绩效考核的关键，联想集团也遭遇过很多因为指标不清晰、不具个性化而带来的麻烦。
在长期的实践中，联想集团探索出了一条路子，在设置指标的时候尽量做到全面。
这种全面包括四个方面:（1）根据不同的业务设置不同的考核指标；（2）尽可能的定量；（3）指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白；（4）设置指标时一定要和员工进行沟通。
例如，联想不仅不同的部门有不同绩效指标，根据业务的发展阶段，联想也采用不同的考核指标。
联想一般把业务分为成熟业务、发展中业务、新兴业务。
联想集团绩效考核体系案例研究
作者：王源颜苏莉
来源：《时代金融》2016年第35期
【摘要】本文首先对联想集团的基本状况做了简要阐述，然后以“责任”和“目标”两条主线对联想的绩效评价体系从宏观上做了详细的阐述，并介绍了具有联想特色、由柳传志提出的“屋顶图”模式。
而后，对联想的绩效评价体系做了简要的评述，总结了对其他企业的启示。
最后对联想集团的绩效评价体系提出了简略的改进建议。
【关键词】顶图绩效评价联想集团
一、引言
一个企业要维持日常良好的运转并获得更长远的发展，需要依存一套完整的、科学的、客观的业绩评价体系对其各个职能部门及其员工做出业绩评价，已达到考察部门和员工业绩的目的。
联想集团的绩效考核体系以“清晰”著称，以“职责”和“目标”为两条主线，各自分解又彼此对应，最后落实到考核中，并通过建立一系列科学合理的模型对基础数据进行了处理，将目标和职责建立起一一对应的关系。
本文将更加深入挖掘联想公司绩效评价体系中的闪光点，为其他公司提供更多的借鉴。
二、联想集团基本情况
联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办的，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团和富有创新性的国际化的科技公司。
从2004年到2016年联想集团先后收购了IBM、摩托罗拉等公司的部分业务，其产品边际手机、电脑、电脑配件、家电等各个富有科技含量的领域。
从Gartner发布的2016年第一季度全球个人计算机供应商出货量统计表中，可以看出联想的个人计算机占据了19.3%的市场份额，具有很强的市场竞争力。
联想集团的股东下设董事会，董事会下设审核委员会、薪酬委员会、提名及企业管制委员会和首席执行官，审核委员会下设审计部，首席执行官下设联想执行委员会贺高级管理层。
三、联想集团的绩效评价体系简介
联想集团特别看重战略执行能力，因为其是选择正确企业战略的前提和保障。
联想集团的成功和其有一个高素质高执行力的团队是分不开的，联想的总裁要求联想人“对目标能量化的量化，不能量化的细化。
”联想的考核体系围绕着两条主线展开：对职责进行静态分解、对目标进行动态分解，从而将职责和目标协调统一起来。
联想的绩效考核体系主要实施步骤，要分为绩效规划、绩效执行、绩效评估和结果应用四个步骤，本文主要从职责和目标两条主线，展开对联想集团绩效评价体系的介绍。
（一）静态职责分解
目标、责任构成了静态职责分解的两个重要的线索，扩展开来，就是以“工作流程”和“目标管理”为核心，建立适应时代发展的责任体系。
静态的职责分解分为七个步骤，明确公司宗旨、确定有价值的环节、根据价值环节确定组织单元、确立相应的部门宗旨、根据部门宗旨确立部门职责、建立详细的工作流程和制定具体岗位的职责。
（二）动态目标分解
动态的目标分解是紧接着静态的职责分解而生得，动态目标分解是按照之前静态职责分解中职责这条线，结合时间、目标两条线，协调各部门间关系的过程。
使在进行目标分解之前要进行战略规划，就是将企业的目标具体化，从而决定业务扩张、加强或者弱化某项业务。
联想的战略规划主要有三个层级构成：集团层级、子公司层级贺业务部门层级。
“屋顶图”是动态的目标分解下，联想公司运用的一个独创的原理。
“屋顶图”是一个将各种错综复杂的数据量化的经营核算体系。
在“屋顶图”理论下，一个企业就是一个房子，最上层的时屋顶，代表着一个企业最基本的日常活动。
中间的是房子的主题，是企业内部各个流程的管理。
最下面的，代表着企业文化等具有普遍性可以支撑起整个企业人员精神风貌的精神文化资产。
联想集团通过以上管理体系，将自己总体的目标分配给了各个部门，又从各个部门分配到了各个岗位，并将企业的目标最终化成了对员工考核的指标，同时也是对部门考核的指标。
四、案例分析与启示
（一）目标分解给考核带来了便利
第一，个人的职责和目标作为考核评价的重点将，使员工对自己的职责很了解。
目标分解自企业总战略，有利于保持个人和集体目标的统一。
第二，目标责任的不断分解，利于考核的量化和细化。
第三，基于“目标”和“责任”两条主线是从上往下进行分解，让各个层级有了千丝万缕的联系，便于在考核之后对于问题的查找。
（二）“屋顶图”的启示
屋顶图让管理者清晰的看到公司甚至具体产品的费用贺成本的组成，并且每一个层级都有具体的职能部门相对应，便于职责的分配和权责的追索。
同时可以帮助每个部门更好地定位，从而更好地服务企业。
（三）沟通是串联起整个考核体系
联想将沟通贯穿于整个绩效管理的过程之中。
从绩效制度的制定、实施、评价和反馈五一不体现了其沟通的力量。
联系的沟通体制包括事前的培训、事中的指导和事后的考核并且在考核之后还要进行改进分析，这种沟通体制循环往复的存在于联想的企业内部，让个人的绩效成绩带动企业的业绩的提高。
五、联想集团业绩评价机制完善的设想
（一）改进目标管理法
工作上不易衡量的指标成为了绩效考核的难点，可以将目标管理法进行改进，和指标绩效考核法相结合：目标管理法可以应用在比较易于获得工作结果数据的岗位上，而对于剩下的岗位可以用指标绩效考核方法，动静结合可以让企业的绩效管理更有成效。
（二）改进考核手段
联想目前执行的是定期的检查，本文建议可以在定期检查中融合近不定期检查，这样可以让员工形成一种紧迫感和危机感，定期的检查容易让员工在检查之前比较紧张但是在检查结束或者远离检查期的时候比较松懈，而不定期抽查就克服了这一点缺陷。
在定期和不定期抽查的方法下还可以结合量化和非量化相结合的考核方法，并且各部门的负责人员应该对员工的考核结果进行相应的指导，便于员工的进步。
（三）改进考核期限设置
部门与员工的考核都应该根据具体的部门目标或者员工的岗位目标以及其各自的性质而决定，不能一概而论。
对于短期可以看到绩效的岗位，比如销售岗位可以每个月考核一次，而对于绩效成果不是很明显的岗位，例如财务部可以每个季度考核一次，同时应该注意考核的内容贺方法设置。
六、总结
联想集团的绩效评价体系条理清晰、权责明确，并在充分考虑自身情况后，运用了多种绩效考核中的经典方法，使联想的业绩在有效的业绩考核模式的驱动下逐年攀升，在个人PC业务上稳居全球第一的宝座。
联想的业绩考核体系中可圈可点的地方很多，择其精华而言，主要有“屋顶图”模式、双指标体系、目标和职责的细化以及一一对应和清晰的职责划分体系等，都是值得科技类生产制造业企业所学习和借鉴的，甚至更广阔而言，也是值得现代大型企业所学习的。
参考文献
[1]张一君.联想绩效管理：巧走平衡木[J].现代企业教育，2007（3）：36-37.
[2]魏禹尧.团队绩效管理——联想集团绩效管理案例分析[J]. 进出口经理人，2016（3）.
[3]杨蕙馨，徐召红.智力资本、动态能力对企业绩效的作用研究——基于联想集团的案例分析[J].华东经济管理，2013（10）：1-6.
[4]袁学英，代婧.研发投入对企业财务绩效的影响——基于联想集团的案例分析[J].科学管理研究，2014（3）：105-108.。
