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人力资源二级考试实操资料一、招聘流程1. 招聘需求确认在公司内部确定招聘需求，明确招聘职位、招聘人数、薪酬范围等关键信息。
2. 编写招聘计划制定招聘计划，明确招聘的时间、渠道、资源及预算等。
3. 发布招聘信息在公司的官方网站、求职网站、社交媒体以及校园招聘会等渠道发布招聘信息。
4. 筛选简历根据公司的要求对应聘者的简历进行筛选，初步确定符合条件的候选人。
5. 面试及招聘测试对符合条件的候选人进行面试及必要的招聘测试，如能力测试、性格测试等。
6. 薪酬谈判与面试通过并符合公司要求的候选人进行薪酬谈判，确保双方的利益得到平衡。
7. 形式审查对通过薪酬谈判的候选人进行形式审查，如背景调查、健康状况等。
8. 发放录用通知根据审查结果及公司需要，确定入职时间并发放录用通知。
二、绩效考核绩效考核是对员工工作表现的量化评价，并以此对员工进行激励、奖励或惩罚。
以下是绩效考核中常见的方法：1. 管理者评估直接上级对下属进行评估，作为绩效评估的一个重要依据。
2. 360度评估由员工的直接上级、下属、同事、客户等多方进行评估，全面了解员工的工作表现。
3. 关键绩效指标根据公司制定的关键绩效指标，公正、客观地对员工进行评估。
4. 行为描述法根据员工的具体行为记录，评估其在工作中的表现。
5. 成果导向法根据员工的工作成果，评估其在工作中的表现。
三、培训管理为了提高员工的工作能力，公司需要进行培训管理。
以下是培训管理中需要注意的事项：1. 培训需求分析分析员工的培训需求，确定员工需要学习的知识和技能。
2. 培训计划制定根据员工的培训需求，制定相应的培训计划，并确定培训时间、地点和讲师等。
3. 培训执行按照制定的培训计划进行培训，确保员工能够获得相应的技能和知识。
4. 培训效果评估对培训后的员工进行效果评估，确定员工所学习的知识和技能是否符合公司要求。
四、福利管理为吸引和留住优秀员工，公司需要提供一定的福利待遇。
以下是福利管理中需要注意的事项：1. 社保及住房公积金公司需要向员工缴纳社保和住房公积金，以保障员工的基本生活需求。
二级人力资源管理师考试实操复习资料第一部分《人力资源规划》一、组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么？答：概念组织理论又叫广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。
组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
分类组织设计理论分为静态的和动态的组织设计理论。
（1）静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
(2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容。
组织设计的基本原则是：1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归宿点。
2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境。
3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。
4、集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性。
主动性和必要组织条件。
5、稳定性和适应性相结合的原则：既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节机制。
二、组织结构设计的程序有哪些？（重点）答：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
影响因素为：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。
2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织机构。
页脚内容三、设计部门结构时有哪些选择模式？各模式有哪些优缺点？答：1、以工作和任务为中心来设计部门结构。
2023年11月人力资源管理师二级技能复习重点第一章人力资源规划一、人力资源需求预测的程序（一）准备阶段：1、构建人力资源需求预测系统2、预测环境与影响因素分析。
觉见分析法有SWOT分析法，竞争五要素分析法3、岗位分类4、数据采集与初步解决（二）预测阶段1、根据工作岗位分析的结果拟定职务编制和人员配置；2、进行人力资源盘点，记录出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格规定；3、将上述记录结果与部门管理者进行讨论，修正并得出记录结果（现实的人力资源需求量）；4、对预测期内退休的人员、未来也许发生的离职的人员进行记录，得出记录结果（未来人员流失状况）；5、根据公司发展战略规划，以及工作量的增长情况，拟定各部门还需要增长的工作岗位与人员数量，得出记录结果；6、将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出公司整体的人力资源需求预测。
（三）编制人员需求计划公司各部门对员工的补充需求量重要涉及：一是各部门实际发展必须增长的人员，二是因年老退休、离职、离休、辞职等因素发生的自然减员。
二、公司人员供应预测的环节1、对公司现有人力资源进行盘点，了解公司员工队伍的现状；2、分析公司的职务调整政策和历年员工调整数据，记录出员工调整的比例。
3、向各部分主管人员了解将来也许出现的人事调整状况。
4、将上述所有数据进行汇总，得出对公司内部人力资源供应量的预测。
5、分析影响外部人力资源供应的各种因系（重要是地区性因素和全国性因素）并依据分析结果得出公司外部人力资源供应预测。
6、将公司内外部人力资源供应预测进行汇总，得出公司人力资源供应预测。
三、公司人力资源的供应与需求的平衡（一）公司人力资源供求平衡公司人力资源供求达成平衡（涉及数量和质量）是人力资源规划的目的。
（二）、公司人力资源供不应求1、将符合条件，而又处在相对富余状态的人调往空缺职位。
2、假如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在公司内部无法满足规定期，应拟定外部招聘计划。
二级人力资源管理师考试任务；具有高度的稳定性和适应性。
实操复习资料缺点：需要设臵较多的分支机构，管理费用较多，但结构明确性不第一部分《人力资源规划》强，实际工作难以实现真正做到以成果为中心。
一、组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么？适用于：大型企业，且其不同组成部分在生产、技术、经营业务方答：概念组织理论又叫广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部面有紧密联系时。
问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。
组3、以关系为中心来设计部门结构。
织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组适用于：特别巨大的企业或项目之中，如跨国公司。
织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设它是将其他组织设计原则加以综合应用。
计中的影响因素来加以研究。
缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
分类组织设计理论分为静态的和动态的组织设计理论。
（1）静态的组织四、企业组织战略与组织结构的关系是什么？有哪些主要的组织战略？设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
(2) 动态的组织设计理论除了上答：关系组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、组织结构服从战略。
当企业发展到一定阶段时，企业因该采用适合的组织发人员配备及培训等。
现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设展战略，调整组织结构。
计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容。
组织战略主要有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种组织设计的基本原则是：经营战略。
1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的五、企业组织结构变革的征兆、程序有哪些？（重点）出发点和归宿点。
答：企业组织结构变革的征兆有：2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会（1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增议来实现协调、创造协调的环境。
二级人力资源管理师考试优点：使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；具有高度的稳定性和适应性。
实操复习资料缺点：需要设置较多的分支机构，管理费用较多，但结构明确性不第一部分《人力资源规划》强，实际工作难以实现真正做到以成果为中心。
一、组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么？适用于：大型企业，且其不同组成部分在生产、技术、经营业务方组织理论又叫广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部答：概念组问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。
面有紧密联系时。
、织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组以关系为中心来设计部门结构。
3 织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设适用于：特别巨大的企业或项目之中，如跨国公司。
计中的影响因素来加以研究。
它是将其他组织设计原则加以综合应用。
组织设计理论分为静态的和动态的组织设计理论。
（1）静态的组织缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
分类四、企业组织战略与组织结构的关系是什么？有哪些主要的组织战略？动态的组织设计理论除了上设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
(2)是保证战略实施的必要手段。
组织结构的功能在于分工和协调，答：关系述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、组织结构服从战略。
当企业发展到一定阶段时，企业因该采用适合的组织发人员配备及培训等。
现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设展战略，调整组织结构。
计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容。
：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种主要有组织战略：组织设计的基本原则是经营战略。
任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的、1 五、企业组织结构变革的征兆、程序有哪些？（重点）出发点和归宿点。
有：答：企业组织结构变革的实行系统管理、设计一些必要的委员会及会专业分工和协作的原则：2、征兆（1议来实现协调、创造协调的环境。
人力资源管理师（二级）复习内容整理操作技能部分1、简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。
教程P8—-9页组织结构设计的步骤：（1）分析组织结构的影响因素（2）根据所选组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门(3）为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置(4）将各个部门组合起来,形成特定的组织结构部门结构选择的方式：(1）以工作和任务为中心来设计部门结构（包括直线制、直线职能制、矩阵结构）；（2）以成果为中心来设计的部门结构（包括事业部制和模拟分权制等模式）；(2)以关系为中心设计的部门内部结构（跨国公司）.2、列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。
教程P40-—46页人力资源需求预测的分析方法可分为定性预测和定量预测两大类。
定性预测主要有经验预测法、描述法、德尔菲法；定量预测方法有:转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法3、简述面试的常见问题与实施技巧。
教程P107—-110页常见问题：面试目的不明确；面试标准不具体；面试缺乏系统性；面试问题设计不合理;面试考官的偏见.实施技巧：充分准备；灵活提问;多听少说;善于提取要点；进行阶段性总结；排行各种干扰；不要带有个人偏见；在倾听时注意思考；注意肢体语言沟通。
4、简介结构化面试的实施程序和开发方法。
教程P115——118页实施程序：（1）构建选拔性素质模型（2)设计结构化面试提纲（3）制定评分标准及等级评分表(4)培训结构化面试考官，提高结构化面度的信度和效度(5）结构化面试及评分（6）决策开发方法：测评标准的开发,即选拔性素质模型的构建;结构化面试问题的设计；评分标准的确定.5、简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点。
概念：简称LGD，是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6-9人),在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行讨论,讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。
1、新型组织结构模式及特点分析（一）、组织结构诊断1、组织结构调查：A工作岗位B组织体．多维立体组织结构：1系图C管理业务流程图）矩阵制和事业部制相结合12、组织结构分析）考虑三维因素：产品、地区、职能参23、组织决策分析：A决策影响的时间。
谋B决策对各职能的影响面。
C决策者所需成本中心统一起按地区将利润中心、3）具备的能力。
D决策的性质来4、组织关系分析．模拟分权组织结构：2（二）、实施结构变革）内部模拟独立核算11、变革前的征兆：A业绩下降B组织结）赋予更大的自主权2构本身病症显露C员工士气低落，不满）内部多个单位、管理特点不同、生产3情绪增多。
的连续性很强2、组织结构变革的方式：改良式变革、32、部门结构不同模式的选择爆破式变革、计划式变革。
以工作和任务为中心来设计部门结1)3、排除组织结构变革阻力：构反对变革的主要原因：（简答）包括：直线制、直线职能制、矩阵结构1 改革冲击他们习惯了的工作方法和已（任务小组）等模式，也就是广义的职有的业务知识技能, 担心变革会失去工能制组织结构模式。
作安全感以成果为中心来设计部门结构2)2 一部门领导与员工有因循守旧思想, 包括：事业部制、模拟分权制等模式。
不了解组织变革是企业发展的必然趋以关系为中心来设计部门结构 3)势。
通常出现在一些特别巨大的企业或项目为保证变革的顺利进行，应事先采取如中，如跨国公司。
下相应措施：、企业组织结构变革的程序3●让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和5、人员规划的评价与修正。
5变革的责任感。
、人力资源需求预测的内容4●大力推行与组织变革相适应的人员培企业人力资源需求预测1)训计划，使员工掌握新的业务知识和技企业人力资源存量与增量预测 2)能，适应变革后的工作岗位。
企业人力资源结构预测 3)●大胆起用年富力强和具有开拓创新精企业特种人力资源预测4)神的人才，从组织方面减少变革阻力。
6、人力资源需求预测的程序●完善各项基础工作，建全各项规章制一、准备阶段度，明确部门职责权限，规范部门和员1、构建人力资源需求预测系统工的行为。
人力资源二级实操知识整理第一章人力资源规划一、组织结构设计的程序（步骤）（09。
5 简答）和部门结构选择的方式答：组织结构设计的步骤为：①分析组织结构的影响因素（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通），选择最佳的组织结构模式；②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设计；④将各个部门组合起来，形成特业的组织结构；⑤根据环境的变化不断调整组织结构。
部门结构选择的方式有：①以工作和任务为中心设计的部门组织结构可选择直线制、直线职能制、矩阵结构等模式；②以成果为中心设计的部门组织结构可选择事业部制和模拟分权制等模式；③以关系为中心设计的部门组织结构可选择分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团等模式。
二、企业组织结构变革的程序（一）组织结构诊断 1、组织结构调查（系统反应组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图） 2、组织结构分析通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。
组织结构分析主要有三方面：（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？（2）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。
（3）分析各种职能的性质及类别。
即：产生成果的职能，如产品的制造、销售和开发；支援性职能，如质量和财务监督、教育和培训、法律咨询等；附属业务，如医务卫生、环境绿化及饮食供应等，有条件的可以实行社会化；还有高层领导工作，其性质与上述各类不同。
通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。
3、组织决策分析为了实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？是何种类别的决策？这些决策各由哪个管理层次来做？决策制定涉及哪些有关部门？谁是决策的负责人及参与者？决策做出后应通知哪些部门？在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：（1）决策影响的时间。
二级人力资源管理师考试实操复习资料第一部分《人力资源规划》一、组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么？答：概念组织理论又叫广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。
组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
分类组织设计理论分为静态的和动态的组织设计理论。
（1）静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
(2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容。
组织设计的基本原则是：1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归宿点。
2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境。
3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。
4、集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性。
主动性和必要组织条件。
5、稳定性和适应性相结合的原则：既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节机制。
二、组织结构设计的程序有哪些？（重点）答：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
影响因素为：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。
2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织机构。
三、设计部门结构时有哪些选择模式？各模式有哪些优缺点？答：1、以工作和任务为中心来设计部门结构。
二级人力资源管理师考试任务；具有高度的稳定性和适应性。
实操复习资料缺点：需要设臵较多的分支机构，管理费用较多，但结构明确性不第一部分《人力资源规划》强，实际工作难以实现真正做到以成果为中心。
一、组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么？适用于：大型企业，且其不同组成部分在生产、技术、经营业务方答：概念组织理论又叫广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部面有紧密联系时。
问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。
组3、以关系为中心来设计部门结构。
织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组适用于：特别巨大的企业或项目之中，如跨国公司。
织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设它是将其他组织设计原则加以综合应用。
计中的影响因素来加以研究。
缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
分类组织设计理论分为静态的和动态的组织设计理论。
（1）静态的组织四、企业组织战略与组织结构的关系是什么？有哪些主要的组织战略？设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
(2) 动态的组织设计理论除了上答：关系组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、组织结构服从战略。
当企业发展到一定阶段时，企业因该采用适合的组织发人员配备及培训等。
现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设展战略，调整组织结构。
计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容。
组织战略主要有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种组织设计的基本原则是：经营战略。
1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的五、企业组织结构变革的征兆、程序有哪些？（重点）出发点和归宿点。
答：企业组织结构变革的征兆有：2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会（1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增议来实现协调、创造协调的环境。
人力资源管理师二级-实操技能复习资料第一章人力资源规划【管理幅度的设计方法】P151.经验统计法：通过对多个企业管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为依据，结合本企业的具体情况确定其管理幅度。
是一种简单而易于操作的方法。
耗费较多的人力物力。
2.变量测评法：它是将影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定组织管理幅度。
首先找出影响管理幅度的主要变量，其次分析各变量对管理者负荷的影响程度，求出权数，最后将管理人员的总权数与管理幅度的标准值进行比较，以确定具体的管理幅度管理幅度的影响变量：1、职能的相似性2、地区的临近性3、职能的复杂性4、指导与控制的工作量5、协调的工作量6、计划的工作量管理幅度是影响组织层次的重要因素，其主要因素包括：P171、工作的性质2、人员素质状况3、管理业务标准化程度4、授权的程度5、管理信息系统的先进程度此外，组织的凝聚力、组织变革的速度、人员分布的相近性等，对管理幅度的设计也有很大的影响。
企业各个管理和业务部门的组合方式：常见的部门组合方式主要有以下三种：P211、以工作和任务为中心的部门组合方式：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
优点，具有明确性和高度稳定性缺点，只关注自己的工作任务适用于企业规模较小，外部环境变化不大2、以成果为中心的部门组合方式：事业部制、超事业部制和模拟分权制形成若干独立或模拟经营单位，关注业绩成果高度稳定性，较强的适应性大型企业3、以关系为中心的部门组合方式：多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构综合上述方法，结合现代组织存在的环境和特点，运用现代信息系统、网络通信等先进的方法技术，对企业组织的流程进行设计和变革，采用更加灵活性、多样性和机动性等组织结构模型进行企业组织的设计与变革，适应激烈的市场变化，满足顾客需要。
【企业组织变革的程序】P251、组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。
（1）组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图（2）组织结构的分析：（3）组织决策分析：（4）组织关系分析：2、实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作重点。
（14年5月）（1）企业组织结构变革的征兆：①企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、成本增加等。
②组织结构本身病症的显露，如指挥不灵、信息不畅等。
③员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少等。
（2）企业组织结构的变革方式：改良式、爆破式和计划式。
（3）排除组织结构变革的阻力：可以采取如下措施●让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
●大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
●大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
3、企业组织结构评价【企业组织结构的整合】P28组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革：1、企业结构整合的依据：结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求2、新建企业的结构整合3、现有企业的结构整合4、企业结构整合的过程：拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段【企业组织变革注意事项】P311、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。
2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。
3、需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。
【制定企业人力资源规划的基本程序】P50（收集信息）（了解现状）（进行预测）（协调平衡）（评价修正）1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
企业自身因素，企业外部因素2、根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限。
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定量和定性相结合，以定量为主的科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。
提出具体的调整措施5、人员规划的评价与修正。
【企业各类人员计划的编制】P52 不作重点1、编写人员配置计划2、编制人员需求计划3、编制人员供给计划4、编制人员培训计划5、编制人力资源费用计划（成本）6、编写人力资源政策调整计划7、对风险进行评估并提出对策【人力资源需求预测程序和方法】P57包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。
其具体程序：1、准备阶段：（1）构建人力资源需求预测系统（2）人员预测环境与影响因素分析：P58SWOT分析法:S优势，W劣势，O机会，T威胁竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。
（3）岗位分类（4）资料采集与初步处理2、预测阶段：3、编制人员需求计划：计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数【人力资源需求预测阶段】P611、根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准。
2、进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析。
3、将上述统计结果与部门主管进行讨论，修正并得出统计结果，即得出现实的人力资源需求量。
4、可以根据历史数据，对预测期内退休的人员、未来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析。
5、根据企业发展战略规划，得出未来人力资源需求量。
6、对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和测算，得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量。
【企业人力资源管理制度体系的特点】P1001、体现了人力资源管理的基本职能：录用、保持、发展、考评、调整2、体现了物质存在与精神意识的统一制度化管理的特征P971、在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权利和责任，并且把这些权利和责任作为明确规范而制度化。
2、按照各机构、各层次不同岗位权利的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。
3、以文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素质、能力等要求。
4、在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。
5、管理人员实施管理时又三个特点：因事设人；每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；管理人员所拥有的权力受到严格的控制6、管理者的职务是管理者的职业【制定具体人力资源管理制度的程序】P1061、概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中心的地位和作用2、对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各项参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体规定3、明确本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体要求4、说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理5、详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限6、对本项人力资源管理制度中所使用的的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求7、对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求作出明确规定8、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定9、对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定10、对本项人力资源制度的解释、实施和修改等其他第二章招聘与配置企业员工测评实施案例P1351.组建招聘团队2.员工初步筛选:40-20-103.设计测评标准：5.分析测评结果6.做出最终决策7.发放录用通知【面试中的常见问题】P1581、面试目的的不明确2、面试标准的不具体3、面试缺乏系统性4、面试问题设计不合理5、面试考官的偏见（1）第一印象：首因效应（2）对比效应（3）晕轮效应：一点代面（4）与我相似心理（5）录用压力【面试的实施技巧】P1591、充分准备2、灵活提问3．多听少说：不发表任何结论性意见4．善于提取要点5、进行阶段性总结6、排除各种干扰7、不要带有个偏见8、在倾听时注意思考9．注意肢体语言沟通员工招聘时应注意的问题：P1621简历并不能代表本人2.工作经历比学历更重要3.不要忽视求职者的个性特征4.让应聘者更多地了解组织5.给应聘者更多的表现机会6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7.关注特殊员工8.慎重做出决定9.面试考官要注意自身的形象结构化面试试题的类型：P1641.背景性问题：个人兴趣，家庭情况，在什么企业工作过等2.知识性问题：与应聘岗位相关的基本知识，如人事经理应该了解劳动人事制度和法令3.思维性问题：考查应聘者理解、分析、辨别、综合、评价能力，如你认为什么是一个人成功的标准？4.经验性问题：过去所做过的事情5.情景性问题：假如现在让你做你们公司的人事部经理，你会怎么做？6.压力性问题：置于压力情境中，观察期反应，以对其情绪稳定性，应变能力进行考察。
如你好像不适合我们这里的工作，你看呢？7.行为性问题：围绕与工作相关的关键胜任力来提问，要求应聘者讲述一些关键的行为事例，面试官提取应聘者胜任特征。
如请你讲述一次在过去工作中有你来负责管理项目的经历，当时这个项目有什么要求？【无领导小组的概念】P177是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的被评人（6—9人），在规定时间内（1小时内）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等地位，并不指定小组的领导人或主持人。
评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。
无领导小组讨论运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为。
【无领导小组讨论的优缺点】P178优点：1、具有生动的人际互动效应2、能在评价者之间产生互动3、讨论过程真实，易于客观评价4、被评价人难以掩饰自己的特点5、测评效率高缺点：1、题目的质量影响测评的质量2、对评价者和测评标准的要求较高3、应聘者表现易受同组其他成员影响4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性【无领导小组讨论的题目类型】P1881、开放式问题：没有固定的答案，主要用于考察被测评者思考的全面性、针对性以及思路是否清晰，能否提出新见解。
“好的管理者应具备哪种素质？”2、两难式问题：两种互有利弊的选项中选择其中一种，考察分析问题的能力、语言表达能力、影响力，容易引起争论，编制时注意两个选项具有对等性，不要使被测评者易于偏向其中的一个。
“在企业中，好的管理者应更重公平，还是更重效率？”3、排序选择型问题：一个问题有若干备选答案，进行排序或者选择符合条件的选项，考察分析问题的能力、语言表达能力。
