龙湖集团运营体系组织架构.

龙湖是怎样炼成的？目录公司概况发展战略企业文化龙湖管控模式公司简介●龙湖地产创建于1995年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。

于2004年向重庆以外开拓，开始由区域性的公司向全国性的公司转变，2006年集团总部改设为北京。

●截至2009年底，龙湖地产下设重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳、常州、杭州和青岛十个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。

●连续多年被评为“全国房地产开发百强企业”，三次荣获“全国住宅用户满意度调查”第一名，连续10年摘冠重庆“十佳住宅小区”第一名。

●2008年被国家工商行政总局认定为“中国驰名商标”。

●2009年龙湖集团则以超过183亿元的销售收入首次问鼎重庆市民营重点成长型企业销售榜冠军宝座。

发展历程●起步阶段（1995-2002），单项目、单业态起步。

✓1995年设立于重庆。

✓1997年4月龙湖第一个项目龙湖花园动土奠基。

✓2002年1月中央精神文明办、民政部授予龙湖花园“全国创建文明社区示范点”称号。

●发展阶段（2003-2005），单业态多项目、多业态尝试。

✓2003年8月，“龙湖”被认定为重庆市著名商标。

✓2003年12月，重庆龙湖地产发展有限公司商业经营管理分公司成立。

✓2004年11月，成都龙湖地产发展有限公司成立。

发展历程●扩展阶段（2006-2009），多项目、多业态，多区域发展。

✓2005年12月，北京龙湖置业有限公司成立✓2007年8月，上海龙湖置业发展有限公司成立。

✓2007年11月，西安龙湖地产发展有限公司成立。

✓2008-2009年，随着无锡、沈阳、常州、杭州、青岛等地多块优质土地的获取，龙湖全国业务布局的城市数量增至10个。

历年销售情况●2000年总销售额３亿元。

从200３年-2007年，龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨越阶段。

●2003年，龙湖聚焦于重庆开发销售收入为6.2亿元。

集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法（人力资源及行政部内部使用版本，另有公布版本）第一部分目的●规范集团及地区地产公司组织、职等、职位及职务名称的设置，减少对内对外的混乱；●确保不同地区地产公司之间的统一。

第二部分适用范围●适用于集团及各地区地产公司。

●物业公司及商运公司的组织、职等、职位及职务名称设置管理办法根据此办法的原则另行规定。

第三部分指导原则●在尊重专业及管理效果、确保迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率（最复杂的情况下，地区地产公司从业务执行人到总经理不超过4次汇报关系。

对于人数较少的职能，不应超过3次）。

●管理幅度：绝大多数的管理人员都应直接管理3个（含）以上，12个（含）以下的人员。

●职务名称设置不追求市场竞争优势，但要确保基本没有市场弱势。

●每个员工都应有且只应有一个行政上级。

“行政上级”指一个人在行政方面的汇报对象。

行政上级是员工的全面管理者（综合管理出勤、综合绩效评估、发展计划、费用报销、处罚等）。

部分员工会有一个“职能上级”。

“职能上级”指一个员工在专业上的指导者、监督者、发展者。

职能上级是员工的部分管理者。

职能上级具有在专业方面的对员工进行评估的责任、能力和权力。

第四部分职业等级体系设置第五部分职务名称体系设置根据外部市场情况，结合内部运营的实际情况，公司设置如下循序渐进的职务名称体系：文员－> 高级文员－> 专员/主管－> 见习经理，项目XX经理，经理－> 高级经理－> 总监－> 副总，高级总监，总经理－> 总经理/XXO－> 副董事长、董事长兼CEO。

职务名称与职等、职责的对应关系如下：对地区地产公司来说：注：在此体系中，主管是可以没有人员管理职责的，但有经理职称的人一般都要有人员管理责任。

对集团人员来说：注：因为集团的工作性质，5级的人员仍没有直接下属也是正常的。

第六部分地区地产公司的标准组织、职等、职位及职务名称设置一个地区地产公司的组织由以下六类职责层次组成：6.1 地区公司负责人每个地区公司设置负责人1名，向集团总经理汇报。

龙湖商业物业管理方案一、前言龙湖商业物业管理方案是为了满足龙湖商业物业的管理需求，提高物业管理水平和服务质量而设计的。

本方案将从物业管理的组织架构、管理理念、管理流程、服务标准、安全管理、绿色环保等方面展开详细讨论，希望通过科学的管理手段和精细的服务理念为业主提供优质的服务，打造和谐宜居的商业物业。

二、组织架构1. 总经理办公室总经理办公室作为整个物业管理团队的核心部门，负责全面领导和管理物业团队的日常工作，负责决策和指导物业的长期发展规划，对各个部门的工作进行统筹和协调。

2. 运营管理部运营管理部主要负责物业的日常运营管理工作，包括安全管理、设备维护、环境卫生、保洁服务、停车管理等。

3. 客服服务部客服服务部承担物业管理的前台工作，负责接待物业业主、提供咨询和解答业主的问题，及时协调各个部门的工作，解决业主的投诉和建议。

4. 营销部营销部主要负责商业物业的市场开发和推广，通过策划各种活动和宣传手段，提升商业物业的知名度和美誉度。

5. 财务部财务部主要负责物业管理的财务管理，包括费用核算、成本控制、预算编制和账目清理等工作。

6. 后勤保障部后勤保障部主要负责物业管理的后勤服务保障工作，包括保洁、保安、维修工人的管理，保障物业的日常运营。

三、管理理念1. 以人为本，服务至上本物业管理方案秉承以人为本的管理理念，将服务至上作为经营宗旨，致力于为业主提供全方位、优质的物业服务。

2. 精细管理，持续创新本物业管理方案强调对物业的日常管理进行精细化管理，推动持续创新，提升物业管理效率和服务质量。

3. 安全第一，环保优先本物业管理方案将安全管理和环保工作放在首位，严格执行安全管理规定，推进绿色环保理念，提升物业的可持续发展水平。

4. 诚信经营，共创共享本物业管理方案秉持诚信经营的原则，倡导和业主一同共创共享的物业管理文化，形成物业管理和业主之间的紧密合作关系，实现共赢。

四、管理流程1. 全员培训物业管理人员应定期接受相关管理培训，包括业务技能培训、服务态度培训、安全管理培训等，提升员工的综合素质和专业能力。

龙湖的组织结构和管理模式
龙湖集团是一家以房地产开发为主的大型企业，其组织结构和管理模
式如下：
1. 组织结构：
龙湖集团的组织结构分为总部与分支机构两个层级。

总部设有高层领
导团队，包括董事长、总裁、执行副总裁等，负责全局规划、决策和
战略指导。

分支机构分布在各地，包括房地产开发、销售、设计、市
场营销、人力资源等部门，各部门相互协作，实施公司战略。

2. 管理模式：
（1）分权管理：龙湖集团实行逐级分权的管理模式，各分支机构能够
根据市场需求和地区特点进行灵活决策和管理，提高效率和应变能力。

（2）团队管理：龙湖注重团队合作，鼓励部门间的协作与共享资源，
强调激发员工的创新和团队精神。

每个团队设有负责人，负责协调和
管理团队工作。

（3）绩效考核：龙湖采用绩效考核制度，通过目标设定、绩效评估和
绩效奖励机制，激励员工为实现公司战略目标而努力工作。

绩效考核
结果作为晋升、薪酬调整和奖励的重要依据。

（4）优质服务：龙湖致力于提供高品质的产品和服务，注重客户满意度。

公司在项目开发过程中，积极与供应商、合作伙伴建立良好的合
作关系，确保项目的顺利进行和品质保障。

（5）创新与持续发展：龙湖鼓励员工的创新思维和实践，在产品设计、营销策略等方面不断追求新突破和创新，以适应市场变化并持续发展。

龙湖集团的组织结构和管理模式旨在实现高效运营、优质服务和持续发展，进一步巩固其在房地产行业的竞争优势。

龙湖集团最全管理制度1.1 集团中心职能设置1.1.1策划中心★市场研究和品牌建设工作(1)整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等；(2)牵头公司整体的品牌建设工作。

★项目开发工作(3)负责寻找潜在开发项目机会，协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划案，参与产品定位。

★营销管理(4)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的租售计划，制订年度、季度、月度推广案，并负责确定项目营销案的制定与配合实施；(5)根据公司有关推广销售工作的要求，实施各项推广案及措施；(6)监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核销售计划。

1.1.2 销售中心★销售管理(1)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的计划制定年度、季度、月度销售计划；(2)根据公司有关推广销售工作的要求，配合各项推广案及措施，推进销售计划；(3)负责案场管理；(4)负责按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪。

★客户服务(5)负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息；(6)负责潜在客户需求调查，负责调查的筛选、管理和过程监控、成果评估；(7)定期市场调研，为投资和产品开发做参考。

1.1.3 计划财务中心★拟定公司财务管理制度★会计核算工作(1)负责现金银行管理、会计处理、复核报表等工作。

★资金管理(2)抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理；(3)监督销售部做好按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪；(4)负责企业信贷工作；(5)派驻收银员完成销售现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析。

★财务管理(6)预算汇总、编制和分析考核；(7)报表管理：合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记；(8)成本管理：合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析；(9)配合外部审计检查，组织部检查，协助完成项目后的财务评估工作；(10) 财务监督职能：依据相关法规和公司相关制度，对企业所有的收支行为进行监督。

龙湖招商运营方案一、项目背景龙湖地产是中国领先的综合型房地产开发商之一。

随着公司在全国范围内的多个重点城市拥有的土地储备的不断扩大，龙湖地产已经成长为一个拥有庞大物业资源的房地产企业集团。

为了更好地运作和开发这些物业资源，龙湖地产决定进行招商运营，引入合作伙伴和商户，共同打造具有龙湖特色的商业综合体。

此方案旨在为龙湖地产提供一种全面高效的招商运营方案。

二、运营目标1. 提升物业价值通过引入高品质商户和打造精品商业项目，提升项目的整体品质和物业价值。

2. 支持项目销售通过打造独特的商业配套，提供便利的生活和购物环境，帮助推动项目的销售和市场认可度。

3. 提供多样化服务通过引入多种业态和品牌，满足消费者多样化的需求，提供全方位的服务。

4. 实现商业增值通过招商运营，提高项目商业效益，增加项目的商业价值。

5. 建立合作伙伴关系与商户建立长期稳定的合作关系，共同发展，实现互利共赢。

三、招商策略1. 商业项目定位策略根据项目所在地区的特点、人口基数和消费能力，确定商业项目的定位。

对于中高端项目，注重引入高端品牌和精品商户；对于中低端项目，注重引入便利性强、价格亲民的品牌。

2. 招商类型及租赁方式策略根据商业项目的定位，确定招商类型和租赁方式，如引入大型连锁品牌、引入小型精品商户、引入知名餐饮品牌等。

租赁方式可以包括固定租金、按销售额提成、合作经营等多种方式。

3. 招商渠道策略根据项目的特点和要求，通过多种渠道进行招商，包括但不限于广告宣传、招商会议、互联网招商、合作伙伴推荐等。

4. 招商合作伙伴策略与房地产中介机构、商业运营公司、业态专家等建立合作关系，共同参与招商工作，提供专业的招商咨询和运营服务。

四、招商实施步骤1. 招商准备阶段（1）确定项目的商业定位和目标市场；（2）编制招商计划，包括招商策略、招商渠道、招商合作伙伴等；（3）开展市场研究，了解目标市场的需求和竞争情况；（4）制定营销策略和广告宣传方案，包括品牌推广、活动策划等。

一．上海龙湖运营部组织架构二．上海龙湖运营管理体系概述z龙湖集团运营管理体系z 上海龙湖运营管理体系–会议管理体系–阶段性成果管理体系–进度计划管理体系–报表管理体系–投资模型管理体系–成本管理体系–合同及付款管理体系–知识管理体系1.2.11 岗位及职能描述：项目成本经理y直接上级：项目总监y间接上级：造价采购副总（总监）、成本中心总监y直接下级：专业工程师、行政专员汇报关系y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制y组织项目工程预（结）算编制，站在甲方的角度，审核造价咨询公司或造价工程师审核的预（结）算，提出调整修改意见，控制工程造价；组织编制和执行《项目工程造价管理大纲》y组织编制项目资金计划，控制工程款的拨付，保证工程的顺利进行及资金的合理利用；组织编制项目造价工作计划、控制造价工作进度，动态执行和定期分析总结y组织项目目标成本的编制、分解、执行管控和反馈调整；监控工程中发生的超预算成本和竣工后的后续成本；组织进行项目现场签证、设计变更费用审核及统计分析；组织进行项目历史成本数据收集及统计分析；编制成本简报，及时准确反映项目动态成本及在满足功能和设计效果的前提下，提出合理的控制造价的建议和意见y根据公司工程项目发展的需要，在公司经营和成本的目标确定以后，组织工程项目的报价、起草工程报价要求、主持报价单位评选、报价分析起草及送审。

起草施工合同和各类分包合同，主持合同谈判，把握合同主动权y 主动、及时、有效地组织收集国家、市场和行业（特别是竞争对手）的造价政策、资源、信息职能职责1.2.12 岗位及职能描述：项目营销经理y直接上级：营销副总y间接上级：项目总监、营销中心总监y直接下级：项目策划主管（专员）、项目营销主管、置业顾问、销售支持汇报关系y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制y组织项目层面的市调和竞争、客群分析，为营销决策提供基础y在项目建设之初，组建销售团队并提出要求y负责提出项目营销策略，包括项目定位、定调、目标人群、竞争策略、销售节奏设计、定价等y在项目阶段性成果确定价基础上，有一定的价格浮动建议权。

龙湖、⼤悦城、华润、太古、凯德公司商业组织架构与⼈才培养体系调研报告龙湖区域商业总⼈⼒1+4区域平台商业总直管财务1+5招商1+2运营1+1推⼴1+1技术中⼼1+4技信息1+4租区域各城市项⽬项⽬总运营1+2n 推⼴1+3-4物业⼯程1+2⼯招商1+3客研1+1物业1+4⼯地产编龙湖、⼤悦城、华润、太古、凯德公司组织架构与⼈才培养体系调研报告对标公司情况介绍⼀、公司业务简介龙湖商业有3条产品线包含天街、星悦荟和家悦荟（已停⽌产品线的拓展）。

成都龙湖⽬前已开业天街项⽬5个包含：三千集、北城天街、时代天街A 馆（B 馆筹备）、⾦楠天街、西宸天街、滨江天街，筹备期天街项⽬2个上城天街、⼤丰天街，筹备社区商业星悦荟1个。

⼆、组织架构体系龙湖商业为集团强管控模式，集团-区域-项⽬组织架构模式，商业分为9个⼤区，区域管控区域内各城市项⽬。

集团通过标准制度建⽴、KPI 考核指标下发、区域地区商业总和职能总⼈员绩效考核等⽅式管控各个区域和项⽬。

⼤区分布：龙湖集团（商业）环渤海⼀区华西⼆区华西⼀区环渤海⼆区华东⼀区华东⼆区华中区华东三区华南区区域及项⽬组织架构：备注：运营为每层楼1+2的配置标准。

区域：区域平台包含招商（项⽬开业招商⽀援、零售、餐饮和配套区域层级品牌的战略招商）、运营（承接集团运营标准的落地、多经资源拓展）、推⼴（项⽬⼤型推⼴活动制定、会员统筹管理）、客研（客户问卷调查与客户研究）、技术中⼼（⼯程、租户设计专业⽀持）、物业（维修、安全品控）、信息（IT系统运营管理、技术⽀持），财务、⼈⼒为地产编制常驻商业，项⽬规划与定位外包咨询公司。

区域各职能条线与集团各职能条线对接，承接集团指标下发⾄各项⽬，监督项⽬标准、制度落地执⾏和指标完成情况，同时给予项⽬专业⽀持。

⼈员招聘由区域平台统⼀实施，⼊职后分配⾄各项⽬，区域平台根据项⽬各阶段⼈员需求，与项⽬总达成⼀致后灵动调动项⽬⼈员。

项⽬：项⽬配置项⽬总、运营、招商、推⼴、物业⼯程（品控、⼯程维修）团队，项⽬⼆装由运营负责未单独设置，⼯程专业输出依靠区域平台技术中⼼，项⽬维修、保安、保洁为业务外包。