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企业人力资源管理师（二级)国家职业资格培训教程（第二版）记忆要点汇总1 人力资源规划1.1 企业组织结构设计与变革1.1.1 企业组织结构设计1。
1.1.1 组织设计理论的内涵（知X）1、组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论是广义的组织理论，组织设计理论则被称作狭义的组织理论。
组织理论应该包括组织设计理论。
2、组织理论的发展组织理论的发展经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段(三个阶段的理论依据）3、组织设计理论的分类分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态研究组织的体制、机构和规章,动态除上述外还加入了人的因素,加进了组织结构设计，及运行过程中的各种问题1。
1.1。
2 组织设计的基本原则（知Y）1、任务与目标原则2、专业分工和协作的原则3、有效管理幅度原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则1.1。
1.3 新型组织结构模式（知X）1、多维立体组织结构2、模拟分权组织结构3、分公司与总公司4、子公司与母公司5、企业集团(企业集团的职能机构分为①依托型组织职能机构②独立型组织职能机构③智囊机构及业务公司和专业中心④非常设机构)1。
1。
1.4 组织结构设计的程序（能X）1、分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。
（①企业环境②企业规模③企业战略目标④信息沟通）2、根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门3、为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构1。
1。
1.5 部门结构不同模式的选择（能X）1、以工作和任务为中心来设计部门结构(包括直线制、直线职能制、矩阵结构）2、以成果为中心来设计部门结构（包括事业部制、模拟分权制)3、以关系为中心来设计部门结构（跨国公司）1.1.2 企业组织结构变革1。
1.2.1 企业战略与组织结构的关系（知Y）1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段2、有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系（主要战略有：①增大数量战略，用于企业发展阶段②扩大地区战略，用于扩张战略③纵向整合战略，用于增长阶段后期④多种经营战略，用于企业成熟期)1。
第一章人力资源(二级)第一节企业组织结构设计与变更第一单元企业组织结构设计知识要求：组织结构是组织内部局限工协作的根基形式或框架。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的重要组成局限，也是企业治理的根基前提。
（一）组织设计理论的内涵1．组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论因此被称作为狭义的组织理论或小组织理论，从逻辑上讲，组织理论应该包括组织设计理论。
2．组织理论的开发组织理论的开发大致经历了古典组织理论，近代组织理论和现代组织理论三个时期。
3．组织设计理论的分类组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态设计理论依旧是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步开发，两者是相互依存的包容关系。
（二）组织设计的根基原因此1．任务与目标原因此企业组织设计的全然目的，是为实现企业的战略任务和经营目标侍候的。
2．专业分工和协作的原因此3．有效治理幅度原因此4．集权与分权相结合的原因此5．稳定性和适应性相结合的原因此二．新型组织结构模式〔一〕多维立体组织结构它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的治理组织结构模式。
〔二〕模拟分权组织结构〔三〕分公司与总公司分公司是总公司繁华分支机构或附属机构，在上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
〔四〕子公司与母公司子公司是指受集团或母公司操纵但在上独立的法人企业。
〔五〕企业集团企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体2．企业集团的职能机构框图〔1〕依托型组织职能机构〔2〕独立型组织职能机构〔3〕智囊机构及业务公司和专业中心〔4〕特不设机构[能力要求]一．组织结构设计的程序1．分析组织结构的碍事因素，选择最正确的组织结构模式〔1〕企业环境〔2〕企业规模〔3〕企业战略目标〔4〕信息沟通2．依据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
人力资源管理师二级笔记人力资源管理师二级是人力资源领域的一个重要职业资格认证，通过系统的学习和考试，可以提升自己在人力资源管理方面的专业能力和知识水平。
以下是我在备考人力资源管理师二级过程中的一些笔记，希望能对正在备考或者对人力资源管理感兴趣的朋友有所帮助。
一、人力资源规划人力资源规划是人力资源管理的基础，它是根据组织的战略目标和内外部环境的变化，对未来一段时间内人力资源的需求和供给进行预测，并制定相应的政策和措施，以确保组织能够获得所需的人力资源。
在进行人力资源规划时，需要考虑的因素包括组织的战略目标、业务发展计划、人员流动情况、市场劳动力供应情况等。
常用的人力资源规划方法有德尔菲法、经验预测法、比率分析法等。
制定人力资源规划的步骤一般包括：1、分析组织的战略目标和业务发展计划，确定人力资源规划的目标和范围。
2、对现有的人力资源状况进行盘点，包括人员数量、结构、素质等方面。
3、预测未来一段时间内人力资源的需求和供给情况。
4、对人力资源的供需情况进行分析和比较，找出供需之间的差距。
5、制定相应的人力资源规划方案，包括招聘、培训、调配、晋升等方面的政策和措施。
6、对人力资源规划方案进行评估和调整，确保其能够适应组织的发展变化。
二、招聘与配置招聘与配置是人力资源管理的重要环节，它直接关系到组织能否获得合适的人才，以满足组织的发展需求。
招聘工作的流程包括：1、确定招聘需求，包括招聘的岗位、人数、任职资格等。
2、制定招聘计划，包括招聘的渠道、时间、预算等。
3、发布招聘信息，选择合适的招聘渠道，如招聘网站、校园招聘、内部推荐等。
4、筛选简历，根据招聘要求对收到的简历进行初步筛选，选出符合条件的候选人。
5、组织面试，包括初试、复试等环节，对候选人进行综合评估。
6、做出录用决策，根据面试评估结果，确定最终录用人员。
7、办理入职手续，为新员工提供必要的培训和支持。
在招聘过程中，需要注意的是，要根据岗位的特点和要求，选择合适的招聘渠道和方法，以提高招聘的效率和效果。
第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计组织结构设计（P1）:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计理论的分类（P2）：1。
静态的组织设计理论（所研究的内容仍然占优主导地位，依然是组织设计的核心内容）；2。
动态的组织设计理论（是静态的组织设计理论的进一步发展,两者包容关系)。
组织设计的基本原则（P2):1.任务与目标原则；2。
专业分工和协作的原则；3。
有效管理帐度原则；4。
集权与分权相结合的原则；5。
稳定性和适应性相结合的原则.20世纪30年代前组织（P4）:1。
直线制；2。
职能制;3.直线职能制；4。
事业部制。
新型组织结构模式（P4-13)：1。
超事业部制；2.矩阵制;3。
多维立体组织；4模拟分权组织；5。
流程型组织；6.网络组织.企业组织结构设计的内容（P13）：包括组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和组织岗位设计等。
组织的职能设计（P14)（2015年5月综合题2—1）:组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成,包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
组织职能设计的步骤（P14)（2015年5月综合题2—2）：1。
职能分析；2.职能调整；3.职能分解。
组织职能设计的方法（P15）：1.基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等）;2.关键职能设计（技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等)。
部门纵向结构的设计(P15—19):1。
管理幅度的设计方法-（1)经验统计法、（2)变量测评法；管理幅度主要影响因素包括工作性质、人员素质状况、管理业务标准化、授权程度。
2.管理层次的设计方法和步骤-（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；(2）有效地管理幅度与管理层次成反比；(3）选择具体的管理层次。
人力资源管理师（二级）复习内容整理操作技能部分1、简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。
教程P8—-9页组织结构设计的步骤：（1）分析组织结构的影响因素（2）根据所选组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门(3）为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置(4）将各个部门组合起来,形成特定的组织结构部门结构选择的方式：(1）以工作和任务为中心来设计部门结构（包括直线制、直线职能制、矩阵结构）；（2）以成果为中心来设计的部门结构（包括事业部制和模拟分权制等模式）；(2)以关系为中心设计的部门内部结构（跨国公司）.2、列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。
教程P40-—46页人力资源需求预测的分析方法可分为定性预测和定量预测两大类。
定性预测主要有经验预测法、描述法、德尔菲法；定量预测方法有:转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法3、简述面试的常见问题与实施技巧。
教程P107—-110页常见问题：面试目的不明确；面试标准不具体；面试缺乏系统性；面试问题设计不合理;面试考官的偏见.实施技巧：充分准备；灵活提问;多听少说;善于提取要点；进行阶段性总结；排行各种干扰；不要带有个人偏见；在倾听时注意思考；注意肢体语言沟通。
4、简介结构化面试的实施程序和开发方法。
教程P115——118页实施程序：（1）构建选拔性素质模型（2)设计结构化面试提纲（3）制定评分标准及等级评分表(4)培训结构化面试考官，提高结构化面度的信度和效度(5）结构化面试及评分（6）决策开发方法：测评标准的开发,即选拔性素质模型的构建;结构化面试问题的设计；评分标准的确定.5、简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点。
概念：简称LGD，是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6-9人),在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行讨论,讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。
1第一篇 人力资源规划第一章 战略、组织变革与企业制度（所有的名词解释一定要搞清楚）人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础 人力资源是赢得竞争优势的一个关键,是发展的第一资源人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节,同时人力资源规划的制定与实施又必须服务和依托于人力资源战略、组织结构和公司制度。
第一节 人力资源战略 （9)(重点章节）1．企业战略企业战略包含三方面的基本内容：目标、计划和部署2—组织结构服从于战略 〈—组织设计的原则组织结构是保证战略实施的必要手段。
组织结构的基本单位是岗位或职位。
表1-1 企业发展阶段与组织结构的关系 （背出来!）企业经采取的主要战略有:（1）数量扩张战略——在行业处于发展阶段，只需采用简单的结果或形式。
（2）地区扩张战略--要求建立职能制结构或事业部制结构.(3）纵向整合战略—-在行业增长阶段后期，应运用事业部制结构或矩阵结构. （4)多种经营战略——在行业的成熟期，采用矩阵结构或战略经营网络型结构。
—企业战略的变化快于组织结构的变化-企业组织结构的变化常常滞后于战略的变化。
（认清2者的关系）3．企业战略分类和战略管理模式 企业总体战略分为三种（1）发展型战略——又称进攻型战略，在企业变化阶段的上升期和高峰期. （2）稳定型战略-—又称防御型战略，在企业变化阶段的平稳期。
(3)紧缩型战略——又称退缩型战略，在企业变化阶段的低潮期。
从战略长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略。
短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业长期战略偏向于人力资源战略的支持. 战略管理过程分为：战略制定、战略实施、战略评价三个阶段-—是非题二、人力资源战略管理 （9） 重点章节! 1．人力资源战略管理发展过程（1）人事管理阶段—-又称人事部门（2）人力资源管理阶段—-工资职责得到扩展（3)人力资源战略管理阶段如图1-2 人力资源战略管理发展的三个阶段（看一下）人事部门的职责从过去的“人事出纳"，扩展为整体规划到员工激励开发，从组织文化评价、建设到员工职业生涯规划,从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。
人力资源师二级复习资料一、制定企业人力资源规划的基本程序1收集信息2、了解现状3、进行预测4、协调平衡5、评价修正二、组织结构变革的程序（一）组织结构诊断：1．组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
2．组织结构的分析：3．组织决策分析：4、组织关系分析：(二)实施结构变革：方式（1）改良式变革。
(2）爆破式变革.(3）计划式变革。
（三）企业组织结构评价三、制定具体人力资源管理制度的程序?1说明制定的原因，重要性2对相关人员和职责进行划分 3 明确人力资源管理的目标、程序4说明制度设计的依据和原理5规定活动的类别、层次和期限6对报表、统计口径、填写方法、文字撰写等提出要求7对原则和要求以及配套的制度作出规定8对年度总结、表彰活动作出规定9对员工的权利和义务作出规定10 对本制度的解释、实施和修改作出说明四、组织变革的注意事项1仔细研究和充分酝酿,避免出现“心血来潮"、“朝令夕改”的现象；2先进行试点，再逐步推广；3配套工作五、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现？可采取哪些组织结构整合的对策？1、部门间冲突2过多委员会3高层充当冲突解决的调节者4 结构本身失去了调节的功能六、人力资源管理制度规划的基本原则1、将员工与企业的利益紧密结合2、从企业内外部环境和条件出发，充满活力；3、借鉴国外4、符合国家劳动人事法律5、与企业集体合同保持协调一致；6、必须重视管理制度信息的采集，沟通和处理七、组织设计的原则(五条)1、任务与目标原则：2．专业分工和协作的原则: 3．有效管理幅度原则4、集权与分权相结合原则：5．稳定性和适应性相结合的原则:八、企业人力资源需求预测的一般影响因素以及分析方法？一般因素主要有11个:顾客需求的变化（市场需求);生产需求（或者企业总产值)；劳动力成本趋势（工资料状况)；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响;工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障. Swot分析竞争五要素因素分析构建人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成.九、组织的职能设计（一）组织职能设计步骤：职能分析-职能调整-职能分解。
人力资源管理师二级（人力资源规划）全考点需求预测的基本程序（记忆口诀）1供给预测内外部，内部供给三因素，自然流失与跳槽，内部流动升降职。
外部供给五因素，地域人口与市场，就业意识和偏好。
2.供给预测六步骤，盘点现状统比例，了解状况汇数据，分析因素得预测。
3.内部预测三方法，人力资源信息库，管理人员接替模，马尔可夫很重要。
供给与需求平衡（记忆口诀）1供需平衡极少见，供不应求调内部，技术人员要培训，内部晋升外招聘，延长工时加报酬，提高效率增设备，临时用工加返聘，调动员工积极性。
4.供大于求要辞退，合并机构提前退，提高轮训I自谋业，减少工时降工资，任务分解求平衡。
人力资源管理制度规划（概念）制度化管理通常称作〃官僚制〃〃科层制〃或〃理想的行政组织体系〃，是由德国马克斯・韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。
人力资源管理制度规划（特征）1明确权力和责任2.按照不同岗位、层次和权力的大小，以制度形式巩固下来3.以文字形式规定4.所有权与管理权相分享，原则上全体人员服从制度的规定5.管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。
6.管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会。
制度化管理的优点1个人与权力相分享7.更改精神合理化的体现8.适合现代大型企业组织的需要人力资源管理制度规划（原则）1员工与企业的利益紧密结合，这是基本原则2.从内部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系3.学习借鉴国外先进理论的同时，有所创新、有所前进4,必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行5.必须与企业集体合同保持协调一致6.必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持管理制度规划的动态性人力资源管理制度（要求）1从企业具体情况出发7.满足企业的实际需要8.符合法律和道德规范9.注重系统性和配套性10保持合理性和先进性人力资源管理制度规划（步骤）1提出人力资源管理制度草案2.广泛征求意见认真组织讨论3,逐步修改调整充实完善人力资源管理制度（程序）1概括说明建立制度的原因，地位和作用，重要性和必要性2.对机构设置、职责范围、业务分工，人员的责任、权限、义务和要求作出具体规定。
人力资源管理师技术复习重点一、事例剖析题目种类及答题思路1、简答汇总式事例剖析—必考题型特色：事例与问题关系性不大，考试重视点仍在简答题复习：抓住简答题复习重点（下有）2、剖析式事例剖析题—必考题型特色：剖析事例中的优弊端，存在问题复习：熟习教材基本知识点（组织设计原则、招聘与培训以及绩效有关流程因素、薪酬原则等）答题思路：因素分解法（流程分解或原则剖析）+有关剖析法3、设计类事例剖析题—可能会考特色：依照流程设计一个操作内容或设计一个标准复习：抓住简答题复习流程重点标准设计掌握摆列法（找最好的标准与最差的标准）4、综合式事例剖析题—一般不考特色：只有一个抽象的发问复习：抓住简答题复习流程重点答题思路：（1）确定问题焦点或解说有关名词（2）描绘按理重点并赐予专业评论（3）就焦点问题作出判断，写出依照（4）赐予正确的建议（5）总结二、简答题考试重点与命题思路简答题试题一般出自教材能力要求部分，主要查核学员“怎样做”的知识点，详细重视点在操作流程与工作方法上。
三、历年考试简答题汇总简答题(此题共3题，第1小题10分，第2小题12分，第3小题16分，共38分)1、简述拟订公司各种人员规划的基本程序。
(10分) 112、简述绩效考评指标系统设计的程序以及绩效考评标准的设计原则。
(12分)3、简述工作岗位分类以及采纳点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤。
(16分)简答题（此题共同研究2题，第1小12分，第2小题14分，共26分）1、简要说明能够采纳哪些方法对薪酬检查的数据进行统计剖析？（12分）2、简要说明薪资集体磋商包含哪些主要的内容？（14分）解答题1、简述培训评估报告的撰写步骤2 、在公司人力资源管理师培训课程中，总合介绍了四大类 20 多种绩效考评方法，这些方法各具特色，各有各的使用范围。
请问：在选择时能够从那些方面对其进行剖析比较3、请简要说明劳动争议仲裁的基根源则简答题（此题共3题，每题10分，共30分）1、在实行360度考评方法时，应亲密关注哪些问题？（10分）2、请简要说明公司拟订职工培训规划的基本步骤。
人力资源管理师(二级)知识点总结人力资源管理师（二级）的知识点涵盖了人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等多个方面。
以下是这些领域的重点内容总结：1. 人力资源规划：- 组织结构设计与优化- 人力资源需求预测与供给分析- 人力资源规划的制定与实施2. 招聘与配置：- 招聘流程设计与管理- 面试技巧与评估方法- 员工选拔与配置策略- 多元化招聘渠道的利用3. 培训与开发：- 培训需求分析与计划制定- 培训方法与技术的应用- 员工职业发展规划- 培训效果评估与反馈4. 绩效管理：- 绩效考核体系的建立与实施- 绩效指标的设定与评价- 绩效反馈与沟通技巧- 绩效改进计划的制定5. 薪酬福利管理：- 薪酬体系设计与管理- 薪资调查与市场定位- 奖金与激励机制的建立- 福利政策与员工满意度6. 劳动关系管理：- 劳动合同管理与执行- 劳动争议处理与预防- 员工关系与沟通技巧- 企业文化建设与维护7. 法律法规与伦理：- 劳动法律法规的了解与遵守- 人力资源管理中的伦理问题- 企业社会责任与合规性8. 人力资源信息系统：- 人力资源信息系统的选型与实施- 数据管理与分析- 信息技术在人力资源管理中的应用9. 人力资源战略与创新：- 人力资源战略的制定与对齐- 创新思维在人力资源管理中的应用- 组织变革管理与人力资源的角色这些知识点是人力资源管理师（二级）考试的重点内容，考生需要对这些领域有深入的理解和掌握，以便在实际工作中有效地运用人力资源管理的理论和方法。
各种步骤、程序一、组织结构设计的程序81、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构二、组织结构变革的程序101、组织结构诊断1）组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图2）组织结构分析3）组织决策分析4）组织关系分析2、实施变革1）变革的征兆：企业经营业绩下降、组织结构本身的病症暴露、员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工矿工率，病假率，离职率增高2）变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革3）排除组织结构变革的阻力：组织结构唱招致各方面的抵制和反对，表现为：生产经营恶化，工作效率下降，要求调职和离职的人数增加，发生争吵和敌对行为，提出各种似是而非反对变革的理由等，人们反对变革的根本原因是：由于改革冲击了他们已经习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们是去了工作安全感；一部分领导与员工因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势4）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识到变革的必要性和变革的责任感；；大力推行与变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；；大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
3、组织评价三、制定企业人力资源规划的基本程序261、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。
5、人员规划的评价与修正四、人力资源需求预测的具体程序331、准备阶段1）构建人力资源需求预测系统2）预测环境与影响因素分析：swot分析、竞争五要素分析、岗位分类、资料采集与初步处理2、预测阶段3、编制人员需求计划五、企业人员供给预测的步骤641、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测六、企业员工素质测评的具体实施861、准备阶段1）收集必要的资料2）组织强有力的测评小组3）测评方案的制定4）选择合理的测评方法2、实施阶段1）测评前的动员2）测评时间和环境的选择3）测评操作程序3、测评结果调整1）引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确；晕轮效应；；近因误差；；感情效应；；参评人员训练不足2）测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析；；离散趋势分析；；相关分析；；因素分析3）测评结果的处理4、综合分析测评结果1）测评结果的描述：数字描述；；文字描述2）员工分类：调查分类标准；；数学分类标准3）测评结果分析方法：要素分析法；；综合分析法；；七、企业员工测评实施案例的步骤961、组建招聘团队2、员工初步筛选3、设计测评标准4、选择测评工具5、分析测评结果6、作出最终决策7、发放录用通知八、面试的基本程序1011、准备阶段1)制定面试指南2)准备面试问题3)评估方式的确定4)培训面试考官2、实施阶段1）关系建立阶段2）导入阶段3）核心阶段4）确认阶段5）结束阶段3、总结阶段1）综合面试结果：综合评价、面试结论2）面试结果的反馈：了解双方更具体的要求、关于合同的签订、对未被录用者的信息反馈3）面试结果的存档4、评价阶段九、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤1151、构建选拔性素质模型1）组建测评小组2）从招聘岗位的优秀人之人员中选出一定的人员组成测验样本3）对测验样本进行人格测验，总结出各个被测评人员的素质特征4）将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表5）将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制出选拔性素质线，构建选拔性素质模型2、设计结构化面试提纲3、制定评分标准及等级评分表4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度5、结构化面试及评分6、决策十、群体决策法的步骤1231、建立招聘团队：企业高管、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表2、实施招聘测试：面试、笔试等3、作出聘用决策十一、无领导小组讨论面试的程序1281、前期准备1）编制讨论题目2）设计评分表3）编制计时表4）对考官的培训5）选定场地6）确定讨论小组2、具体实施阶段1）宣读指导语2）讨论阶段3、评价与总结十二、无领导小组讨论题目设计的流程1381、选择题目类型2、编写初稿3、调查可用性4、向专家咨询5、试测6、反馈、修改、完善十三、培训课程设计的程序1551、培训项目计划：企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划2、培训课程分析：课程目标分析、培训环境3、信息和资料的收集4、课程模块设计5、课程内容的确定6、课程演练与试验：头脑风暴法、问卷调查法7、信息反馈与课程修订十四、培训效果评估的基本步骤1801、作出培训评估的决定1）评估的可行性分析2）确定评估的目的2、制定培训评估的计划1）选择培训的评估人员2）选定培训评估的对象3）建立培训评估数据库4）选择培训评估的形式5）选择培训评估的方法6）确定方案及测试工具3、收集整理和分析数据4、培训项目成本收益分析5、撰写培训评估报告6、及时反馈评估结果：反馈对象为培训管理人员、高层的领导者、受训员工、受训者的直接主管十五、撰写培训评估报告的步骤2011、导言2、概述评估实施的过程3、阐明评估结果4、解释、评论评估结果和提供参考意见5、附录6、报告提要十六、日清日结法的具体实施程序和步骤2191、设定目标2、控制3、考评与激励十七、提取关键绩效指标的程序和步骤2511、利用客户关系图分析工作产出2、提取和设定绩效考评的指标：数量、质量、成本、时限指标3、根据提取的关键绩效指标设定考评标准4、审核关键绩效指标和标准：5、修改和完善关键绩效指标和标准十八、360度考评的实施程序2651、评价项目设计1）进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法2）编制基于岗位胜任特征的评价问卷2、培训考评者1）组建360度考评者队伍2）对选拔出的考评者进行培训3、实施360度考评1）实施考评2）统计评价信息并报告结果3）对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会到360度考评最主要的目的是改进员工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议。
4）企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效的行动计划4、反馈面谈1）确定进行面谈的成员和对象2）有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。
5、效果评价1）确认执行过程的安全性2）评价应用效果3）总结考评过程中的经验不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统十九、薪酬市场调查的过程和步骤2731、确定调查目的：为整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整等提供依据2、确定调查范围：1）确定调查的企业2）确定调查的岗位3）确定需要调查的薪酬信息4）确定调查的时间段3、选择调查方式1）企业之间相互调查2）委托中介机构进行调查3）采集社会公开的信息4）调查问卷4、薪酬调查数据的统计分析1）数据排列法2）频率分析法3）趋中趋势分析：简单平均法、加权平均法、中位数法4）离散分析：标准差分析、百分位法、四分位法5）回归分析法6）图标分析法二十、薪酬满意度调查的程序2901、确定调查对象：企业内部的所有员工2、确定调查方式：比较常用的是发放调查表3、确定调查内容1）对薪酬水平的满意度2）对薪酬结构、比例的满意度3）对薪酬差距的满意度4）对薪酬决定因素的满意度5）对薪酬调整的满意度6）对薪酬发放方式的满意度7）对工作本身的满意度8）对工作环境的满意度二十一、工作岗位分类的主要步骤3001、岗位的横向分类：即根据岗位的工作性质及特征，将他们划分为若干类别2、岗位的纵向分级：即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重及所需学识、技能、经验水平等因素，将他们归入一定的档次级别3、根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。
4、建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据二十二、工作岗位横向分类的步骤与方法3001、工作岗位横向分类的步骤岗位的横向分类是由粗到细的过程1）将企事业单位内部全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门2）将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类3）将同一职组中的岗位再一次按照工作性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。
2、工作岗位横向分类的方法1）按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分2）按照岗位在企业生产过程中的低位和作用划分二十三、工作岗位纵向分级的步骤和方法3021、岗位纵向分级的步骤1）按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级2）统一岗等2、生产性岗位纵向分级的方法：我国企业大多采用点数法进行分级1）选择岗位评价要素2）建立岗位要素指标评价标准表3）按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级4）根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等：方法为经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法3、管理性岗位纵向分级的方法1）精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进2）对管理岗位进行科学的横向分类3）为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目。
4）在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类及事务类等管理岗级之间的对应关系二十四、企业工资设计程序3271、确定工资策略：高弹性类、高稳定类、折中类2、岗位评价与分类3、工资市场调查4、工资水平的确定5、工资结构的确定6、工资等级的确定7、企业工资制度的实施与修正二十五、宽带式工资结构的设计程序3351、明确企业的要求2、工资等级的划分3、工资宽带的定价4、员工工资的定位5、员工工资的调整二十六、制定薪酬计划的准备工作3421、员工薪酬的基本资料2、企业人力资源规划资料3、物价、市场薪酬水平4、国家薪酬、税收政策的变动资料5、企业薪酬支付能力资料等二十七、制定薪酬计划的程序3441、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平2、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采取何种市场薪酬水平，是90、75，,50，25点处3、了解企业人力资源规划4、将前三步骤结合画出一张薪酬计算计划表5、根据经营计划预计的业务收入和前几部洲预计的薪酬总额，计算出薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的比值进行比较，如果计算出的比值小于或等于同业或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同业或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低6、各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况等做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总7、如果汇总的各部门薪酬计划于整体薪酬计划不一致，需要再进行调整8、将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批二十八、企业年金设计程序3471、确定补充养老金的来源2、确定每个员工和企业的缴费比例3、确定养老金支付的额度4、确定养老金的支付形式5、确定实行养老保险的时间6、确定养老基金管理办法二十九、补充医疗保险设计程序3491、确定补充医疗保险基金的来源与额度2、确定补充医疗保险金支付的范围3、确定医疗费用的标准4、确定补充医疗保险基金的管理办法三十、劳动力市场工资指导价位的制定程序3691、信息采集2、价位制定3、公开发布三十一、劳动争议处理的程序3821、根据我国劳动立法的有关规定，当发生劳动争议后，争议双方应协商解决2、不愿协商解决或协商不成，当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解3、调解不成或不愿调解，当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁4、当事人一方或双方不服仲裁裁定，则申诉到人民法院，由人民法院依法审理并作出最终裁决三十二、调解委员会调解的程序3831、申请和受理2、调查和调解3、制作调解协议书或调解意见书三十三、劳动争议仲裁程序3831、申请和受理2、案件仲裁准备3、开庭审理和裁决4、仲裁文书的送达三十四、绩效考评指标体系的设计程序2381、工作分析（岗位分析）2、理论验证3、进行指标调查4、进行必要的修改和调整。
