简析变革型领导者的结构-人力资源
简析变革型领导者的结构
李梦伊南京农业大学公共管理学院
摘要：本文主要阐述变革型领导的含义结构并与传统领导方式做简单对比，明晰变革型领导的独特之处和与现代管理理念的适应性；在明确变革型领导含义的基础上结合华为任正非的领导方式和理念具体分析变革型领导的结构。
关键词：变革型领导华为公司领导结构
领导者的产生伴随着劳动分工的形成，以保证组织有效运转，在管理学发展中，对人性的假设从经济人、社会人、自我实现人到复杂人，不同的假设下产生不同的领导风格和类型。组织结构的不断扁平化，团队合作意识的逐渐强化，员工需求的多样化，传统的领导类型不再适应现代管理，变革型领导类型应运而生并不断完善发展，成为新领导理论的主要内容。
一、变革型领导含义结构、与传统型领导的比较
1.变革型领导的定义
Bass指出变革型领导是领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。变革型领导不仅注重个人的转变，更注重组织的变革，同时讲求领导者与追随者的互动。可知，变革型领导是一种双向互动过程，使员工从“要我做”转变为“我要做”，充满使命感。
2.与传统型领导的比较
Burns的领导类型理论表明传统型领导即以交换或交易型领导理论为基础发展起来的，主要特征是权益赏罚和例外管理，不关心员工需求和未来发展，
强调交换。变革型领导的主要特征是理想化影响力、鼓舞性激励、智力激发、个性化关怀，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队的伟大目标而相互合作，共同奋斗。
现代企业管理中将“人才”作为首要资源的管理理念要求打破机械式领导和层级制组织结构，领导方式变得灵活，上下级共同参与到管理中，员工的归属感和认同感增强；有利于员工接受理解决策的形成，同时清楚自己在任务中的责任与贡献，改善员工工作态度。
二、华为组织变革中体现的变革型领导结构分析
华为作为国产电信行业的佼佼者正崛起于世界通讯行业，近来已成为世界排名前三的知名企业。华为成长的关键是持续变革，任正非独创的“狼性文化”是多年来变革经验的积累所形成的企业财富，较恰当地体现了变革型领导。
1.理想化的影响或领导魅力
理想化的影响力主要来自领导者的形象、性格、品德，要给予人沉着冷静，内敛不轻佻的印象。军人出身的任正非散发着军人的执拗和坚定，具备坚韧、大气、喜欢挑战的精神。他在《华为的冬天》中表示，“公司所有员工是否考虑过，若果有一天，公司销售额倒闭，利润下滑，甚至破产，我们怎么办？居安思危，不是危言耸听......”正是这种忧患意识，使得任正非和华为人不断谋求内部变革，应对各种挑战和潜在危险，他用自身不断奋斗的精神鼓舞属下，并将其不断丰富为“狼性文化”中的一部分，人人都是奋斗者，迎难而上、不断提醒华为人冬天的存在以激起华为人的奋斗意识。领导者的品德举足轻重，比如无私，大度等，他强调淡化个人英雄主义；面对因李一男的大胆尝试而公司损失了20万也不介意，年轻人搞技术碰壁是常有的事，关键是吸取教训等。正因如此，他吸引了大
批人才“鞠躬尽瘁”。魅力在组织变革过程中会逐渐丰满，由点到面形成组织文化，成为引导员工行为向领导者期望方向发展的的工作信条和价值观。对员工来说，认同领导者就如同拥护自己的愿景。
2.心理的鼓舞或感召力
当整艘船行驶在汪洋大海上，最可怕的是没有方向和目标，整支船队茫然失措。作为华为的掌舵人，任正非早就确定了华为的发展方向，早年起草的《华为基本法》，清晰界定公司的使命、愿景等，确保了华为的正确航向。正是有了这样的目标，华为员工才能清楚地知道未来的发展，如何开创性工作，增强了员工完成目标和任务的信心，具有感召力和活力。
漂泊的人难以逃出大海，能够生存下去，才是一种最有意义的激励，领导者仅提出等于其能力的目标是没有意义的无法起到激励作用，要站得高望得远，在正确估量员工潜力的基础上描绘一个较高层次的愿景，最大可能地激发员工隐藏在冰山下的部分，而不是同传统领导中等价交换，没有剩余。
3.才智的启发
领导者极速前进，员工仍停留在马车阶段，组织会产生分离。因此对员工的才智启发很重要，要求变革型领导者具有创新意识和冒险精神，用敏锐的洞察力、透彻的分析能力对员工进行启发和培养，提高整个组织的眼界并不断刺激组织产生新颖独特的构思。
任正非不循规蹈矩、安于现状，在2G时代，他就指出“2G只能活命，3G才是中国通信设备商的全球突破的拐点”的论断。任正非说，“斯克在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。要想缩短这些距离，必须持续地改良我们的管理，不缩小差距，客户就会抛弃我们。”企
业若存续必须不断创新，理念上重视创新，同时注重应用层面，需结合熟练操作和扎实的业务能力，为此任正非在华为内部设立了企业大学、大队训练营、全员导师制等制度。
对于组织，一个人的成长不叫成长，所有人的成长才是最有益的。领导者具有较高的视野和创新的思维只是杯水车薪，要将自己看到的新鲜观点和事物作为火种，将其不断传递并加入催化剂点燃整个组织的创新之火。
4.个性化的关怀
变革型领导注意听取下属的心声，尤其关注下属的成就和成长需求。针对员工差异，充当教练角色，促进员工的思想与行为的改变。个人需求是变化的，华为的高薪政策和各种福利保障在物质上足够体现出对人才的重视和呵护，重点是如何做好队员共精神上和心理上的满足与关怀。
为满足这样的需求，领导者应营造一个有利于分享、接纳员工多元化、开放、温馨、柔性的环境，领导者尽力倾听员工的畅所欲言，关注内心需求，个人和企业发展共同前进。员工的个人职业生涯发展十分重要，每个人都希望尽自己的努力在工作岗位上有所成就，这不仅体现在工资水平上还体现在晋升道路上，领导者还应该是员工职业生涯发展道路上的引路人和促进者。
在这一点上，任正非显得底气不足。华为著名的“狼性文化”、“床垫文化”等高强度文化过于激进，“三高政策”给员工带来了巨大压力，以客户为导向的服务精神有时甚至让员工冒着生命危险。华为暴露的管理问题也说明华为正经历一种文化变革的考验，内部文化过于强硬、家长余风严重。有员工感慨，“如果不在华为，我可能赚不到这么多钱，可能买不起房；但如果不在华为，我可能有了房有了家。”像华为这样强调效率与生产，以客户为唯一生存理由的企业一
定要注意员工心理与精神上的需求，不能一味地用金钱物质来弥补，精神与心理上的空虚与贫乏是一个无底洞会吸收掉员工的工作热情，影响员工和企业的后续动力。
三、结论
上述特征是变革新领导结构的四个支柱，环环相扣，只有灵活运用四个因素才能发挥出变革型领导作用，组织在变革的洪流中才能激流勇进。华为的任正非肯定是一个优秀的变革型领导者，使华为能够站上世界通讯舞台，但有时过于激进，难免会透支船员的精力和心理预期。作为一个变革型领导者，既要懂得向外远眺勇往直前，也要学会对内观察，做一个“全才”领导者，企业才会全面发展，全力前进。
参考文献
[1]谭亭婷.变革型领导研究综述[J].社会心理科学,2011,26(1):7-10
[2]彭建华,变革型理论评述[J].经济问题探索,2004(9):106-107
[3]孙科柳.华为绩效管理[M].北京:电子工业出版社,2014:12-13
变革型领导力的七个着力点课后测试答案 恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1、培养变革者的思维，哪项是大局的需要？（10 分） A逻辑思维 系统思维 C整合思维 D创新思维 正确答案:B 2、下列哪种确定变革路径的方法又被称为绝招法则？（10 分） A短板变革路径确定法 长板变革路径确定法 C前瞻性变革路径确定法 正确答案:B 3、在变革过程中，遇到反对者，怎么做是最佳选择？（10 分） 想办法清除 B想办法消灭 C置之不理 D进行对抗
正确答案:A 4、逻辑思维是一切管理的基础，下列选项中哪个不属于世界三大逻辑？（10 分） A阴阳逻辑 B形式逻辑 直觉思维 D因明逻辑 正确答案:C 多选题 1、正确地把握变革的时机，需要（）（10 分） A有大量的专业数据支撑 B有更多改革者加入 C有千载难逢的市场机会 D有更多的支持者和参与者 E迫在眉睫的技术更新 F精准地抓住客户需求 正确答案:A B C D E F 2、下列选项中，哪些是变革组织建立的基本策略？（10 分） A建立一个强大的变革领导联盟体系 B选择合适的人 C有广博知识背景且威信高的重量级领导人加入 D大量的专业数据支撑
E通过非正式活动，增强相互了解与信任 F通过大量沟通，了解大家共同的经历 正确答案:A B C E F 3、高情商的领导力，可以从以下哪些方面体现？（10 分） A与员工沟通一个容易理解的愿望 B树立变革的紧迫感 C建立一个足够强大的变革领导联盟 D通过精心安排的非正式活动，增强相互了解与信任，提升工 作的配合度与协作力 E创立愿景，引领变革 正确答案:A B C D E 4、以下哪些选项是将变革的成果成功融入到组织文化中的途径？（10 分） A领导起榜样作用 B骨干和职能部门要成为变革领导者的延伸 C强调初心，做阶段性总结 D多问问题，引发思考 E将短期成果视觉化、看板化、听觉化和史册化 正确答案:A B C D E 判断题 1、变革领导者如果缺乏系统思考能力，他推动的变革很有可能会出现问题（10 分）
团队变革领导力沙盘 -----领导的核心能力沙盘 【课程背景】: 互聯網時代下“领导力和领导人才“在中国是稀缺资源 在今天互联网思维的时代，有的企业爆发式发展，很短时间规模迅速膨胀，有的企業一夜之間處在轉型變革的風口浪尖。高速发展的企业发展究竟是昙花一现还是持续稳步增长，面臨轉型變革的企業是否能實現華麗轉身？仅有好的市场机遇，不能保证企业持续长久的盈利；仅有管理的规章制度，并不意味着企业整体能力的提高。要想使企业具有持续的竞争能力，在快速变化的环境中，既能灵活应变，又能保持“内部秩序”，企业需要打造组织的整体能力。为此，“有力的领导”是企业成长、变革和再生的最重要关键因素。遗憾的是，领导力注定是短缺资源。 领导者是可以系统培养的 “造船不如买船，买船不如租船”的观念，是不能长久的。对于企业规模增长很快的中国企业来说，要及早开始注意培养管理者的领导力，挖掘他们的领导潜能，并从员工中寻找具有领导能力的人才并对其进行培训，这样才能在一个快速变化的市场里获得生存的空间，取得持续发展。 本沙盘课程针对卓越领导者核心能力培养设计，通过真实的沙盘情景模拟，真实地模拟体验，从而感悟和训练领导者的核心能力。
【課程目標】： ?认识领导力和团队合作的重要性，使自己团队的行动与团队共同理念保持一致； ?建立领导者的信誉、提升领导者的前瞻能力，以身作则，为团队树立榜样； ?提升领导者带团队的能力，激发共同愿景，追求卓越； ?让领导者使团队形成相互信任、良性冲突、兑现承诺、提升责任、聚焦结果的氛围； ?学习变革的周期、领导的风格，从而有效领导变革； ?激发领导者突破现状，提升激励他人的能力，带领团队迎接挑战； ?基于成果导向的实战沙盘练习设计，掌握行动学习促动技术的操作流程、方法和工具； ?融合应用众多企业咨询实战经验，应用行动学习促动技术,促发团队内生智慧。 【适合对象】：企业中高层管理者，人数要求40人以内。额外增加一人增加258元。 【课程时间】：2天（12小时） 【主讲老师】：邱柏森 【本课程的独特价值】： 1、讲师的大集团企业副总主抓领导素质能力提升的经历使效果更有保障。 2、本课程认为领导力是良好的自我修养和有效工作方法的结合：即不仅有良好的 个人品格和魅力得到追随者的认同，而且有正确的工作方法处理问题并取得意 想不到的效果的能力。 3、不同于其他课程只讲空泛的领导力法则，而缺乏具体运用落地的方法；本课程 结合讲师及其他优秀管理者的实际工作经验为学员生动诠释领导力的运用， 将看似高深的领导艺术变成好记的口诀、易学易用的具体工作方法。 4、本课程中可随时针对学员提出的具体问题现场进行解答和模拟，立竿见影地给 出解决方案。 5、课程大量案例都出自讲师亲身工作经历，总结提炼出的领导工作方法实用易用， 是教科书无法提供的。
摘要 (1) 1.变革型领导研究背景、目的及意义 (2) 1.1变革型领导的研究背景 (2) 1.2变革型领导的研究目的 (2) 1.3变革型领导的研究意义 (2) 2.国内外学者对变革型领导的内涵和结构研究 (3) 2.1国外学者对变革型领导内涵的研究 (3) 2.2国内学者对变革型领导的内涵研究 (5) 2.3变革型领导的结构研究 (5) 3.变革型领导作用效果及机制 (6) 3.1变革型领导与工作态度和动机 (6) 3.2变革型领导与工作绩效及行为 (7) 3.3变革型领导与员工创造性及组织创新 (8) 4.变革型领导的影响因素 (9) 4.1领导者的自身因素 (9) 4.2同级领导者及下属同因素 (9) 4.3组织层面因素 (10) 5.局限性及未来研究方向 (10) 6.本文的贡献 (11) 参考文献： (12)
摘要 领导是一个组织的领军人物，他对组织的重要性不言而喻，所以本文通过对相关文献的阅读，回顾了变革型领导的内涵和研究结构，对变革型领导的作用效果以及机制和影响因素进行了综合分析，最后提出了现在研究的存在的不足及未来的研究方向，希望对以后该领域的研究有一定的借鉴意义。 关键词：变革型领导；结构；效果与机制；影响因素
1.变革型领导研究背景、目的及意义 1.1变革型领导的研究背景 变革型领导研究对企业的发展具有重大意义，尤其是在进入知识管理的21世纪，企业比以往面临着更多更严峻的挑战。首先，进入 21 世纪，全球市场开放度不断扩大，企业间竞争更为激烈，组织内外部商业环境变化加速，日趋复杂。外部商业环境复杂性主要来自市场，包括政府政策和管制的变化、竞争对手策略的变化、顾客需求和期望的变化等；内部环境变化则主要来自提升组织效率、灵活性和成长性所带来的挑战，这也是组织领导和经理们面临的核心挑战。其次，在知识经济时代，企业创新管理制度和水平在很大程度上决定着企业创新能力和动态适应能力。知识经济时代的企业是基于知识的组织，其基本特征是知识的产生、转移、运用、整合和保护（即创新知识）成为企业主要的、难以识别和模仿的无形资产和竞争优势之源。另外，企业创新管理实践中遭遇的问题和困惑，尽管许多企业高层对创新非常重视，但实际创新绩效却不尽人意。面对环境变化及这些管理难题，对变革型领导的研究显得尤为重要。 1.2变革型领导的研究目的 领导行为是组织行为研究的重要领域，它影响下属的工作态度、目标、价值观念和行为方式，对群体或组织目标的实现有着重要的作用。长期以来对于领导行为的研究是多方面的，本文选取变革型领导这一主题进行研究，通过对大量文献的阅读，希望了解变革型领导的测量和结构的研究以及变革型领导对组织绩效影响的研究。 1.3变革型领导的研究意义 变革型领导理论是近二十多年来西方领导理论研究的热点问题，并已成为领导学研究的新范式。领导者在一个企业或者工作团队中的重要作用是不言而喻的，尤其是在21世纪这样一个瞬息万变的环境中，企业应该拥有更加灵活性、横向性、开放性和创造性的组织结构，而能够主导这样的经营环境的新型领导能力之
变革领导力 课程背景: 未来就在今天,只就是不均匀的分布！！！ 移动互联时代来了,移动互联网正在成为未来商业的新操作系统,所有的商业都将运行在这个操作系统上,运行在移动智能终端上。移动互联网不就是技术,不就是工具,不就是试验田,移动互联网就是主战场,就是新跑道,就是未来所有行业、所有企业、所有组织的新运行平台。 移动互联网改变的绝不仅仅就是交流方式,而就是深刻的改变着我们的生活,她会时时刻刻渗透到我们生活的每一时、每一刻、与每个角落。在这种情况之下,人们的生活方式变了,思维模式与认识世界的方式变了,甚至人们的价值观也在慢慢变化,过去企业赖以生存的基础发生了根本性的偏移,甚至传统经营理论与管理理论赖以存在的基础都已不在的时候,企业家们,您准备好了不？ 应对不可预知的未来,所有的企业,每一个企业家只有一种选择——变革！唯勇于变革才可生存,唯变革才能突围,但就是“不转型等死,转型找死”的魔咒就在眼前,要想变革绝非那么容易,变革失败的几率甚至超过成功的几率,成功变革的关键要素就是什么？如何才能推动变革成功,提高变革转型的成功率？也许约翰科特博士的变革领导力能够给我们较为清晰的蓝图与答案 培训受众: 企业董事长、总经理、副总经理以及高层管理人员或中层管理者。 课程收益: 如何在复杂的变革中展现卓越的领导力。 如何在最短的时间内准确了解变革领导力的核心要素。 如何在最短的时间内深刻认识变革领导力的真正心法。 如何通过六层修炼迅速打造卓越的领导力。 课程大纲 一、唯变革才可应对新常态 1、现代社会环境的变化趋势 2、哪些因素导致企业产生变革动机 3、讨论:您对变革与企业生命曲线关系的理解 二、变革过程中的角色认知 1、领导力就是变革的驱动力
“组织变革领导力”——应对转型阻力的动力源泉 “组织变革领导力”——应对转型阻力的动力源泉 管理者的领导力是引领企业变革、优化组织系统、发掘员工潜力、赋予员工动能、激发协同团队行为，以实现战略目标的动力源泉。 一. 中国转型企业对领导力的要求有什么不同？ 领导力——关于什么是领导力，不同的人会给出不同的答案。基本上大家比较认同的本质内容是：领导力就是带领大家将目标变为现实的能力。 领导力的核心——基于这样的本质认识，领导力的核心内容就是如何让员工的行为与企业目标、组织系统、企业文化的要求有效结合，让员工在企业的组织系统中发挥能动作用、实现企业的战略目标。由于影响员工行为能力与效果的因素既涉及员工内在的行为动力问题，也涉及支撑限制员工行为方式的外在组织系统因素问题。那么，领导力的范畴就应当既要关注人的思想与心智，通过影响员工的思想意识、价值观念，达到改变员工行为态度、行为能力的动力问题；同时，也不能忽视影响员工行为的外在系统和文化环境制约问题。 组织领导力——对于不同性质、不同发展阶段的企业，企业家们对于领导力的内涵又赋予不同的内容要求。在传统的西方企业里，由于企业的文化和组织系统比较完善、稳定，领导力比较多的是指管理者个人通过影响别人、激励别人实现目标的能力，偏重于管理者个人在组织中对员工的影响能力，即通常讲的领导力=影响力，不涉及企业的组织系统问题； 但是，在国内快速发展的企业中，由于管理基础不完善、文化建设处于形成的过程中，对于领导力的要求要多一些内容。既需要管理者个人应当具备传统的领导能力基础，比如说组建团队的能力、发展与引领团队的能力、激发员工动力的能力；还必须考虑如何建立与优化组织系统、完善企业文化建设，为员工能力的发挥营造基础的组织支撑平台、有效的价值观牵引和文化激励氛围，通过组织系统支撑、引领员工实现战略的能力。忽视了企业文化建设对领导力的要求、忽视了提升组织系统建设能力的问题，是导致众多外企职业经理人在国内企业丧失领导能力的一个明显特征。 二. 为什么转型企业尤其要关注“组织变革领导力”？ 组织变革领导力——企业转型变革期间，由于员工团体的行为需要适应战略目标、价值观念的调整，变革阻力成为对领导力的一个重大挑战。管理者需要有效处理来自企业价值观转变、组织管理体系转变、员工心态、能力和利益的变革阻力。为了适应企业转型变革战略的要求，重新建立与优化组织系统、澄清价值观念、改变员工态度与行为的能力，成为转型变革时期对管理者领导能力的新的内容要求。因此，转型期间国内企业管理者的领导能力涉及个人领导能力基础、组织系统优化能力、组织变革管理能力三部分，只有具备了“组织变革领导力”，才能算是真正具备了领导团队将目标变成现实的能力。 “组织变革领导力”是转型变革执行力的动力源泉——在《“力”拔头筹——走出中国企业转型困境》中我们谈到，企业转型的本质是组织变革，组织变革的核心工作就是要“以转型战略为导向、以员工行为转变为核心”，建立有效的组织软硬体系来引导、支撑员工的行为、以各种方式方法来帮助员工适应组织系统并实现行为习惯的真正的转变。 在实现转型变革的过程中，企业的领导者既要面对企业快速发展带来的组织系统不支撑问题、企业文化体系不匹配问题、管理者能力跟不上的问题；又要面对转型变革带来的战略模式变革、价值观念调整、组织体系变化、员工行为习惯改变等问题的挑战。 在这个过程中，管理者的领导力是将企业的战略目标、新的企业文化、组织和流程体系、员工和管理者的行为能力有效整合，是消除变革阻力从而实现企业成功转型变革的连接管道和推动力。管理者领导能力的强弱决定着变革进程的质量，管理者的领导力为整个组织的顺利变革提供着变革的动力源泉。
组织变革中如何发展领导力 1. 领导力是实现企业组织变革的关键成功要素 詹姆斯?库泽斯、巴里?波斯纳在他们的经典著作《领导力》一书中对领导力给出的定义是：领导力就是带领其他人走到他们从未走过的地方的能力。这个定义很有意思，它强调了两个理念：一是要带领他人，二是要走到没有走过的地方。宝洁公司对领导力的定义为5E，即：Envision；Engage；Energize；Enable；Execute。5E强调的是领导能力的5个不同的侧面，即能够高瞻远瞩、调动他人积极性、激励斗志、授人以渔和卓越执行。 翰威特通过近70年的管理咨询以及大量企业组织变革的实践，认为领导力是实现企业组织变革的关键成功要素。企业之所以要组织变革，关键是企业当前所拥有的组织能力同企业战略所要求的组织能力之间存在着差距，而弥补这个差距的唯一途径就是实现组织变革。企业要实现组织变革、希望转变组织能力来满足未来战略的要求，在这个过程中，领导力的强弱决定了企业变革是否成功。 首先，领导力决定了企业是否能够意识到组织变革的需求。詹姆斯和巴里认为领导需要把组织带到从未去过的地方。对未来的不确定性的探求是领导力的体现，也只有对这种不确定因素的探求才会带来组织变革的需求。三星集团李健熙在1987年接任会长后，居安思危，在三星如日中天时，引导三星展望未来。经过10年的“新经营”，终于浴火重生，在2003年超过索尼成为全球最大的电子企业。2004年三星的利润相当于索尼的10倍多。Interbrand 与《商业周刊》在2005年7月21日公布的调查显示：在全球品牌100强排名中，三星电子超过索尼，排名第20位，索尼则落到第28名。可以说没有李健熙的领导力，就没有三星的组织变革，也就没有今天的三星电子。 其次，领导力决定了组织变革的方向。在宝洁公司的领导力定义中，我们看到一个有着170年历史的公司，强调领导力首先是强调“高瞻远瞩”，即能够根据今天企业所面临的商业环境，对企业的未来发展提出有前瞻性和有预见性的战略方向。杰克?韦尔奇在上任通用电气CEO六个月后，提出了著名的“数一数二”的战略方向；John Reed在1984年成为花旗银行全球CEO时宣布花旗银行的战略方向是成为真正的全球性整合的金融机构。20多年后的今天，我们看到，通用电气和花旗银行都沿着领导者的战略意图实现了组织变革。 第三，领导力决定了组织变革的执行和落实。组织变革是痛苦的，没有持续的领导力是无法落实组织变革的。1999年，日本的日产汽车与法国雷诺公司联盟，执行长Carlos Chosn担负起组织变革的重任。他向董事会承诺，2000年如果不盈利，他和高管团队集体下台。结果他成功了，在2001年甚至达到7.9％的利润率。Chosn的成功归结为强有力的领导力。他的主要措施包括：废止以年资为基础的晋升制度；改变薪酬制度，采取高薪反映高绩效的做法；变动奖金奖励所有在组织变革成功上有贡献的员工；在全球组织架构下，去除多余的高阶主管职位以及取消所有非必要的应酬预算。