管理大师彼得德鲁克曾经说过人类历史上没有哪个世纪
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第1章
从知识管理看企业行为
没有知识，就不可能对生活作出正确的解释。
——高尔基
为什么今天看来资本转移越来越容易了，可各行各业利润平均化却离我们越来越远？
为什么今天看来知识转移或技术转移越来越容易了，可落后国家与发达国家的差距却越来越大？同样企业与企业之间的竞争力差距仍然在继续扩大?
为什么全球化使资本转移越来越容易了，可资本却仍然青睐于向发达国家流动？
为什么各种各样的餐馆遍地“开花”，但只有麦当劳等几家餐馆变成了世界级大企业？
为什么中国已成为世界上主要的经济体，可中国企业的平均规模却没有与此共同成长？
为什么世界500强企业遍布世界各个角落，而中国这么大的国家却很少有企业能够成为真正的世界500强？
为什么会存在后发优势陷阱？ 企业知识管理实务
2 管理大师彼得·德鲁克曾经说过：人类历史上没有哪个世纪像20世纪那样，经历了如此之多和如此之剧烈的社会变革，这是因为知识替代金融资本成为核心资源，这不仅改变了企业的资本结构，而且也使企业经营行为发生了根本性改变。
我们认为，如今企业依赖于知识，就像人类依赖空气一样。知识的重要性，不仅表现在自身的价值上，还表现在知识对企业决策机制、组织设计、盈利模式等方面都将产生深刻的影响。随着知识成为核心资源之后，高利润不再来自于规模和产量，而是来自于对专有的核心知识技能的拥有与利用上，这时企业追求的不是高产量，而是高附加值，因此，传统的盈利模式和管理系统势必离我们而去。可以毫不夸张地说，近年来，企业发生的所有变革的现象与行为都可以从知识管理上获得有力的解释，而且知识管理也是我们解读企业成败的有效工具。
1.1 从知识管理看企业创建学习型组织的浪潮
有资料显示，目前已有60%的美国企业表明自己为学习型组织。在美国排名前100家企业中，已有40%按“学习型组织”模式进行了彻底改造。①微软公司的比尔·盖茨无论多忙，每月总要为员工讲几次课。在世界级大企业纷纷创建学习型组织并取得明显成效的背景下，国内大中企业及各团体组织也兴起了创建学习型组织的浪潮，这一浪潮的兴起是企业导入知识管理系统的一个重要标志。
首先，“学习”是人们获取、分享和创新知识的一种方式，也是员工将知识与业务进行融合的主要渠道。在知识经济背景下，一个企业知识积累的速度往往决定企业的成长速度，而组织学习和企业并购就成为企业积累或获取知识的两种最基本的途径。其中组织学习尤其关键，其一，组织学习既是一种知识积累的方式，也是一种知识转化为价值的过程；其二，组织学习是一种常规性的知识积累方式，是企业实现成功并购的前提和基础。
当知识成为核心资源之后，企业需要知识就像人类需要空气一样重要，因此，不仅学习是员工有效工作的前提，而且员工的学习方式也是生产方式的重要内容，学习能力成为企业提高竞争能力的唯一有效的途径，因此，彼得·圣吉指出，“未来公司的唯一竞争优势，就在于比竞争对手学习得更快。”在知识经济背景下，没有学习活动，也就没有有效的生产活动，学习活动的重要性在一定程度上超越了人们对生产活动的关注。
其次，员工个体学习能力的提升并不必然转化为组织竞争能力，因为这个转化过
① 张玉党，张秋鸿，邱翠萍，张秋砚．运用学习型组织理论指导企业文明创建，/2006/07/04 第1章 从知识管理看企业行为
3 程需要学习型组织的存在与支持。比如，传统的金字塔组织结构不仅不鼓励员工学习，而且也极大地阻碍了员工知识分享，因此，新型的学习型组织替代传统的组织蔚然成风。科姆（KIM，1993）则认为，几乎所有的组织都会学习，不管其是有意还是无意。学习型组织是指那些有意识地激励组织学习，使个体的学习能力转化为组织竞争能力的一种组织形态；反之，组织对学习听之任之，势必会削弱个体学习能力，甚至会带来组织内的冲突，从而最终导致竞争能力的丧失。因此派得乐（Pedler，1991）等认为，“学习型公司是促使公司中的每一个成员都努力学习，并不断改革自身的组织。”彼得·圣吉指出，学习型组织是这么一种组织，“在其中大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。”本文认为学习型组织的实质是实现员工个体学习的知识和能力转化为企业竞争能力的一种途径和保障，是企业成功地开展知识管理的重要标志。
1.2 从知识管理看企业并购的成败
知识管理的兴起不仅引发了传统组织向学习型组织的转变，而且使企业并购的动机与目标发生了根本性的改变，同时知识管理的水平有助于人们预测企业并购的成败。
1．知识管理改变了并购的动力和目标
随着知识管理的兴起，知识资产价值在企业经营中发挥越来越重要的作用，获取、占有和利用知识资产逐渐成为企业追逐的目标。在传统的经营理念下，企业为了扩大规模，不断寻求并购机会，但进入21世纪，并购的目标不再是扩大规模，而是主要围绕提高知识积累的速度和创新能力而展开。据调查，在20世纪80年代初期及以前的公司并购中，企业支付的并购款中的80%由有形资产构成，剩下的20%才是商誉（知识资产的一种）。进入80年代之后，这种比例发生了根本性改变，并购款的约70%以上均为知识资产而支付的，只有不到30%是为了有形资产（即物质资产）支付的①。据了解，英国石油公司正在重组其全球业务，重组将围绕与88家大公司的资产相联系的知识、技术和工序来进行，可见，知识价值及知识管理的兴起使企业的战略性并购逐步占据主导地位，通过并购获取技术、人才等知识资源成为企业并购的主要导向，越来越多的企业把并购作为企业向外部获取知识资产的一种有效渠道。在以知识为导向的并购活动中，企业重视的是在提高知识资产识别的基础上寻找目标公司，重视知识资产的评估及并购后知识资产的整合等问题。
① 韩经纶．知识共享与风险防范．贵阳：贵州人民出版社，2003，17～18 企业知识管理实务
4 2．知识管理的能力决定企业并购的成败
根据波特对1956—1986年美国企业成长失败率的调查结果显示：新建企业的失败率为44%，合资企业的失败率为50.3%，并购企业的失败率最高达53.4%～74%；而且在并购中，相同领域不同行业的并购失败率为53.4%，相关领域不同行业的并购失败率为61.2%，非相关领域的并购失败率则高达74%。①问题是，为什么企业并购失败率居高不下？为什么并购的失败率会因为领域是否相关而有所不同？为什么我国的企业并购失败率（90%）比外国企业更高?
首先，在知识化的背景下，企业并购是否真正成功，很大程度上并不取决于并购后的规模而取决于能否有效地整合双方企业的知识资产。据波士顿咨询公司的调查报告显示，在并购之前，只有不到20%的公司考虑到并购后如何将并购双方的知识资产整合到一起。可见，造成并购失败率居高不下的根源是并购企业缺乏对知识的整合，最主要的是缺乏人力资本整合的能力。其表现是：这些企业在并购过程中往往将工作的重点放在了目标公司的寻找上，放在了收购价格的谈判上，而对接管后的知识整合缺乏考虑，因此缺乏知识整合的观念和能力是导致这些企业并购失败的真正原因。1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，此后3年累计亏损达5亿美元。到1989年，宏基公司宣布以撤资告终。宏基失败的真正原因就在于人力资本的整合上出现了问题。因为在收购前康点公司就已存在人才断层的危机，收购后宏基公司既无法填补康点公司的人才缺口，也无力解决康点公司人才流失严重的问题，致使宏基以被迫撤资收场，可见，知识整合对成功并购来说，是何等的重要。
其次，非相关领域的并购失败率远高于相关行业的失败率，是因为“隔行如隔山”，非相关行业之间的知识资产存在很大差异，给知识的转移和整合带来了很大的困难，这是因为专业知识的转移和整合往往需要一定的行业经验为基础，否则专业知识的学习与共享就会受阻，从而给并购企业带来的就是整合成本很高、整合速率极慢，所以非相关行业之间的并购成本和风险要远远高于相关行业之间的并购，其中并购成本和风险的大小与知识资产专用性程度呈正相关关系。
此外，与外国企业相比，中国企业的并购失败率有过之而无不及，其原因虽然与政府行政性主导并购具有一定的关系，但是最根本的问题还在于相当比例的中国企业至今仍然缺乏知识资产和知识管理的意识，相当多企业至今还不知道知识管理是何物，因此，真正从知识整合的战略角度考虑并购的企业凤毛麟角，在这样的背景下，企业并购失败率远高于外国企业是一种必然的结果，而要改变这一格局，中国企业就必须提高对知识管理的认识和加快知识管理的进程。联想通过并购IBM PC一跃成为全球第
① 潘江红．从联想收购IBM PC看并购中的财务风险，/20050328/n224898393.shtml 第1章 从知识管理看企业行为
5 三大电脑厂商，而并购后的联想能否形成独特的核心能力恐怕并不取决于它的规模优势，而取决于它并购后的知识整合力度。
1.3 从知识管理看联盟组织的发展
著名管理大师大研前一宣称：“我们进入了联盟时代，只有通过联盟公司才能找到全球市场所要的资源”。美国政府强调说：合资企业“在促进美国经济增长，增强美国的国际竞争力中扮演着关键的角色”。有数据显示，在全球150多家大型跨国企业中，有90%以不同形式结成战略联盟，从1986—1995年，不到10年时间，欧洲、日本在美国的联盟企业数目递增了423%。此外，在世界500强企业中，平均每家拥有60个主要的联盟关系。另一项研究表明，70%的战略联盟没有达到预期的目标，或者被解散。问题是：为什么联盟组织发展如此迅速？为什么战略联盟往往会夭折？
第一，知识管理的兴起推动了联盟组织在全球范围内的迅速发展。
联盟组织日趋增多是因为联盟是不同企业之间客观共享知识资源的一种渠道，而知识管理的兴起又使企业联盟的动机和目标发生了根本变化，即从最初的产品、价格、价格联盟和市场联盟发展到现在的知识联盟。知识联盟与传统联盟的区别是：获取和创造知识是知识联盟的中心目标；知识联盟伙伴之间的关系要比产品联盟密切；知识联盟的参与者范围更广；知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能，知识联盟的目标不仅是在最终产品市场上形成寡头结构，而且要在技术和知识市场上也形成寡头局面。经验表明，当两个企业在资源共享、优势互补、相互信任、相互独立的基础上结成联盟关系后，双方获益颇多，总之，联盟已经从初级“价格合谋”转变为企业之间共享或转移知识资产的一种有效渠道。据调查发现，从联盟的动机看，20世纪90年代，战略性知识联盟主导了战略联盟的发展。《财富》杂志对全球500家跨国集团的研究表明，1970—1990年20年间，有65%左右的企业集团在海外与合作伙伴共同设立研究与发展分支机构或海外实验室。史密斯兰公司1995年在世界上有140个跨国联盟；葛兰素公司有60多个联盟，其中50个是同美国的大学结成联盟。目前世界各大医药公司都同其他医药或生物技术公司建立了知识共享式的联盟。总之，越来越多的企业为了获取战略性资源——知识或技术，不得不采取联盟方式。
