论企业集团资金管理发展趋势

2009年12月山东社会科学SHANDONGSOCIALSCIENCES

#经济学与管理学研究#

论企业集团资金管理发展趋势

史立明

(中国石化财务有限责任公司,北京 100728)

[摘要] 根据国资委2008年要加强央企资金集中管理的要求,鼓励企业集团建立财务公司,本文从企

业资金管理的重要性着手,面对当前企业集团深化改革的实际,通过对企业集团资金集中管理必要性分析,

比较国内外大型企业集团资金集中管理模式的优劣,进一步分析比较企业集团财务公司和集团结算中心功

能区别,提出以集团财务公司为平台建立企业集团现金池的资金集中管理组织形式,并对能否顺利实现企业

集团现金池功能的必要条件保证作了深刻分析,便于确保企业集团资金集中管理效益的实现,进一步推进我

国企业集团资金集中管理水平。

[关键词] 企业集团;资金管理;趋势

[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1003)4145[2009]专辑)0067)03

一、企业集团资金集中管理必要性

资金是企业的/血液0,是维系企业生存的重要保障。

与单一企业相比,集团型企业资金集中管理的重要性更为突

出,体现在以下几个方面:首先,集团企业由于管理层级多、

管理链条长,难以得到实时的全部资金动态信息,因此,集团

企业在运营中隐藏着巨大的资金风险和经营风险。其次,对

于一个拥有多个独立法人企业的集团而言,集团各企业与银

行之间的关系错综复杂,一方面有大量存款资金闲置在商业

银行的众多账户内,另一方面又从多个商业银行贷入了大量

资金,造成资金使用效率降低、资金成本增加。再次,对于内

部交易较多的集团企业而言,把内部交易完全交给银行处

理,繁杂的内部交易势必产生大量的资金在途、三角债务和

相互拖欠。

随着集团企业的发展壮大,许多集团企业由于缺乏对资

金管理足够的认识,管理手段还比较落后,沿用传统的管理

方法日益显示出一些难以解决的问题:

1、由于成员企业多头开户,使得集团企业账面存款减去

账面贷款的余额远远大于集团可支配的资金,需要资金时,

还得继续向银行要求增加贷款,造成集团无法对资金流动实

施有效监控。

2、资金账外循环,流向不清,信息失真。随着企业规模

的扩大,层级的复杂,信息传输的路径越来越长,集团管理层

与具体操作层面存在着巨大的信息不对称。中航油事件、巴

林银行的倒闭都是世界闻名的案例。资金管理的不透明给

集团企业带来了极大的风险。

3、缺乏准确的现金流量预算,无法做到事前计划、事中

控制和事后分析。由于缺乏统一的资金计划、调度制度,没

有银行与企业信息系统的直接对接,所以资金信息传递不

畅,集团管理者拿到的资金情况已经是过时的情况。财务经理或CEO从财务报表上得到的现金流量信息至少是三五天

之前的资金信息,而且会计的口径与掌握资金运营需要的资

金头寸的口径不一致。财务会计、资金结算、投资、融资等信

息集中不起来,致使企业决策者难以实施有效的管理。

4、内部交易形成内部三角债、汇兑费用加大。在一些集

团内部存在着大量内部交易,在没有结算中心和内部结算系

统的情况下极易形成相互拖欠的三角债,同时把大量内部交

易交给银行处理也形成了高额的汇兑费用。

集团资金要管好,发挥效益,就一定要在整个集团内部

有统一的政策和操作平台来解决这些问题,否则就不是集团

而是若干个企业了,也就无法实现集团资金管理的目标。

二、企业集团资金集中管理模式

资金集中管理模式的选择实质上是集团管理采用集权

还是分权管理策略的体现,是根据行业特点和本集团资金运

行规律决定的,要根据自己的实际情况,明确资金管理的集

权程度,才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有

序、动态平衡。根据管理的集权与分权的程度不同,集团资

金集中管理大致可划分为以下几种不同模式。

1、集中监控模式

成员单位定期上报资金调度表或者采用技术手段搭建

一个跨银行的资金集中平台。集团公司对下属公司的资金

管理不干预,在资金使用和用途上,给下属公司较大的自主

权,自主安排流动资金总量,分配不同流动资金所占比例,自

主决定与公司经营有关的各项支出。然而,集团公司对下属

公司的资金借贷规模和负债比例要严格控制,主要是为了控

制下属公司的负债风险,控制企业的金融风险。下属公司借

贷有两种方式,即通过集团公司借贷或者经集团公司批准,

按计划向商业银行贷款。下属公司不能私自从外部商业银

行借贷。672、统收统支模式

统收统支模式是指企业的一切资金收入和支出都集中

在集团资金管理部门。各分公司或子公司均不单独在外部

商业银行设立账号。资金的使用权、决策权和融资权(资金

的/三权0)均掌握在经营者或者经营者授权代表的手中,资

金的/三权0高度集中。这种资金管理模式的优点是:便于

经营者或者经营者授权代表掌握企业资金的收支平衡,提高

资金的周转效率,减少资金的沉淀,控制资金的流出量。但

是不利于调动下属公司或机构开源节流的积极性,降低下属

公司或机构的应变能力,降低集团公司整体经营活动效率和

财务的灵活性,同时资金的收、付、转都需要委托集团结算中

心进行,容易形成支付/瓶颈0;此外,集团下属的独立法人

单位必须对外保持完整的形象,如对外支付增值税时就必须

填写在税务申报登记时所填写的自己的独立账号。另一方

面,所有经营活动都通过一个集中账户来进行,对资金主账

户也增大了许多连带风险。

3、现金池模式/现金池(CashPooling)0是由一组形成上下级联动关系

的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上

的资金收、付、转和相应记账规则组成的。

实际上,集团公司及其下属成员单位均为独立的法人

时,双方均在商业银行开立实际账户,集团账户叫结算中心

或财务公司管理,作为结算业务主账户或称一级结算账户,

集团下属单位开立的账户作为二级结算账户,由协作的商业

银行或者由结算中心自己根据需要或约定进行的在两级结

算账户之间进行资金的上收和下拨。集团公司为其参加集

中结算的下属成员单位在集团结算系统中建立对应的内部

结算账户,用以记录一二级账户之间的债权债务关系。

为了规避风险,集团的资金交易员根据市场波动,随时

调整头寸货币份额,并运用各种衍生金融工具对冲风险、保

值现金资产。在充分控制风险的前提下,可以统一调剂使用

沉淀资金,这正是运用现金池管理的基本工作原理。近20

年来,前面提到的国际著名跨国集团公司或其财务公司与国

际银行联手开发了这一集团资金管理方式,用以统一调拨集

团的全球资金,最大限度地降低集团持有的头寸。

4、预算驱动拨款模式

预算驱动拨款模式是资金集中管理业务中资金收支预

算与资金结算的有机结合,它不仅解决了预算对结算的控制

问题,同时也解决了根据不同资金的性质将资金按时、按量

自动回拨的问题,提出了从根本解决因资金集中结算而形成

的工作大量集中的可行办法。

从预算对资金结算的控制方式来看,预算驱动模式可分

为定额管理模式、总量管理模式两类。

定额管理模式是指下属公司在上报资金使用申请时必

须按集团统一制定的预算项目填报金额明细用途和具体金

额,即一事一单地提交付款委托书,结算中心按预算项目逐

笔审批、拨付或受托付款,同时以预算项目为指标监控和考

核额度执行情况。在资金计划内,下属公司有权自行安排流

动资金,融资权、固定资产投资决策权归集团公司统一控制,

资本性支出必须经过集团公司审批,超计划的收益性支出必须补报预算。这种资金管理模式适用于资金流动规律性不

强、经营业务多元化的集团企业。

总量管理模式同样要求下属公司在上报资金使用申请

时必须按集团统一制定的预算项目和预算表格要求填报金

额明细,但结算中心对其下属公司采取在一定的时期内控制

资金总量的办法管理下属公司的资金,在具体拨付时按资金

预算项目的预算汇总数一笔拨付给下属公司,下属公司可在

此总量内自行逐笔安排使用,对外付款,该种模式的优点是

能借助于软件系统形成预算驱动结算的自动化流程,大大降

低结算中心的日常工作量。这种资金管理模式适用于有稳

定的现金流入和流出,经营范围较固定的集团企业。

在集团公司发展的初级阶段,集团的组织不庞大、资金

管理不十分复杂,资金管理仅仅是财务部门的一个管理职

能。没有独立的组织专门的制度,更没有专业的系统,这种

局面在集团公司发展到一定规模以后对集团资金管理的局

限性日益明显。

国际上大型企业集团纷纷建立了与会计管理体系并行

的/Treasury0组织,Treasury可以直接译为/司库0或/资金管

理部0。司库管理本是一个财政概念,是只用来保存公共收

入,以应付政府支出所需的地方,如金库和国库。但在大型

企业集团内这一概念得到了引用和深化,成为资金管理中的

核心内容。以美国通用电气公司(GE公司)为例,GE司库

就是为全球各地的成员单位提供融资、现金管理、外汇交易

等全方位的资金服务功能。GE为自己的司库制定了六大铁

律:坚定不移地推行集中司库结构、将所有资产用利率和货

币匹配、集中管理外汇风险、现金只属于GE公司、根据货币

来管理现金而非根据业务经营单元(产品线)来管理现金、

司库不是GE的利润中心等,这实际上已成为现代司库管理

的榜样,成为大家了解和推行司库管理普遍遵守的基本原

则。当然,由于全球各国金融和政策环境的不同以及各大集

团管理目标的差异,司库管理也呈现出了各不相同的特点,

其中许多新的管理手段和方法也层出不穷,使得司库管理也

在实践中得到了迅速成长。从司库管理的现状来看,现金池

管理(CashPool)和净额清算管理(Netting)已发展成为两个

重要的管理手段。

当然,在实际工作中各种业务模式是混合使用的。资金

计划的精度会逐步提高、纳入集团资金统一集中管理的资金

比例会越来越高。随着业务需求的变化和管理水平、预算水

平的提高,许多集团公司的资金计划管理与结算业务的结合

日益紧密。

三、企业集团资金集中管理组织形式

集团资金管理组织主要存在主银行制、集团结算中心和

集团财务公司三种模式。根据中国情况,大型集团公司的专

业资金管理组织目前存在后两种方式:集团结算中心和集团

财务公司。

(一)集团结算中心和集团财务公司的区别

(1)财务公司弥补了结算中心的功能受限问题。

财务公司的合法金融企业定位,将可以回避集团企业资

金结算中心的性质定位问题。集团资金结算中心是按/准银

行0运作方式运作的。它在集团内吸收存款、发放贷款,办理68